5 voordelen en 6 nadelen van de Balanced Scorecard | De praktijk

De voor- en nadelen van de Balanced Scorecard

Geschreven door

Hoe bereik je succes met een balanced scorecard? Wat zijn de voordelen, nadelen, en belemmeringen?

Naar de kennisbank

Succesvoller zijn met de BSC

De Balanced Scorecard (BSC) is een bekend managementmodel voor het formuleren, communiceren, meten en managen van je organisatiestrategie. In de praktijk zien we naast de vele voordelen ook een paar nadelen. Om de Balanced Scorecard succesvol te kunnen invoeren en toepassen moet je de voor- en nadelen kennen. Juist op de nadelen ontstaan problemen bij de invoering. Of om die reden beginnen bedrijven er maar niet aan. Hierdoor falen organisaties in hun strategische initiatieven en het uitvoeren van hun strategie. Wanneer je aan de slag gaat met de BSC is het daarom belangrijk om goed de voor- en nadelen van het gebruik van de Balanced Scorecard te kennen.

Voordelen van de balanced scorecard

De BSC is een makkelijk te begrijpen concept. Je verkijgt inzicht vanuit vier perspectieven. Daarmee ben je in staat om de causale relaties tussen die perspectieven te illustreren. Denk aan de relaties tussen klanten, processen, financiën en leren & groei. Dit leidt tot een aantal belangrijke voordelen.

1. Meer focus

Gezamenlijke strategie-ontwikkeling en performance monitoring zorgt voor focus. De BSC zorgt voor een organisatiebreed bewustzijn en gerichtheid (focus) op de kritieke succesfactoren. Kaplan en Norton spreken van de ‘strategy focused organisation’. Ze zien dit als een belangrijk unique selling point van het BSC-concept. De waarde van het hebben van focus is dat binnen de gehele organisatie iedereen zich bewust is van een beperkt aantal factoren die succesbepalend zijn. Het BSC concept geeft dus richting (focus). Dat geeft mensen helderheid en zekerheid. De motivatie neemt toe als medewerkers daarnaast weten waarom zijn of haar bijdrage nodig is om de strategie te realiseren. Door het inzicht in de organisatiedoelen en in wat de eigen rol van de organisatieleden tijdens de weg naar dit doel is, gaat de organisatie meer gefocust werken.

2. Op elkaar afstemmen van doelen

Het gebruik van de BSC dwingt min of meer af dat je de (lange termijn) strategische planning en de (kortetermijn) action-planning en budgetplanning met elkaar verbindt. Dit leidt tot positieve effecten op de uiteindelijke prestatie van de organisatie. De BSC vult het gat tussen een strategisch concept en de daadwerkelijke realisatie van de strategie. Bij deze verbinding spelen de vier perspectieven een grote rol. Door het invoeren van de BSC zal een organisatie beter in staat zijn om ‘strategy orientated action planning’ te realiseren.

Met andere woorden: de BSC draagt eraan bij dat de activiteiten en processen van de organisatie ook daadwerkelijk aansluiten bij de overkoepelende strategie. Ze zijn dus in lijn met het organisatiebrede doel. De Waal en Cournet formuleren het zo: de BSC zorgt dat je strategische doelen kunt uitlijnen met doelen lager in de organisatie. Dit heeft als doel om ‘congruence’ te behalen tussen alle activiteiten van afdelingen, teams en individuen.

3. Completere beeldvorming

De BSC brengt als basisprincipe de financiële en de niet-financiële perspectieven met elkaar in verbinding. Zo bevorder je het langetermijndenken van de organisatieleden. Het zijn met name de niet-financiële maatstaven die ervoor zorgen dat er een compleet beeld ontstaat over het business model en de strategie. Hoe? Doordat je alle cruciale aspecten (kritieke succesfactoren) per perspectief kunt gaan analyseren. Het is deze vorm van compleetheid die het mogelijk maakt de realisatie van de gekozen strategie te monitoren.

