Passionned Group™

Balanced Scorecard

Als manager, teamleider of bestuurder heb je veel behoefte aan een glasheldere bedrijfsstrategie. Je wilt niet alleen dat die gedragen wordt door de werkvloer en dus goed functioneert. Maar je wilt ook dat je tegelijk de resultaten van je strategie eenvoudig kunt monitoren. Zodat je de prestaties vervolgens kan managen en bijsturen. In de Balanced Scorecard (BSC) methodiek (voorbeeld) vind je hiervoor een uitstekend hulpmiddel. Op deze pagina staan we stil bij de 4 perspectieven, onze aanpak voor de Balanced Scorecard en de 7 belangrijkste valkuilen.

Open de inhoudsopgave

Ontwikkel, meet en verfijn je strategie met Balanced Scorecards


Effectieve sturing & voorspellen

Een Balanced Scorecard methode kijkt verder dan louter financiële maatstaven en maakt sturing veel effectiever. Samenhangende doelen, KPI’s (definitie), normen en initiatieven stem je in dit model optimaal op elkaar af. Dit noem je ‘alignment’. En dat maakt het zo bijzonder krachtig. Verder combineert de Balanced Scorecard moeiteloos financiële kengetallen met de achterliggende prestatiedrijvers.

Alle intelligente, datagedreven bedrijven en financieel gezonde organisaties werken volgens de principes van dit model. Ze hebben zo ook ontdekt dat sturen op alleen de financiën helemaal niet leuk is. Waarom? Omdat je dan altijd achter de feiten aan holt. Financiële kengetallen zijn het resultaat van veel voorliggende processen en een combinatie van allerlei activiteiten. Juist met de Balanced Scorecard kun je eerder in je proces gaan meten en vooral bijsturen. Je krijgt meer grip en je KPI’s zorgen voor meer voorspellende waarde.

De 4 perspectieven van de Balanced Scorecard

De vier perspectieven van de Balanced Scorecar
Figuur 1: de vier perspectieven van de Balanced Scorecard

Onderstaande vier perspectieven geven de belangrijkste vragen aan die je moet stellen én beantwoorden om de strategische doelen van je organisatie te identificeren.

1. Financieel perspectief

Hoe laat je jouw organisatie financieel renderen? In dit financiële perspectief zet je uiteen hoe je je marge gaat realiseren. Wat is daarbij cruciaal? Waar zitten je cash cows?

2. Klant- en marktperspectief

Hoe voeg je waarde toe voor je klanten? Op welke manier ervaren je klanten de toegevoegde waarde van de producten en diensten die je levert? Dat maak je duidelijk in het klantperspectief.

3. Intern procesperspectief

Hoe zorg je voor continue verbetering van je processen? Je kijkt hiervoor naar verspillingen in je bedrijfsproces, productiviteitsverbeteringen en haperingen in vooral je primaire processen. Dit verwerk je in het interne processen-perspectief.

4. Leren en groeiperspectief

Hoe blijf je in staat om permanente ontwikkeling en verbetering te realiseren? Hier gaat het om een combinatie van zachte en harde factoren. Denk dan aan de ontwikkeling van specifieke competenties van je mensen, trainingen en opleidingen en het ontwikkelen van een toekomstbestendige IT-infrastructuur.

Het is niet verrassend dat uit onderzoek blijkt dat organisaties het op lange termijn veel beter doen dan andere organisaties wanneer zij veel investeren in het leren- en groeiperspectief. Denk hierbij ook aan innovatie. Ze leggen daarnaast primair de focus op het optimaliseren van de interne processen en zeker ook het vergroten van de toegevoegde waarde voor de klant. De financiële groei komt dan uiteindelijk vanzelf wel.

