De 7 meest beruchte blunders in Business Analytics | valkuilen

De 7 meest beruchte blunders in Business Analytics

Geschreven door

Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

Onderzoek de succesfactoren van Analytics & BI

Enige tijd terug voerden we onderzoek uit naar de succesfactoren van Business Analytics. Uit het onderzoek kwam ook een lijst met blunders in Business Analytics projecten & BI trajecten naar voren. Die hadden we nog niet eerder gepubliceerd. Dit zijn de grootste blunders die je moet zien te vermijden.

Over het onderzoek

In het onderzoek vergeleken we 389 organisaties op tal van aspecten rondom het thema Business Analytics. En we vroegen deze organisaties of ze aantoonbaar successen realiseerden met BI. De zeer succesvolle organisaties in analytics deelden we in groep 1 in. De overige organisaties in groep 2. Vervolgens keken we per aspect naar de verschillen tussen deze twee groepen.

Blunder 1: Schaf eerst honderden licenties aan en bepaal dan pas wat je ermee wilt doen

De lijst met zeer kritieke succesfactoren wordt aangevoerd door vooral zachte factoren. Denk hierbij aan cultuur, gedrag en leiderschap. Terwijl Business Analytics in de markt toch vaak wordt gezien als een “speeltje van IT en de analisten”. De associatie met technologie is snel gemaakt. Er zijn helaas nog voldoende mensen en organisaties te vinden die succes met analytics allemaal heel positief voorstellen. Installeer de software en binnen 5 werkdagen heb je een werkende oplossing. Ze doen voorkomen dat goede en moderne BI-technologie direct bijdraagt aan betere (financiële) beslissingen en prestaties. Een greep uit een aantal slogans:

  • Integratie van technologie en mensen leidt tot de beste beslissingen
  • Van informatie naar inzicht. Snel, compleet en met een hoge en snelle ROI
  • We turn your data into dollars

Dit raakt uiteraard wel een deel van de essentie van Business Analytics, maar zo eenvoudig is het helaas ook weer niet. Deze kortzichtige benadering is funest voor het imago van BI. Het schept verkeerde verwachtingen en is waarschijnlijk één van de belangrijkste oorzaken dat er nog zoveel Business Analytics software op de plank ligt.

“Helaas voldoen lang niet alle BI-systemen aan de eisen die je aan een dergelijke omgeving moet stellen. Nog maar sporadisch wordt informatie gezien als een strategisch bedrijfsmiddel, met een bijbehorende visie, strategie en sturing. BI-oplossingen zijn te vaak te technologiegedreven, kortetermijnoplossingen gericht op single-point issues. En ze beperken zich tot het beschrijven van het verleden. De conclusies uit het onderzoek zijn denk ik maar al te waar. Informatie op de juiste manier ingezet is bij uitstek geschikt om concurrentievoordeel te behalen. Misschien juist wel omdat er nog steeds zoveel niet-succesvolle BI oplossingen worden opgeleverd!”

Egbert Dijkstra
voormalig director BI Ahold

Business Analytics is geen knop waar je op kunt drukken, geen technologie, maar een proces. Misschien is het uiteindelijk zelfs een geloof of overtuiging. Zo vertelde onlangs een opdrachtgever “Ik merk dat het aardig wat doorzettingsvermogen kost om BI van de grond te krijgen”. In werkelijkheid was ze geschrokken van de weerstand die het Business Analytics initiatief opriep.

Wat werkt wel: begin met het verzamelen van business requirements en inventariseer welke stuurinformatie echt kritiek is om betere prestaties te bereiken in je primaire proces (zie ook de SMART KPI-bepaler). Verzamel voldoende medestanders voor het analytics initiatief die geloven in transparantie, datagedreven werken en één besturingstaal. Maak een business case en ga op basis van de requirements bij de verschillende leveranciers langs. Start eerst met een pilot.

Blunder 2: Zet hoog in op de Balanced Scorecard of een ander managementmodel

Het heeft weinig zin om het INK-model of een Balanced Scorecard (uitleg) te gaan gebruiken om alleen maar de prestaties te monitoren (∆ 1,3%). Dergelijke managementmodellen moet je vooral inzetten voor het ontwikkelen van je organisatie en medewerkers.

Grafiek met Managementmodellen
Figuur 1: Managementmodellen gebruiken om de organisatie te ontwikkelen laat een sterke correlatie zien met Business Analytics-succes. De modellen puur gebruiken om de prestaties te monitoren niet (∆ 1,3%).

