Exclusief gebruik van financiële informatie
De initiële ontwikkeling van de Balanced Scorecard (BSC) door Kaplan en Norton is vooral ingegeven door kritiek op het exclusief gebruik van financiële informatie voor prestatiemeting van en in een organisatie. De nadelen hiervan zijn al eerder aangegeven. Voorts is gewezen op het toenemend belang van de immateriële activa.
Voorspellende waarde voor toekomstige bedrijfsresultaten
De bezwaren van de ‘ouderwetse’, maar nog steeds veelvuldig toegepaste, manier van financiële rapportage kunnen met de BSC worden opgevangen. Het sterke punt van de BSC is dat niet-financiële prestatiemaatstaven worden gepresenteerd die voorspellende waarde bezitten voor de toekomstige bedrijfsresultaten.
Een causale keten die eindigt in het financieel perspectief
Zo zullen efficiëntie van interne bedrijfsprocessen, verhoging van de klanttevredenheid of productinnovaties zich op termijn naar verwachting vertalen in betere financiële prestaties. De kritieke succesfactoren die binnen de vier perspectieven zijn ontwikkeld, vormen hierbij een causale keten die eindigt in het financiële perspectief.
Uitbreiding van de adviesfunctie van de accountant
Voor de accountant ontstaat hier een kans om de waarde van zijn dienstverlening te vergroten door een uitbreiding van zijn adviesfunctie. De controlefunctie speelt hierbij ook een rol, omdat op grond van die functie de accountant dè partij is die traditioneel bij veel organisaties als vertrouwenspersoon binnenkomt.
De onderneming doorlichten
Hij heeft de kennis en kunde in huis heeft om een onderneming door te lichten. Accountants komen ook bij veel bedrijven binnen die weinig tot geen gebruik maken van de organisatieadviezen die andere deskundigen kunnen geven. Het management van deze organisaties respecteert de mening en het advies van accountant.
Verdienmodel inzichtelijk maken
Accountants kunnen, als aanvulling op hun dienstverlening in de controlepraktijk, de mogelijkheden van de BSC gebruiken om hun klanten te leren hun verdienmodel inzichtelijk te maken en te kwantificeren. Zij kunnen assisteren bij het formuleren van meetbare prestatie-indicatoren en voorstellen doen voor de rapportage.
Naast terugkijken ook vooruitkijken
Bij bedrijven die nog geen BSC hebben, kunnen accountants hiermee meteen al hun toegevoegde waarde vergroten. Bij bedrijven die de BSC hanteren kan de accountant bijdragen om de aansluiting bij de planning en controlcyclus te realiseren. In ieder geval kan de accountant naast het terugkijken nu ook vooruitkijken en adviseren aan de hand van de voorspellende waarde van de Balanced Scorecard. Voor de interne controller bestaan vergelijkbare mogelijkheden.
Mister BSC
Hij/zij kan optreden als intern adviseur en de invoering van de BSC begeleiden. In die rol ondersteunt de controller het management bij het leggen van oorzaak-gevolg verbanden, bij het ontwikkelen van de juiste set van meetbare prestatie-indicatoren en bij het vormgeven van een juiste rapportage. De controller moet er echter nadrukkelijk voor waken niet ‘Mister BSC’ te worden. Het eigenaarschap van de BSC zal steeds bij het management van de organisatie moeten blijven.
Te perfect, te complex
Tevens schuilt continu het gevaar dat de controller door enthousiasme de BSC te perfect wil maken en daarmee te complex. Dit leidt meestal tot de valkuil dat het oorspronkelijke doel uit het oog wordt verloren en dat het instrument op gegeven moment tot doel wordt verheven.
Over het beleid communiceren
Voor de accountant en controller ontstaan door het gebruik van de BSC nieuwe mogelijkheden om met de leiding van de onderneming over beleid te communiceren. Zo kunnen zij aan de hand van de financiële en niet-financiële scores op de BSC met de leiding de ontwikkeling van de waarde van de desbetreffende organisatie bespreken.
De BSC staat haaks op wat ze tot nu toe doen
Het adviseren over de BSC vereist echter wel een werkwijze van accountants en controllers die soms haaks staat op hetgeen ze tot nu toe doen. Een accountant is bijvoorbeeld gewend om na afloop van het boekjaar de financiële resultaten te controleren en vast te leggen. Controllers voeren financiële verschillenanalyses uit.
Ook kijken naar de 3 andere perspectieven
Wanneer zij de BSC in een organisatie introduceren moeten ze ook naar drie andere perspectieven dan louter het financiële (willen) kijken. Bij het ontwerp van de scorecard moeten ook niet-financiële prestaties toetsbaar worden gemaakt. De techniek van de financiële discipline kan hierbij prima gebruikt worden, als maar niet vergeten wordt dat het object wel een heel eigen karakter heeft. Er bestaan geen standaard eenheden voor succes, effectiviteit, kwaliteit of innovatie. Deze nieuwe dimensie van het meetvraagstuk zal de complexiteit van hun werk verhogen.
Zeer frequente rapportages
Bij de BSC horen zeer frequente rapportages, want anders werkt het feedbackprincipe niet. Een accountant en controller kunnen dus niet pas na afsluiting van het boekjaar controleren en rapporteren. Door de invoering van de BSC zullen accountants en controllers directer dan tot nu toe betrokken worden bij lopende processen binnen de onderneming.
Creativiteit en sociale handigheid
Deze nieuwe rol vereist echter veel creativiteit en sociale handigheid en dat zal mogelijk niet weggelegd zijn voor elke accountant en controller. Zij hebben echter voldoende bagage aan boord om de introductie van de BSC goed te faciliteren. Meer dan menig andere discipline hebben zij het denk- en ervaringsniveau om de door de onderneming te leveren prestaties in hun samenhang te kunnen doorgronden en deze te vatten in een bestuurlijk informatiemodel.
Veranderkracht en stuurvermogen
Het ondersteunen van het management bij het versterken van de veranderkracht en stuurvermogen is hiermee natuurlijk nog niet ingevuld. Daar zal door beide functionarissen ook niet snel invulling aan gegeven worden. Wel is het zo dat de accountants (en controllers) hun toegevoegde waarde voor organisaties nadrukkelijk kunnen vergroten.
Geef een reactie