Drie belangrijke componenten

De verdienste van het Balanced Scorecard-concept is dat het de strategische bijdrage van de prestatiedrijvende krachten achter de financiële resultaten direct zichtbaar maakt. Elk financieel gezond bedrijf werkt ermee. Voor de succesvolle uitvoering van een strategie zijn steeds drie belangrijke componenten nodig:

  1. het beschrijven van de strategie met een strategiekaart
  2. het meten van de strategie met onvervalste KPI’s
  3. het managen van de strategie met dashboards

De 5 takeaways van de Balanced Scorecard methode

Complete BSC bibliotheek (50+ items)

De 7 grootste valkuilen bij een Balanced Scorecard

Wil je succesvol zijn met de Balanced Scorecard methodiek, dan houd je zeker rekening met een aantal cruciale aspecten. Die zijn doorslaggevend om invoering in jouw organisatie te kunnen laten slagen. Hier zijn de 7 grootste valkuilen die je moet zien te vermijden.

1. Geen prestatiegedreven cultuur & verbeterpassie

Je wilt samen met je mensen iets substantieels, iets duurzaams bereiken. Een prestatie neerzetten van formaat, zoals bijvoorbeeld topsporters dat doen. Vanuit een passie om continu te verbeteren voor je klanten. Dan heb je ook een winnaarsmentaliteit nodig. Want tegenslagen die zullen komen, maar je geeft niet op. En niet te vergeten: een prestatiegedreven cultuur vraagt ook om voorbereiding, een strakke discipline, rust en ritme.

Ontbreekt een cultuur van presteren, dan heb je als bedrijf weinig aan een Balanced Scorecard en KPI’s. Want je kunt de lat niet steeds een stukje hoger leggen. Je mensen zien de hogere lat niet meer. Of ze willen die niet zien. En ze weten al helemaal niet hoe ze zich moeten voorbereiden op die hogere lat.

Wat kun je doen om een meer prestatiegedreven cultuur te krijgen? Start eens met het geven en ontvangen van feedback in je organisatie of team. Doe dit regelmatig en oefen er mee. En ga de belangrijkste KPI’s met elkaar bespreken, niet maandelijks maar bijvoorbeeld wekelijks. Zonder je mensen te veroordelen of af te rekenen. Zorg voor een veilige leeromgeving. Dit is een taak van het management.

Wat vinden onze klanten?

“Passionned Group daagt de organisatie uit en is niet snel tevreden met een oplossing en weet daardoor te bereiken dat resultaten worden geboekt.”

Fons Catau
algemeen directeur
De Woonplaats

2. Geen kennis over verandermanagement

Een Balanced Scorecard-traject is feitelijk een verandertraject. Je wilt met elkaar achterhalen wat nu het zenuwcentrum vormt van je organisatie. Je gaat dat visualiseren met strategiekaarten. En dan kom je er met elkaar achter dat de prioriteiten anders moeten liggen. En dat jouw werkzaamheden onderdeel zijn van een groter geheel. De verbanden en afhankelijkheden maak je inzichtelijk. Je komt er ook achter dat de huidige manier van sturen en leidinggeven over een andere boeg moet. Uiteindelijk kom je er achter dat veel zaken beter kunnen. En dat betekent ook een andere houding en nieuw gedrag van medewerkers en managers.

Daarnaast heeft elke persoon in de organisatie een mening, een eigen perspectief op de gang van zaken. Je wilt met elkaar komen tot een kloppend business model, een nieuwe strategie. Dan moeten je mensen zeker op een lijn komen. Om al deze veranderingen in goede banen te leiden, heb je veel praktische kennis van verandermanagement nodig. En daarnaast een flinke dosis ervaring met het implementeren van nieuwe concepten zoals Balanced Scorecarding. En ook hier geldt: denk groot, begin klein. En experimenteer met het nieuwe concept totdat je mensen echt begrijpen waar het om draait.

3. Geen urgentie

De urgentie voor een Balanced Scorecard moet iedereen duidelijk zijn. Kun je goed benoemen wat er mis is met de huidige wijze van strategievorming en sturing? Wat gaat het opleveren? De top van de organisatie moet dit aan iedereen helder kunnen maken. En de urgentie ervan benoemen. Dit is ook noodzakelijk omdat investeringen in een Balanced Scorecard al snel in de papieren kunnen lopen. Zeker wanneer je het te groots aanpakt en het precies volgens het boekje wil doen. Naast de reeds benoemde voordelen van de Balanced Scorecard kun je denken aan nog meer voordelen zoals:

De voordelen kun je vergelijken met de “voordelen” van je huidige manier van werken. Vervolgens kun je in die vergelijking een business case vinden voor het werken met een Balanced Scorecard. Die geeft voeding aan de urgentie, het nut en de noodzaak.

