Klantperspectief: 4 strategieën voor het creëren van klantwaarde

Succes bij klanten stuwt je winst omhoog

Succes bij de doelgroep is dé driver om de financiële doelstellingen te kunnen realiseren. De opstellers van de strategy map (de topmanagers) moeten daarom in het klant- en marktperspectief, en daarin schuilt de strategische component, een waardepropositie voor de geselecteerde klantsegmenten formuleren. Immers een duidelijke beschrijving van deze waardepropositie laat zien hoe het topmanagement denkt om bij de doelgroep omzetgroei te kunnen genereren.

Blijvend waarde creëren voor klanten

Met de klantwaardepropositie geven de opstellers van de strategy map aan hoe hun organisatie blijvend waarde creëert voor de geselecteerde klantsegmenten én hoe de organisatie zich wil onderscheiden van de concurrentie. Juist daarom beschrijft, volgens Kaplan en Norton, dit perspectief de kern van de strategie van de organisatie. Dit perspectief is dus van cruciaal belang. Welke ideeën hebben Kaplan en Norton over het opbouwen van het klantenperspectief en de mogelijkheden om hiermee strategische kernbeslissingen vorm te geven?

Focus op specifieke klantsegmenten

Het begint met het selecteren van de klantsegmenten waarop de organisatie zich wil richten. Volgens Kaplan en Norton bevat een strategie steeds een beschrijving van de specifieke klantsegmenten waar de organisatie zich op wil focussen om de gewenste omzetgroei en winst te behalen. Voor deze klantsegmenten moet de organisatie klanttevredenheid, herhaalaankopen en marktaandeel meten. Bekijk hier andere KPI voorbeelden.

4 strategieën voor klantwaarde

Kaplan en Norton geven hierbij aan dat bij het bepalen van de strategie en bij het benoemen van de klantwaardepropositie er een keuze bestaat uit een aantal strategieën. In ’the strategy focused organisation’ (2001) geven ze aan dat de indeling van strategieën van Treacy en Wiersema bruikbaar is en ze noemen dan: product leadership, customer intimacy en operational excellence. In ‘strategy maps’ (2004) worden vier strategieën genoemd.

1. Best total cost

Kaplan en Norton zien strategieën als waardeproposities voor klanten. Hun ‘best total cost’ strategie focust zich op het zijn van een lage of laagste kosten aanbieder, meestal in een sterk competitieve markt, van producten of diensten van hoge en consistente kwaliteit. Klanten krijgen dus een goed product of een prima dienstverlening voor een aantrekkelijke prijs. Productstandaardisatie is daarbij van belang om de productiekosten beheersbaar te houden. Andere kenmerken van deze strategie: een niet-gecompliceerd aankoopproces en een snelle levering van het product of dienst. Voorbeelden zijn Aldi, Ryanair en Lidl, die ieder scherp geprijsde producten en diensten voor hun doelgroep aanbieden.

2. Product leadership

In deze propositie hanteert de aanbieder hoge(re) prijzen, omdat zijn producten of diensten een superieure functionaliteit en kwaliteit hebben. Het bedrijf dat deze strategie kiest, stemt de functionaliteit van zijn producten perfect op de klant af en kiest doelbewust voor een bepaalde snelheid, accuraatheid, gewicht, of grootte om enkele voorbeelden te noemen. Bovendien loopt deze aanbieder voorop in technologische ontwikkelingen (‘expand the existing performance boundaries into the highly desirable’). Deze organisatie zal dan ook nieuwe technologieën en toepassingen als een van de eersten op de markt brengen. Een voorbeeld is Apple, dat bekend staat om het innovatieve karakter en uitstekende kwaliteit en functionaliteiten van haar producten.