Dat wil zeggen: het geheel aan mensen, systemen, processen, cultuur zodanig ontwikkelen dat gesproken kan worden van een hoger “intelligentie”niveau. Dat hierdoor je prestaties kunnen verbeteren staat eigenlijk op een tweede plaats. Managers kunnen bijvoorbeeld medewerkers heel erg “pushen” om hun prestaties te verbeteren. Gecombineerd met een afrekencultuur kan dit betekenen dat prestaties niet toenemen maar juist afnemen.

Bij een “ontwikkel”cultuur zal de manager met de medewerkers het gesprek aangaan over de (tegenvallende) prestaties. Het wordt een gezamenlijk verantwoordelijkheid om de resultaten te verbeteren. Ze gaan samen op zoek naar nieuwe middelen, bijvoorbeeld opleiding en training of een procesverandering, om de organisatie te verbeteren. Zo kunnen de prestaties er wel op vooruitgaan.

Wat werkt wel: gebruik managementmodellen waarvoor ze echt bedoeld zijn, het ontwikkelen van je strategie en organisatie. Dit is een verantwoordelijkheid van de leiding. Wees voorzichtig met de term ‘balanced scorecard’, deze kan besmet zijn. Het is vaak handiger om te spreken over zorgkaarten (in de zorg) of beleidskaarten (bij gemeenten). Snijd het toe op jouw branche of organisatie. Laat de methodiek geen harnas zijn, maar een hulpmiddel. Pak die elementen mee die in jouw organisatie grote kans hebben om te gaan werken. Wees daarbij niet bang om af te wijken van de standaard.

“Het is niet per definitie zeker gesteld dat Business Analytics software is toegesneden op het primaire proces en de strategie van het bedrijf in kwestie. Een verklaring hiervoor is dat analytics nogal eens wordt gebaseerd op universele modellen zoals de Balanced Scorecard of het EFQM. Het gevolg is dat in een specifiek geval niet op de juiste succesfactoren en KPI’s wordt gestuurd. De performance wordt er niet beter op.”

mr. Leo Kerklaan
Associate Partner

Blunder 3: Beloon alleen het topmanagement bij goede prestaties

Een actueel onderwerp waar de tijd veel in de media over te doen geweest: de riante salarissen en beloningen aan de top van organisaties. De politiek spreekt van zelfverrijking en een graaicultuur. Dit onderzoek wijst nu ook uit: bonussen die zijn voorbehouden aan het topmanagement hebben geen positieve invloed op de (financiële) resultaten van de organisatie.

In het onderzoek is gevraagd of de resultaten van de organisatie waren verbeterd én welke medewerkers in aanmerking kwamen voor prestatiebeloning. Organisaties die goede resultaten boekten, bleken niet alleen het topmanagement te belonen naar prestatie, maar alle medewerkers en managers mochten delen in de “winst”.

Prestatiebeloning voor iedereen is een heikel punt. De Nederlandse werknemer zit doorgaans niet te wachten op prestatiebeloning. Het zou onrechtvaardig zijn, verkeerde types aantrekken en kortetermijndenken in de hand werken. We zijn nog verslaafd aan de loongebouwen uit de vorige eeuw, met zekerheid voor alles.

Grafiek topmanagement
Figuur 2: Alleen topmanagement belonen toont geen correlatie met goede (financiële) resultaten, in tegenstelling tot iedereen belonen naar prestatie.

Wat werkt wel: Prestatiebeloning kan alleen goed werken wanneer dit hand in hand gaat met een aantal essentiële voorwaarden die kenmerkend zijn voor intelligente organisaties. Een greep hieruit:

  • De te realiseren doelen dienen SMART te zijn.
  • De prestaties dienen in voldoende mate beïnvloedbaar te zijn door de medewerker.
  • De medewerker is niet alleen verantwoordelijk voor de resultaten. Ze mogen ook meebeslissen.
  • Hij of zij beschikt over voldoende stuurmaatregelen en middelen.
  • Ze beschikken over voldoende stuurinformatie om de prestaties periodiek te monitoren.
  • Persoonlijke targets koppel je aan de langetermijndoelstellingen van je organisatie.
  • Goede ondersteuning door moderne ICT.

Het is daarnaast belangrijk dat je prestatiemanagement niet gebruikt om je medewerkers op kille wijze af te rekenen. Ook is het natuurlijk niet de bedoeling dat ze ten onrechte bonussen opstrijken. Het gaat er juist om dat je ze aanspreekt op zowel positieve als negatieve resultaten. En dat je een prestatiemanagementsysteem gebruikt om daadwerkelijk je organisatie te ontwikkelen. Dat betekent samen kijken waar het beter kan. Waar nodig ga je gericht investeren in de competenties van medewerkers, de gedragscultuur en de structuur van de organisatie.