4. Niet datagedreven werken

Wanneer je alles op papier hebt staan, dan heb je natuurlijk al een mooie slag gemaakt. Je hebt nu een missie en een strategiekaart voor de totale organisatie. En je hebt strategiekaarten klaarliggen voor de verschillende teams. Die weten nu welke doelen ze moeten nastreven. Het eerste ontwikkelproces is dan klaar, maar dan ben je er nog niet. De Balanced Scorecard kun je juist ook goed gebruiken om je strategie te managen en verfijnen. En dat kun je alleen goed doen als je de kritieke succesfactoren in de strategiekaarten vertaalt naar KPI’s. En die wil je dagelijks of wekelijks kunnen monitoren met een dashboard, zodat je hierop kan gaan sturen.

De KPI’s moet je dan vullen met de juiste data. Dat proces wil je automatiseren, want je wilt een efficiënt proces. En een spreadsheet is zeker niet de juiste tool hiervoor. Het automatiseren is een hele exercitie, omdat je dan ook met elkaar moet zien te komen tot heldere definities. Wat kun je bij elkaar optellen en wat juist niet? Hoe meet je de doorlooptijd? Wat is een klant? Dit soort vragen komen dan naar voren. Dit totale proces van vullen van de KPI’s met de juiste data noem je analytics en datagedreven werken. Een vaardigheid die je als organisatie moet opbouwen om een Balanced Scorecard traject te kunnen laten slagen.

3-daagse masterclass Balanced Scorecarding & PM

Wil je een goede eerste stap zetten met Balanced Scorecarding? De juiste KPI’s selecteren en betere grip krijgen op je kritieke processen met strategy dynamics? Dan is onze 3-daagse opleiding Performance Management & BSC de uitkomst.

naar de opleiding

5. Niet uniek genoeg

Een strategie kun je niet kopiëren van je concurrent, al lijkt dat op het eerste gezicht een slimme zet. Bij een Balanced Scorecard is het precies eender. Ook die kun je niet klakkeloos overnemen van een ander bedrijf.

De meerwaarde van het concept BSC zit hem juist in het zo fijn kunnen slijpen van je eigen strategie dat na verloop van tijd geen enkel ander bedrijf jouw businessmodel meer kan kopiëren. Ook al zouden ze alle details ervan kennen. Het zal ze niet lukken. Dit komt doordat je organisatiestrategie dan zo diep is ingesleten in je mensen, processen en systemen dat het een organisatiecompetentie is geworden. En dat maakt je Balanced Scorecard uniek. Waardoor die een krachtig strategisch wapen vormt om je concurrenten voor te blijven.

6. Geen balans in de besturing

De Balanced Scorecard is bij uitstek een instrument om balans aan te brengen in je besturing. Daarnaast versterkt het de synergie van de verschillende activiteiten (bron: Foundations of the Balanced Scorecard). Toch zien we nog heel vaak trajecten waar de nadruk ligt op het financiële perspectief. Een dergelijke implementatie is gedoemd te mislukken. Feitelijk doe je de Balanced Scorecard geweld aan. Het is juist cruciaal om de achterliggende drijvende krachten achter je financiële prestaties te leren begrijpen en te verbeteren.

Om deze valkuil te vermijden kun je beter onderaan beginnen met de kritieke succesfactoren in het lerengroeiperspectief. Daar vind je ook vaak de oorspronkelijke passie en kernexpertise van je organisatie. Vandaar werk je dan naar boven. Via je interne processen en je klanten kom je dan uiteindelijk uit bij de kritieke succesfactoren voor financiële groei.

7. Teveel indicatoren

Na de kritieke succesfactoren ga je de indicatoren bepalen. Zo maak je je strategie en de kritieke succesfactoren stuk voor stuk meetbaar. Maar je komt er dan al snel achter dat je op die manier veel te veel indicatoren krijgt. Dit is een grote valkuil die je daardoor ook vrij eenvoudig kunt opmerken en omzeilen. De oplossing is om alle indicatoren te toetsen door na te gaan of ze voldoen aan de 7 kenmerken van echte KPI’s.