De meer specifieke voordelen die verbonden zijn aan het gebruik van niet-financiële indicatoren zijn de onderstaande:

  • Ze sluiten beter aan op strategische (lange-termijn) doelen. Je formuleert ze meestal in niet-financiële termen. Vaak zijn financiële indicatoren, zoals bijvoorbeeld nettowinst, in essentie kortetermijndoelen.
  • Ze maken de meting en beschrijving van immateriële activa mogelijk. In veel ondernemingen is dat bepalend voor het onderscheidend vermogen. Financiële indicatoren kunnen alleen materiële activa in beeld brengen.
  • Ze hebben een relatie met de toekomstige winstgevendheid. Sommige grote uitgavenposten, zoals onderzoek & ontwikkeling, kwaliteitsprogramma’s en marketing, vragen op korte termijn grote budgetten. Op lange termijn zijn het juist de kurken waarop het bedrijf drijft. De (niet-financiële) meting van hun effect moet je daarom tegenover de uitgaven zetten.

4. Bevorderen van informatie-uitwisseling

De BSC zorgt voor een meer open manier van informatie-uitwisseling. Waarom? Omdat de gehele organisatie gericht is op het behalen van onderling samenhangende doelen en subdoelen. De organisatieleden zullen om de scores te interpreteren geneigd en daardoor bereid zijn om informatie met elkaar uit te wisselen. Dit wordt nog versterkt als bij ze bij het opstellen van de scorecard (en de strategy map) gezamenlijk de strategie formuleren. Het bewerkstelligen van consensus binnen het management over de te volgen strategie is een sterk punt van de BSC volgens Kaplan en Norton zelf. Consensus vooraf stimuleert informatie-uitwisseling achteraf.

5. Betere interne communicatie over de strategie

De visualisering van doelen en succesfactoren met de BSC is aansprekend. Daarom kan je de BSC als communicatiemiddel voor je strategie gebruiken. In de eerste plaats kan je voor alle werknemers snel een overkoepelend beeld schetsen van de organisatiestrategie. Met behulp van de BSC, en vooral de strategy map, kan je de leden van alle organisatielagen laten zien hoe de puzzelstukken van de strategie in elkaar passen.

Verder heeft de BSC een monitoringfunctie. De meetresultaten kun je communiceren om te laten zien hoe de organisatie presteert. En belangrijker: of je de strategie realiseert. Bij de uitwerking van de BSC naar teams leren medewerkers wat hun rol is in het bereiken van de strategische doelen. Dit is de plek waar je activiteiten verbindt aan de strategische doelen en succesfactoren. Dit leidt nogal eens tot ‘lagere scorecards’, dat wil zeggen scorecards dit van de topcard zijn afgeleid. Met deze scorecards kan je de bijdrage aan de strategierealisatie van de teams zichtbaar maken.

Nadelen van de balanced scorecard

Behalve dat er aan de BSC interessante voordelen zijn verbonden, zijn er bepaald ook nadelen. Een belangrijke indicatie hiervoor is natuurlijk de nogal hoge faalkans die diverse auteurs aangeven. Onderzoek laat zien dat die van ca. 70% in 1998 naar circa 55% gedaald is in 2005. Toch is dit percentage nog steeds aanzienlijk. De centrale conclusie kan dan ook niet anders zijn dan dat het concept weliswaar goed overdraagbaar lijkt, maar in de praktijk niet eenvoudig realiseerbaar blijkt. De nadelen van de BSC kun je dan ook eenvoudig herleiden naar problemen die worden opgeroepen bij het realiseren van implementatie-condities.

1. Oorzaak en gevolgrelaties lastig te bepalen

Bij de BSC kan er een ‘over-complexiteit’ ontstaan bij het afleiden van oorzaak- en gevolgrelaties tussen de kritieke succesfactoren. In de praktijk staat ‘alles met alles’ in verband. Sommige oorzaak- en gevolgverbanden tussen succesfactoren hebben een duidelijke richting. Maar heel wat verbanden zijn ook wederkerig. Dat bemoeilijkt het leggen van eenduidige oorzaak- en gevolgrelaties. Het vaststellen hiervan met een groep managers vraagt mede daarom om een gedisciplineerd en hoog niveau van vergaderen en discussie. Nogal eens lukt het managers niet goed om in de mappingsessies het overzicht te behouden. Daarnaast vinden ze het moeilijk om de cruciale oorzaak- en gevolgrelaties tussen de kritieke succesfactoren te selecteren en uit te leggen.