Bestel hier het boek De wendbare organisatie 'De wendbare organisatie' van mr. Leo Kerklaan (al meer dan 5.000 exemplaren verkocht) is hét boek voor managers die strategische keuzes moeten maken waaronder het bepalen van het klantperspectief. De kwaliteit van deze keuzes bepaalt of je organisatie kan overleven in de nabije toekomst. Klanten stappen tegenwoordig steeds makkelijker over naar de concurrent. Dat wil je voor zijn.bekijk het boek 'De wendbare organisatie'

3. Complete customer solutions

Door ‘providing the best total solution to customers’ kan de concurrent buiten beeld van de klant blijven. Deze strategie kan succesvol zijn als de klant daadwerkelijk ervaart dat ‘one stop shopping’ hem alles biedt wat hij nodig heeft. Het product en de dienstverlening moeten volledig aansluiten bij de wensen van de klant.

De organisatie biedt complete oplossingen, dus niet alleen het product of de dienst, maar bijvoorbeeld ook aanvullend organisatieadvies, training en ondersteuning op interimbasis. Organisaties die kiezen voor deze waardepropositie, stellen doelstellingen op die te maken hebben met de compleetheid van de oplossing, zoals het verkopen van meerdere, gebundelde producten en diensten, hoogwaardige dienstverlening en service. Een voorbeeld is de ANWB. Bij het boeken van een reis in een ANWB filiaal kan je direct een verzekering afsluiten, reisboeken, kleding voor op reis, kampeerartikelen en al het andere dat met reizen te maken heeft, kopen.

4. System lock-in

Als laatste propositie noemen Kaplan en Norton ‘system lock-in’. In dat geval is de strategie het genereren van hoge overstapkosten voor klanten. Daardoor worden klanten ontmoedigd om voor een ander product of systeem te kiezen. De keuze voor deze strategie brengt met zich mee dat aan de klant een breed aanbod van producten en diensten en een makkelijke toegang tot deze producten en diensten moet worden geboden. De formule wint aan kracht als de klant daarbij op een wijd verspreide standaard overstapt.

Microsoft is een voorbeeld van een organisatie die deze strategie hanteert en die daar haar Windows-platform tot standaard heeft weten te verheffen. Eenmaal in een dergelijke positie kan het bedrijf haar positie verder uitbouwen door ook waarde toe te voegen voor bedrijven die aanvullende producten en diensten leveren. Dit is mogelijk door het verlenen van wederdiensten, zoals het bieden van toegang tot een breed klantenbestand en het privilegeren van de betreffende organisaties door ze te certificeren. In het geval van Microsoft kan men denken aan erkende software ontwikkelaars, die hun software alleen geschikt maken voor gebruik met Windows en aan consultants die de Microsoft producten aanbevelen.

Gedwongen worden om strategische keuzes te maken

Door het in detail beschrijven van de tweede horizontale laag van de strategy map, worden de opstellers gedwongen belangrijke strategische keuzes te maken. Zo moet het management zich uitspreken over de gewenste klantsegmenten waar de onderneming zich op richt en over de waardepropositie waarmee het onderscheidend vermogen in relatie tot de concurrentie wordt behaald.

De opstellers van de strategy map hebben nu het volgende bereikt:

• binnen het financiële perspectief is helder geworden welke succesfactoren bijdragen aan omzet- en winstgroei, respectievelijk aan productiviteitverbetering. Daarmee maak je de na te streven ‘economische’ consequenties van je strategie expliciet.
• binnen het klantenperspectief is helder geworden van welke waardepropositie succes wordt verwacht bij de geselecteerde klantsegmenten (‘strategy is a hypothesis’).

Met dit resultaat kan je volgende stap zetten: het bepalen van de succesfactoren voor het interne procesperspectief en het leren- en groeiperspectief.

Zet je klanten en doelgroep op #1

Wacht niet langer om je klanten op de eerste plaats te zetten, dat verdienen ze. Onze ervaren strategische adviseurs praten je graag bij over de vele praktische mogelijkheden die het klantperspectief met zich meebrengt en helpen je ook graag met andere strategische vraagstukken. Aarzel niet, neem de proef op de som en neem hier contact met ons op.

Over Passionned Group

Passionned Group is dé specialist in het ontwerpen en implementeren van balanced scorecards en dashboards. Onze gedreven en ervaren adviseurs helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de verkiezing van de Slimste organisatie van Nederland.

neem nu contact met ons op