Alleen de echte KPI’s ga je gebruiken om je strategie te monitoren, te managen en te verfijnen. Alle andere indicatoren beoordeel je voor de zekerheid nog op relevantie. Ze krijgen dan een minder prominente plaats in je Balanced Scorecard en op het dashboard.

Onze aanpak voor scorecarding

Onze aanpak kenmerkt zich door focus, eenvoud en daadkracht. En we houden natuurlijk rekening met eerder genoemde implementatie-aspecten en valkuilen. Passionned Group ondersteunt je in dit proces van A tot Z:

  1. Waar nodig helpen wij je eerst je organisatiestrategie glashelder te krijgen op diverse niveaus. Zodat er geen enkele ruis meer is in je business model.
  2. Vervolgens maken we de strategie helder in de vorm van een strategy map met daarin de kritieke succesfactoren en onvervalste KPI’s.
  3. Daarna helpen we je met de verdere invulling van de scorecards: doelen, metingen, normen en initiatieven. Dit doen we per organisatieonderdeel.
  4. Hierdoor krijgt iedereen de ruimte om mee te werken. En zo krijgt iedereen helder wat zijn of haar bijdrage aan de strategie en doelstellingen is.
  5. De vulling van de scorecards automatiseren we voor je. Anders ben je niet efficiënt bezig. Met een dashboard en naar keuze een gedegen Business Intelligence oplossing.
  6. Je medewerkers en managers coachen en faciliteren we bij het praktische gebruik ervan. Zie ook onze masterclass PDCA & Kwaliteitsmanagement.

Wil je weten waar wij onze kennis over Balanced Scorecarding onder andere vandaan halen? Hier vind je enkele resources:

Balanced Scorecard-specialisten

De consultants van de Passionned Group hebben ruime ervaring met advisering en implementatie van performance management en Balanced Scorecard-trajecten. Als auteur van het boek ‘De cockpit van de organisatie (5e druk)’ , het boek Datacratisch werken en organisator van de Slimste organisatie van Nederland-verkiezing behoort Passionned Group tot de top van performance management experts.

Verdiep je hier direct verder

Succesvoller zijn met de BSC

Om de Balanced Scorecard succesvol te kunnen invoeren en toepassen moet je de voordelen en de nadelen kennen. Juist op de nadelen ontstaan problemen bij de invoering. Of om die reden beginnen bedrijven er maar niet aan. Hierdoor falen organisaties in hun strategische initiatieven en het uitvoeren van hun strategie. Wanneer je aan de slag gaat met de BSC is het daarom belangrijk om goed de voor- en nadelen van het gebruik van de Balanced Scorecard te kennen.

Voordelen van de balanced scorecard

De BSC is een makkelijk te begrijpen concept. Je verkrijgt inzicht vanuit vier perspectieven. Daarmee ben je in staat om de causale relaties tussen die perspectieven te illustreren. Denk aan de relaties tussen klanten, processen, financiën en leren & groei. Dit leidt tot een aantal belangrijke voordelen.

1. Meer focus

Gezamenlijke strategieontwikkeling en performance monitoring zorgen voor focus. De BSC zorgt voor een organisatiebreed bewustzijn en gerichtheid (focus) op de kritieke succesfactoren. Kaplan en Norton spreken van de ‘strategy focused organisation’. Ze zien dit als een belangrijk unique selling point van het BSC-concept. De waarde van het hebben van focus is dat binnen de gehele organisatie iedereen zich bewust is van een beperkt aantal factoren die succesbepalend zijn. Het BSC concept geeft dus richting (focus). Dat geeft mensen helderheid en zekerheid. De motivatie neemt toe als medewerkers daarnaast weten waarom hun bijdragen nodig zijn om de strategie te realiseren. Door het inzicht in de organisatiedoelen en in wat de eigen rol van de organisatieleden tijdens de weg naar dit doel is, gaat de organisatie meer gefocust werken.