2. Het kost veel tijd

Dit punt hangt met het voorgaande samen. Het ontwikkelen van de BSC kost een aanzienlijke en vaak onverwacht grote hoeveelheid tijd, moeite en managementcapaciteit. Dit staat haaks op de charme van de eenvoud die de BSC uitstraalt. Het aanvankelijk enthousiasme over het maken van ‘een simpele A4 met KPI’s’ kan omslaan in teleurstelling. De waarde van een BSC hangt voor een belangrijk deel samen met de zorgvuldigheid en consistentie in het ontwikkeltraject. Het ontwikkelen en invoeren van het BSC concept vergt daarom een hoog kennis- en inlevingsniveau van diegenen die de BSC ontwikkelen en de invoering begeleiden. Men moet tijd nemen om de juiste koers te zoeken en te vinden. Het terugvallen op stafdiensten of een managementconsultant kan dan helpen, maar dit kan weer gemakkelijk voor acceptatieproblemen zorgen. Binnen het MKB en organisaties die niet gewend zijn aan dit type projecten kan het moeilijk zijn om voldoende capabele medewerkers te vinden. En zo dit al lukt, dan kunnen deze medewerkers niet altijd voldoende tijd vrijmaken voor het project.

3. Informatie-infrastructuur nodig

Als de BSC en de strategy map klaar zijn, is het meestal nodig om een nieuw en uitgebreid informatiesysteem te installeren. Dat systeem produceert periodiek de scorecarddata en noem je business analytics. De meeste organisaties hebben hun financiële systeem wel op orde. Voor wat betreft het financiële perspectief kun je dan in het algemeen weinig problemen verwachten met financiële data. De niet-financiële perspectieven vragen echter vaak om informatie die tot dan toe nog niet of nog niet in de gewenste vorm in de organisatie aanwezig is. Het probleem is dus dat de data-infrastructuur van de onderneming vaak niet toereikend is om de performance indicators voor alle perspectieven snel te kunnen opleveren. De BSC verliest dan snel zijn waarde. Het management gaat dan gewoon door met het exclusief sturen op de financiële indicatoren.

4. Problemen verbonden aan het gebruik van niet-financiële indicatoren

Ten aanzien van het gebruik van niet-financiële indicatoren is een aantal specifieke moeilijkheden en nadelen te benoemen.

  • Het meten van niet-financiële indicatoren vraagt een forsere investering dan aanvankelijk is voorzien. Zowel in tijd als geld. Zie hiervoor ook de punten 2 en 3. Om die reden wil men nog wel eens zijn toevlucht nemen tot het meten van een KPI ‘die in de buurt komt’. Dan kan je echter de vraag stellen of deze KPI wel relevant is voor de betreffende succesfactor.
  • Niet-financiële indicatoren zijn vaak moeilijk tot niet te aggregeren. Je kan ze niet optellen of vergelijken. En er is geen ‘grote gemene deler’. Er zijn bijvoorbeeld geen eenheden kwaliteit, satisfactie, leergedrag of innovatie.
  • Niet-financiële indicatoren zoals klanttevredenheid kunnen vanwege moeilijk oplosbare meetproblemen niet betrouwbaar zijn.

Klanttevredenheid bijvoorbeeld wordt nogal eens gemeten met een enquête. Maar dit is een indirecte meting waarbij ook de frequentie en de wijze van afnemen invloed hebben op de betrouwbaarheid. Een ander voorbeeld van een dergelijk meetprobleem is het meten van medewerkerstevredenheid met (grote) intervallen van een jaar of twee jaar. Tussentijds signaleert men de wijzigingen niet. Daarnaast kan het moment van afnemen de resultaten sterk kleuren.

