Hoe krijg je je medewerkers in beweging?
De meest gestelde vraag tijdens managementtrainingen is: hoe krijg je je medewerkers in beweging? Als het maar werkt willen managers van alles doen: iets voor hen bedenken, instrumenten inzetten, hen naar een cursus sturen, hen overtuigen van het belang van ander gedrag, op de zeepkist klimmen, peptalk houden.
In dit artikel 🕑 3 minuten
Denk na over de verschillende boodschappen
Deze maatregelen zijn echter betrekkelijk willekeurig en succes is zeker niet gegarandeerd. Meer houvast geeft een intern communicatieplan tijdens het implementatieproces. Hierbij ga je van tevoren nadenken over de verschillende boodschappen die je wilt communiceren: de sense of urgency, het belang van ambitie en doelstellingen, het uitwerken van de doelstellingen en de gevolgen op de werkvloer, de vorderingen tijdens de rit en de eerste resultaten. Deze vorm van interne communicatie is enorm belangrijk. Waarom? Hij moet het gat dichten tussen ‘de kopgroep’, degenen die bedenken en beslissen welke kant het op moet, en ‘het peloton’ dat op de pedalen moet gaan staan om de veranderingen te doen slagen.
Tien onderwerpen voor het communicatieplan
- Plan enkele bijeenkomsten, bepaal schriftelijke uitingsvormen
- Geef de organisatiecockpit een vaste plaats op de agenda van het MT
- Laat iedereen zien hoe de organisatiecockpit eruit ziet, licht dat toe
- Leg uit wat de relatie is tussen organisatiecockpit en prestatiemanagement
- Geef aan welke externe en interne oorzaken dat nodig maken
- Communiceer wat de organisatiedoelstellingen zijn
- Leg uit hoe het invoeringstraject eruitziet
- Laat de medewerkers aan het woord over de bereikte resultaten
- Vier met elkaar de successen
- Maak onderscheid tussen de prestatiedoelen en hoe je die wilt bereiken
Het ouderwetse gesprek
Nog steeds steekt ‘het ouderwetse gesprek’ daarbij met kop en schouders uit boven alle andere communicatiemiddelen. Het is het meest op maat gesneden middel en daarom ook uitermate effectief in te zetten. Immers zender en ontvanger communiceren rechtstreeks met elkaar. Medewerkers horen het graag van ‘de baas zelf’ omdat ze dan direct kunnen zien of hij het echt meent. In de praktijk krijgt echter het informatie verstrekken door de organisatie (via personeelsblad, brochure, of videoclip) vaak veel meer aandacht dan het ingaan op de reacties, vragen en kritiek van medewerkers met betrekking tot de implementatie. De noodzakelijke uitwisseling ontstaat dan niet.
Medewerkers motiveren voor prestatiemanagement
Leidt een goede interne communicatie er ook toe dat medewerkers gemotiveerd raken voor prestatiemanagement? Hoe nuttig ook, het motiverende effect blijft beperkt. Sommige managers slagen erin om door een goede motivatie de initiële weerstand te reduceren. Zodat de medewerkers niet ‘tegen’ zijn en wel enigszins meewerken. Menigmaal is het effect van de interne communicatie en pogingen om te motiveren echter averechts.
Hoe harder managers duwen hoe minder beweging
De paradox is dat hoe harder managers duwen hoe minder medewerkers in beweging komen. Ook al zeggen organisatieleden ‘ja’, zij doen het niet. De implementatie van prestatiemanagement stagneert. De pogingen van managers om hun mensen te motiveren gaan voorbij aan de intrinsieke motivatie van mensen, de motivatie van binnenuit. Managers die dat constateren worden daardoor (soms onverwacht) gedwongen zich te bezinnen over hun managementstijl. Zij moeten hun stijl aanpassen om beter aan te sluiten op de intrinsieke motivatie van de organisatieleden. De enige manier om te bereiken dat hun mensen zelf in beweging komen en blijven.
Medewerkers de ruimte bieden
Als managers zich bezinnen over hun stijl kunnen ze tot de conclusie komen dat deze de grootste belemmering vormt om mensen zich te laten committeren met de doelstellingen van de organisatie. Ze zijn erachter gekomen dat ze de medewerkers geen ruimte bieden om vanuit de bij hen aanwezige inspiratie, ideeën en ervaringen het uitvoerende werk in te richten of uit te voeren. Dat is even slikken. Er is eenzijdige aandacht voor beheersing en daardoor verdwijnt de intrinsieke motivatie uit beeld. De balans tussen commitment en control is verstoord geraakt.
Het evenwicht in prestatiemanagement
Prestatiemanagement en verandermanagement vraagt juist om een goed evenwicht. In de praktijk zal het nodig zijn om medewerkers meer invloed te geven en ze hun eigen werksituatie te laten inrichten (P. Block, 1987) zie ook onze opleiding procesmanagement. Deze aanpak wordt ook wel empowerment genoemd. Zonder voldoende vertrouwensbasis tussen management en medewerkers zal een stijlaanpassing namelijk niet lukken. Zelfs als het management zijn stijl niet zal willen aanpassen, maar zich wil beperken tot een zo goed mogelijke interne communicatie over de invoering van de organisatiecockpit, is vertrouwen onmisbaar.