2. Op elkaar afstemmen van doelen

Het gebruik van de BSC dwingt min of meer af dat je de (lange termijn) strategische planning en de (kortetermijn) action-planning en budgetplanning met elkaar verbindt. Dit leidt tot positieve effecten op de uiteindelijke prestaties van de organisatie. De BSC vult het gat tussen een strategisch concept en de daadwerkelijke realisatie van de strategie. Bij deze verbinding spelen de vier perspectieven een grote rol. Door het invoeren van de BSC zal een organisatie beter in staat zijn om ‘strategy orientated action planning’ te realiseren.

Met andere woorden: de BSC draagt eraan bij dat de activiteiten en processen van de organisatie ook daadwerkelijk aansluiten bij de overkoepelende strategie. Ze zijn dus in lijn met het organisatiebrede doel. De Waal en Cournet formuleren het zo: de BSC zorgt dat je strategische doelen kunt uitlijnen met doelen lager in de organisatie. Dit heeft als doel om congruentie te realiseren tussen alle activiteiten van afdelingen, teams en individuen.

3. Completere beeldvorming

De BSC brengt als basisprincipe de financiële en de niet-financiële perspectieven met elkaar in verbinding. Zo bevorder je het langetermijndenken van de organisatieleden. Het zijn met name de niet-financiële maatstaven die ervoor zorgen dat er een compleet beeld ontstaat over het business model en de strategie. Hoe? Doordat je alle cruciale aspecten (kritieke succesfactoren) per perspectief kunt gaan analyseren. Het is deze vorm van compleetheid die het mogelijk maakt de realisatie van de gekozen strategie te monitoren.

De meer specifieke voordelen die verbonden zijn aan het gebruik van niet-financiële indicatoren zijn de onderstaande:

4. Bevorderen van informatie-uitwisseling

De BSC zorgt voor een meer open manier van informatie-uitwisseling. Waarom? Omdat de gehele organisatie gericht is op het behalen van onderling samenhangende doelen en subdoelen. De organisatieleden zullen om de scores te interpreteren geneigd en daardoor bereid zijn om informatie met elkaar uit te wisselen. Dit wordt nog versterkt als bij ze bij het opstellen van de scorecard (en de strategy map) gezamenlijk de strategie formuleren. Het bewerkstelligen van consensus binnen het management over de te volgen strategie is een sterk punt van de BSC volgens Kaplan en Norton zelf. Consensus vooraf stimuleert informatie-uitwisseling achteraf.

5. Betere interne communicatie over de strategie

De visualisering van doelen en succesfactoren met de BSC is aansprekend. Daarom kan je de BSC als communicatiemiddel voor je strategie gebruiken. In de eerste plaats kan je voor alle werknemers snel een overkoepelend beeld schetsen van de organisatiestrategie. Met behulp van de BSC, en vooral de strategy map, kan je de leden van alle organisatielagen laten zien hoe de puzzelstukken van de strategie in elkaar passen.

Verder heeft de BSC een monitoringfunctie. De meetresultaten kun je communiceren om te laten zien hoe de organisatie presteert. En belangrijker: of je de strategie realiseert. Bij de uitwerking van de BSC naar teams leren medewerkers wat hun rol is in het bereiken van de strategische doelen. Dit is de plek waar je activiteiten verbindt aan de strategische doelen en succesfactoren. Dit leidt nogal eens tot ‘lagere scorecards’, dat wil zeggen scorecards dit van de topcard zijn afgeleid. Met deze scorecards kan je de bijdrage aan de strategierealisatie van de teams zichtbaar maken.

Nadelen van de balanced scorecard

Behalve dat er aan de BSC interessante voordelen zijn verbonden, zijn er bepaald ook nadelen. Een belangrijke indicatie hiervoor is natuurlijk de nogal hoge faalkans die diverse auteurs aangeven. Onderzoek laat zien dat die van globaal 70% in 1998 naar circa 55% gedaald is in 2005. Toch is dit percentage nog steeds aanzienlijk. De centrale conclusie kan dan ook niet anders zijn dan dat het concept weliswaar goed overdraagbaar lijkt, maar in de praktijk niet eenvoudig realiseerbaar blijkt. De nadelen van de BSC kun je dan ook eenvoudig herleiden tot problemen die worden opgeroepen bij het realiseren van implementatie-condities.