De waarde die gehecht wordt aan de in de BSC opgenomen niet-financiële indicatoren is gebaseerd op de onderliggende hypothesen. Het is mogelijk dat deze hypothesen niet sporen met de werkelijke oorzakelijke verbanden. In dat geval richt je je maar op indicatorwaarden die een minder sterke link met de gewenste resultaten hebben. Dit bezwaar is niet definitief te ondervangen. Het werken met causale relaties is juist het kenmerk van de Balanced Scorecard-methode. Slechts door het inrichten van een continu proces van strategie-ontwikkeling en -bijsturing kun je foutieve hypothesen ontdekken. Zo kun je ze hopelijk tijdig vervangen door nieuwe, betere hypothesen. De cyclus observatie, analyse, synthese, actie moet je dus steeds weer doorlopen.

5. Gevaar van information-overload.

De gedachte achter de BSC is dat een kleine set indicatoren voldoende informatie oplevert om de realisatie van de strategie te monitoren. Dat is tevens de charme. Het selectieproces van deze ‘vital few’ indicatoren is lastig. En juist daarom sluipen de ‘trivial many’ indicatoren gemakkelijk naar binnen. Door het toelaten van minder relevante prestatie indicatoren neemt de hoeveelheid op de scorecard gemakkelijk drastisch toe. Dit kan snel leiden tot ‘information-overload’. De BSC is dan zo uitgebreid geworden dat hij geen snel overzicht meer biedt. De oorspronkelijke bedoeling ‘alles op een A4’ kan je dan niet meer realiseren.

6. Kopiëren of standaardiseren van de balanced scorecard

Gemakzucht, of de behoefte aan uniformiteit leiden er nogal eens toe dat een organisatie de BSC van een andere organisatie grotendeels overneemt of kopieert. Dit leidt tot tijdwinst in het ontwikkeltraject. Maar deze werkwijze kan het potentiële positieve effect van het concept BSC significant reduceren. Ook al hebben bepaalde organisaties, bijvoorbeeld business units, gemeenschappelijke karakteristieken, het uitgangspunt is dat elke organisatiestrategie unieke eigenschappen heeft. Hiermee moet juist bij de opbouw van het prestatiemanagementsysteem veel rekening worden gehouden. De BSC is dus eerder een strategische theorie – samenhang tussen de vier gedefinieerde perspectieven – dan een gestandaardiseerd strategisch instrument. Dit zien mensen nog wel eens over het hoofd. De BSC van iedere organisatie, en ieder organisatieonderdeel is uniek.

Belemmerende factoren bij de invoering

Naast de hier genoemde nadelen, wil ik wijzen op enkele factoren die het gebruik in de praktijk van de balanced scorecard kunnen belemmeren.

1. Hyperconcurrentie

Wanneer je organisatie in een competitieve en snel veranderende markt opereert (hyperconcurrentie), dan is het noodzakelijk dat je de strategie frequent kan bijstellen of aanscherpen. De monitoring van de strategie vraagt dan om het snel kunnen aanpassen van de BSC. Het is de vraag of onder deze omstandigheden een relatief inflexibel prestatiemanagementsysteem zoals de BSC, wel zo geschikt is. Brignall bekritiseert de onbalans binnen de BSC met betrekking tot de stakeholders. Naast de klant, de werknemer en de aandeelhouder, zijn er volgens Brignall meer stakeholders die bij de BSC moeten worden inbegrepen. Denk hierbij aan de sociale context en de omgeving. Deze twee laatste componenten neem je bij de BSC normaliter niet mee. De oplossing hier is ‘out of the box’ denken en een dergelijk perspectief toevoegen.

2. Mr. Balanced Scorecard

Baraldi en Monolo wijzen er op dat het succesvol invoeren van het concept BSC het blijvende commitment van zowel het top- als het middenmanagement vereist. Zonder dit commitment kun je de BSC niet optimaal implementeren. Ze gaat dan niet haar vruchten afwerpen. Nu is bekend dat de aandacht van het topmanagement na de lancering van de BSC nogal eens verschuift naar een ander topissue. Het commitment verschuift. Binnen sommige organisaties wordt deze verschuiving nog bespoedigd doordat de complexiteit van de BSC te groot is geworden. Zie hiervoor ook punt 5. Het risico is groot dat de controller, waarvan wordt aangenomen dat deze wel met die complexiteit kan omgaan, dan ‘mr. BSC’ wordt. Zie ook ons artikel ‘De waarde van de BSC voor de accountant en controller’.