1. Oorzaak en gevolgrelaties lastig te bepalen

Bij de BSC kan er een ‘over-complexiteit’ ontstaan bij het afleiden van oorzaak- en gevolgrelaties tussen de kritieke succesfactoren. In de praktijk staat ‘alles met alles’ in verband. Sommige oorzaak- en gevolgverbanden tussen succesfactoren hebben een duidelijke richting. Maar heel wat verbanden zijn ook wederkerig. Dat bemoeilijkt het leggen van eenduidige oorzaak- en gevolgrelaties. Het vaststellen hiervan met een groep managers vraagt mede daarom om een gedisciplineerd en hoog niveau van vergaderen en discussiëren. Nogal eens lukt het managers niet goed om tijdens de mappingsessies het overzicht te behouden. Daarnaast vinden ze het moeilijk om de cruciale oorzaak- en gevolgrelaties tussen de kritieke succesfactoren te selecteren en uit te leggen.

2. Het kost veel tijd

Dit punt hangt met het voorgaande samen. Het ontwikkelen van de BSC kost een aanzienlijke en vaak onverwacht grote hoeveelheid tijd, moeite en managementcapaciteit. Dit staat haaks op de charme van de eenvoud die de BSC uitstraalt. Het aanvankelijk enthousiasme over het maken van ‘een simpele A4 met KPI’s’ kan omslaan in teleurstelling. De waarde van een BSC hangt voor een belangrijk deel samen met de zorgvuldigheid en consistentie in het ontwikkeltraject. Het ontwikkelen en invoeren van het BSC concept vergt daarom een hoog kennis- en inlevingsniveau van diegenen die de BSC ontwikkelen en de invoering begeleiden. Men moet tijd nemen om de juiste koers te zoeken en te vinden. Het terugvallen op stafdiensten of een managementconsultant kan dan helpen, maar dit kan weer gemakkelijk voor acceptatieproblemen zorgen. Binnen het MKB en organisaties die niet gewend zijn aan dit type projecten kan het moeilijk zijn om voldoende capabele medewerkers te vinden. En zo dit al lukt, dan kunnen deze medewerkers niet altijd voldoende tijd vrijmaken voor het project.

3. Informatie-infrastructuur nodig

Als de BSC en de strategy map klaar zijn, is het meestal nodig om een nieuw en uitgebreid informatiesysteem te installeren. Dat systeem produceert periodiek de scorecarddata en noem je business analytics. De meeste organisaties hebben hun financiële systeem wel op orde. Voor wat betreft het financiële perspectief kun je dan in het algemeen weinig problemen verwachten met financiële data. De niet-financiële perspectieven vragen echter vaak om informatie die tot dan toe nog niet of nog niet in de gewenste vorm in de organisatie aanwezig is. Het probleem is dus dat de data-infrastructuur van de onderneming vaak niet toereikend is om de performance indicators voor alle perspectieven snel te kunnen opleveren. De BSC verliest dan snel zijn waarde. Het management gaat dan gewoon door met het exclusief sturen op de financiële indicatoren.

4. Problemen verbonden aan het gebruik van niet-financiële indicatoren

Ten aanzien van het gebruik van niet-financiële indicatoren is een aantal specifieke moeilijkheden en nadelen te benoemen.

Klanttevredenheid bijvoorbeeld wordt nogal eens gemeten met een enquête. Maar dit is een indirecte meting waarbij ook de frequentie en de wijze van afnemen invloed hebben op de betrouwbaarheid. Een ander voorbeeld van een dergelijk meetprobleem is het meten van medewerkerstevredenheid met (grote) intervallen van een jaar of twee jaar. Tussentijds signaleert men de wijzigingen niet. Daarnaast kan het moment van afnemen de resultaten sterk kleuren.

De waarde die gehecht wordt aan de in de BSC opgenomen niet-financiële indicatoren is gebaseerd op de onderliggende hypothesen. Het is mogelijk dat deze hypothesen niet sporen met de werkelijke oorzakelijke verbanden. In dat geval richt je je maar op indicatorwaarden die een minder sterke link met de gewenste resultaten hebben. Dit bezwaar is niet definitief te ondervangen. Het werken met causale relaties is juist het kenmerk van de Balanced Scorecard-methode. Slechts door het inrichten van een continu proces van strategie-ontwikkeling en -bijsturing kun je foutieve hypothesen ontdekken. Zo kun je ze hopelijk tijdig vervangen door nieuwe, betere hypothesen. De cyclus observatie, analyse, synthese, actie moet je dus steeds weer doorlopen.

5. Gevaar van information-overload

De gedachte achter de BSC is dat een kleine set indicatoren voldoende informatie oplevert om de realisatie van de strategie te monitoren. Dat is tevens de charme. Het selectieproces van deze ‘vital few’ indicatoren is lastig. En juist daarom sluipen de ’trivial many’ indicatoren gemakkelijk naar binnen. Door het toelaten van minder relevante prestatie-indicatoren neemt de hoeveelheid op de scorecard gemakkelijk drastisch toe. Dit kan snel leiden tot ‘information-overload’. De BSC is dan zo uitgebreid geworden dat hij geen snel overzicht meer biedt. De oorspronkelijke bedoeling ‘alles op een A4’ kan je dan niet meer realiseren.

6. Kopiëren of standaardiseren van de balanced scorecard

Gemakzucht, of de behoefte aan uniformiteit leiden er nogal eens toe dat een organisatie de BSC van een andere organisatie grotendeels overneemt of kopieert. Dit leidt tot tijdwinst in het ontwikkeltraject. Maar deze werkwijze kan het potentiële positieve effect van het concept BSC significant reduceren. Ook al hebben bepaalde organisaties, bijvoorbeeld business units, gemeenschappelijke karakteristieken, het uitgangspunt is dat elke organisatiestrategie unieke eigenschappen heeft. Hiermee moet juist bij de opbouw van het prestatiemanagementsysteem veel rekening worden gehouden. De BSC is dus eerder een strategische theorie – samenhang tussen de vier gedefinieerde perspectieven – dan een gestandaardiseerd strategisch instrument. Dit zien mensen nog wel eens over het hoofd. De BSC van iedere organisatie, en ieder organisatieonderdeel is uniek.

Belemmerende factoren bij de invoering

Naast de hier genoemde nadelen, wil ik wijzen op enkele factoren die het gebruik in de praktijk van de balanced scorecard kunnen belemmeren.

1. Hyperconcurrentie

Wanneer je organisatie in een competitieve en snel veranderende markt opereert (hyperconcurrentie), dan is het noodzakelijk dat je de strategie frequent kan bijstellen of aanscherpen. De monitoring van de strategie vraagt dan om het snel kunnen aanpassen van de BSC. Het is de vraag of onder deze omstandigheden een relatief inflexibel prestatiemanagementsysteem zoals de BSC, wel zo geschikt is. Brignall bekritiseert de onbalans binnen de BSC met betrekking tot de stakeholders. Naast de klant, de werknemer en de aandeelhouder, zijn er volgens Brignall meer stakeholders die bij de BSC moeten worden inbegrepen. Denk hierbij aan de sociale context en de omgeving. Deze twee laatste componenten neem je bij de BSC normaliter niet mee. De oplossing hier is ‘out of the box’ denken en een dergelijk perspectief toevoegen.

2. Mister Balanced Scorecard

Baraldi en Monolo wijzen er op dat het succesvol invoeren van het concept BSC het blijvende commitment van zowel het top- als het middenmanagement vereist. Zonder dit commitment kun je de BSC niet optimaal implementeren. Ze gaat dan niet haar vruchten afwerpen. Het is een bekend fenomeen dat de aandacht van het topmanagement na de lancering van de BSC vrij snel verschuift naar een andere topprioriteit. Het commitment verandert. Binnen sommige organisaties wordt deze verschuiving nog bespoedigd doordat de complexiteit van de BSC te groot is geworden. Zie hiervoor ook punt 5. Het risico is groot dat de controller, waarvan wordt aangenomen dat deze wel met die complexiteit kan omgaan, dan ‘mr. BSC’ wordt.