3. Er bestaan geen universele succesmodellen

Naast de bovenstaande voor- en nadelen wil ik ook een meer methodische opmerking maken. Die geldt overigens voor veel bekende (standaard)modellen. Managementmodellen, zoals de BSC, het INK-managementmodel en de value based scorecard hebben face-validity. Ze bieden op het eerste gezicht veel houvast. Dergelijke modellen zijn aansprekend en nodigen uit om te volgen en te gebruiken. De BSC valt ten dele ook in deze categorie. Hij biedt een duidelijk raamwerk met 4 perspectieven. Maar vooral het feit dat de gebruiker een spoorboekje met standaardkeuzen wordt voorgelegd kan tot ongewenste bijeffecten leiden. Bij het hanteren van dergelijke standaardmodellen moet je dan ook de nodige zorgvuldigheid in acht nemen. In relatie tot het opstellen van een BSC moet de gebruiker:

  • ervoor waken dat het ‘een invuloefening’ wordt. De creativiteit en denkkracht vallen weg en dat is nu juist essentieel in een strategie-ontwikkelingsproces
  • kritisch de normativiteit van de uitspraken van Kaplan en Norton beoordelen. Je weet namelijk niet altijd of de uitspraken relevant of van toepassing zijn in de gegeven situatie
  • beseffen dat er geen universele succesmodellen bestaan. Het gaat steeds om maatwerk. Je moet steeds het eigen onderscheidend vermogen scherp voor de geest halen. Alleen zo maak je je eigen strategie meetbaar en succesvol.

Niet slaafs volgen

Het is daarom verstandig om bij het opstellen van strategy maps en het opstellen van de BSC de inzichten van Kaplan en Norton wel te gebruiken, maar deze niet slaafs te volgen. Dit geldt zeker voor kleinere organisaties, maar eigenlijk voor alle organisaties. Voortdurend moet je bezien of het resultaat recht doet aan de specifieke strategische situatie van je eigen organisatie. Wanneer dat zo uitkomt moet je niet schuwen om elementen of perspectieven weg te laten of aan te vullen. Op die manier waak je ervoor dat het instrument (te) leidend wordt en je verkeerde doelstellingen formuleert. We bedoelen hier doelstellingen die je beter door andere kunt vervangen omdat die wel de strategische opzet van de organisatie weergeven. Ook al passen die mooi in de opzet van Kaplan en Norton.

Overigens doen Kaplan en Norton dit zelf ook. In hun boeken geven ze een als recept geformuleerde aanpak weer. Uit diverse praktijkvoorbeelden blijkt dat ze daarvan afwijken omdat ze het recept voor de gebruiker meer herkenbaar willen laten zijn.

Strategische verandertrajecten: geen sinecure

Tot slot een relativerende opmerking. In de praktijk blijkt dat de vaardigheid om strategie succesvol uit te voeren en te managen veel belangrijker wordt gevonden dan de intrinsieke kwaliteit van de strategie. En juist het succesvol vormgeven en leiden van strategische verandertrajecten is geen sinecure. Het in deze bijdrage beschreven concept is hierbij ‘slechts’ een hulpmiddel. Het gevaar bestaat dat de methodische stappen van het concept schijnzekerheid geven aan het management. En dat het de aandacht afleidt van de eigenlijke oorzaken achter het niet succesvol bereiken van strategische doelen. Denk daarbij dan aan inadequate sturing door het management of disfunctionele sociale processen in de organisatie. Het concept mag je dus niet verabsoluteren. Gebruik het als strategisch kader om tot een eigen strategisch managementproces te komen.

Reageer op dit artikel van Leo Kerklaan

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met 5 voordelen en 6 nadelen van de balanced scorecard (de praktijk) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Managing Director

DAAN VAN BEEK MSc

Managing Director

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15