3. Er bestaan geen universele succesmodellen

Naast de bovenstaande voor- en nadelen wil ik ook een meer methodische opmerking maken. Die geldt overigens voor veel bekende (standaard)modellen. Managementmodellen, zoals de BSC, het INK-managementmodel en de value based scorecard hebben face-validity. Ze bieden op het eerste gezicht veel houvast. Dergelijke modellen zijn aansprekend en nodigen uit om te volgen en te gebruiken. De BSC valt ten dele ook in deze categorie. Hij biedt een duidelijk raamwerk met 4 perspectieven. Maar vooral het feit dat de gebruiker een spoorboekje met standaardkeuzen wordt voorgelegd kan tot ongewenste bijeffecten leiden. Bij het hanteren van dergelijke standaardmodellen moet je dan ook de nodige zorgvuldigheid in acht nemen. In relatie tot het opstellen van een BSC moet de gebruiker:

Niet slaafs volgen

Het is daarom verstandig om bij het opstellen van strategy maps en het opstellen van de BSC de inzichten van Kaplan en Norton wel te gebruiken, maar deze niet slaafs te volgen. Dit geldt zeker voor kleinere organisaties, maar eigenlijk voor alle organisaties. Voortdurend moet je bezien of het resultaat recht doet aan de specifieke strategische situatie van je eigen organisatie. Wanneer dat zo uitkomt moet je niet schuwen om elementen of perspectieven weg te laten of aan te vullen. Op die manier waak je ervoor dat het instrument (te) leidend wordt en je verkeerde doelstellingen formuleert. We bedoelen hier doelstellingen die je beter door andere kunt vervangen omdat die wel de strategische opzet van de organisatie weergeven. Ook al passen die mooi in de opzet van Kaplan en Norton.

Overigens doen Kaplan en Norton dit zelf ook. In hun boeken geven ze een als recept geformuleerde aanpak weer. Uit diverse praktijkvoorbeelden blijkt dat ze daarvan afwijken omdat ze het recept voor de gebruiker meer herkenbaar willen laten zijn.

Strategische verandertrajecten: geen sinecure

Tot slot een relativerende opmerking. In de praktijk blijkt dat de vaardigheid om strategie succesvol uit te voeren en te managen veel belangrijker wordt gevonden dan de intrinsieke kwaliteit van de strategie. En juist het succesvol vormgeven en leiden van strategische verandertrajecten is geen sinecure. Het in deze bijdrage beschreven concept is hierbij ‘slechts’ een hulpmiddel. Het gevaar bestaat dat de methodische stappen van het concept schijnzekerheid geven aan het management. En dat het de aandacht afleidt van de eigenlijke oorzaken achter het niet succesvol bereiken van strategische doelen. Denk daarbij dan aan inadequate sturing door het management of disfunctionele sociale processen in de organisatie. Het concept mag je dus niet verabsoluteren. Gebruik het als strategisch kader om tot een eigen strategisch managementproces te komen.

Balanced Scorecard-advies aanvragen

Neem hier contact met ons op voor een afspraak over de invoering van een glasheldere en breed gedragen Balanced Scorecard voor jouw organisatie.

Integrale aanpak in BSC
Dienstverlening van a tot z
Focus op intelligente organisatie
Werken vanuit strategische doelen
Kennis van jouw sector
100% toolonafhankelijk

Over Passionned Group

Logo Passionned Group, de specialist in balanced scorecards & KPI-sturingPassionned Group is dé specialist in het ontwerpen en implementeren van scorecardsystemen. Onze ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente & datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de onafhankelijke verkiezing van de ‘Slimste organisatie van Nederland’.

neem contact met ons op

Vraag het onze Balanced Scorecard consultants

Leo Kerklaan - Senior BSC-Consultant & auteur De wendbare organisatie (2016)

mr. LEO KERKLAAN

Senior BSC-Consultant & auteur De wendbare organisatie (2016)

Mark de Kort - Balanced Scorecard expert

drs. MARK DE KORT

Balanced Scorecard expert

Wouter Huisman - Senior adviseur BSC

drs. WOUTER HUISMAN

Senior adviseur BSC