Tot slot zijn ook enkele niet onbelangrijke kanttekeningen te maken bij het invoeren van prestatiebeloning:

“Mijn mening is dat de leiding van een organisatie deze vorm van beloning beter voor de lange termijn kan reserveren. Wanneer de focus van het bedrijf op kortetermijnprestaties ligt als gevolg van het prestatiebeloningssysteem werkt dat contraproductief. Het is verstandiger om eerst het grote en direct bereikbare voordeel van prestatiemanagement te incasseren. Dat is het verhogen van de prestatiegerichtheid. Pas als prestatiemanagement en -verbetering goed zijn ingebed in de organisatiecultuur, kan een koppeling met prestatiebeloning aan de orde komen.”

mr. Leo Kerklaan
Auteur van de Cockpit van de Organisatie.

Blunder 4: Scherm alle informatie af voor iedereen

Administratieve Organisatie (AO) maatregelen zorgen onder andere voor het “om op de juiste wijze financiële verantwoording te kunnen afleggen en daardoor een goedkeurende accountantsverklaring te verkrijgen” (bron: Wikipedia). Hierbij staat centraal wie, welke gegevens waarom mag inzien of bewerken. Kortom: het afschermen en beveiligen van informatie. Dit staat haaks op het basisprincipe van Business Analytics: informatie delen, ook over de grenzen van de organisatie heen. En het streven naar een zo hoog mogelijk niveau van transparantie. Het onderzoek laat zien dat teveel of te strenge AO maatregelen niet goed kunnen uitpakken.

Grafiek AO
Figuur 3: Bovenstaande grafiek laat zien dat succesvolle Business Analytics implementaties (groep 1) bijna nooit gepaard gaan met (strakke) AO organisatie/maatregelen. Goed presterende organisaties (groep 1) doen dat slechts in 7,7% van de gevallen. Binnen de groep ‘niet-uitmuntende’ organisaties (groep 2) zorgt 38,6% dat men AO maatregelen neemt (∆ -30,9%).

Wat werkt wel: een mooi voorbeeld is een ministerie waar het declaratiegedrag van alle medewerkers zichtbaar werd door middel van een BI oplossing. In eerste instantie werd het gebruik beperkt tot de managers. Toen besloten werd om alle medewerkers toegang te verschaffen, daalde in enkele maanden het totale declaratiebedrag met maar liefst 50%.

Toch is enig voorbehoud noodzakelijk bij het vrijgeven van alle informatie voor iedereen, met nadruk op alle. Business Analytics is namelijk ook bedoeld om informatie-overbelasting te voorkomen. Een oplossing is om de informatie te personaliseren en af te stemmen op de organisatierol die iemand vervult binnen je organisatie (zie ook het Business Intelligence framework). We hebben het dan over rolgebaseerde rapportages en KPI dashboards. Bij een eenvoudig systeem, met één of twee thema’s speelt het probleem van informatie-overbelasting minder. Dan zijn rolgebaseerde systemen wellicht overbodig. Maar bij organisatiebrede BI heb je het wel nodig omdat er immers heel veel thema’s worden ontsloten. Van sales KPI’s tot HR informatie, welke je uit kan zetten langs talloze organisatiedimensies.

Grafiek doelgroepen en rollen
Figuur 4: Het hebben van op doelgroepen en rollen afgestemde rapportages en dashboards kan een positief effect hebben op het succes van Business Analytics.

Blunder 5: Ga vooral niet het topmanagement bij het project betrekken

De bemoeienis van het topmanagement bij het Business Analytics proces blijkt van doorslaggevend belang voor het succes ervan. Het verschil tussen groep 1 en 2 bedraagt ruim veertig procent (∆ 41,0%). Twee voorbeelden uit de praktijk.

Een groothandel in geneesmiddelen ging aan de slag met Business Analytics. Tijdens een klankbordgroepmeeting gaf één van de salesmanagers nadrukkelijk uiting aan zijn gevoelens van ongenoegen over een specifieke salesrapportage. “Waarom moeten wij dagelijks kijken? Per maand is toch genoeg?”, “Moet dat allemaal zo specifiek?”. Gelukkig was de directeur, één van de sponsors van het project, ook aanwezig. Zijn reactie: “Abel, wij zullen hierover nog wel praten.” Hij greep dus in toen er weerstand naar boven kwam. Abel verliet overigens na 3 maanden het bedrijf.

Grafiek topmanagement
Figuur 5: Een grafiek met de vraag ‘Toont het topmanagement betrokkenheid bij BI’. Categorie ‘Ja’ bevat de antwoorden ‘Vrijwel dagelijks’ en ‘Regelmatig’. Categorie ‘Nee’ is een optelsom van de antwoorden ‘Niet’ en ‘Nauwelijks’.

Een ander voorbeeld betreft Michael Dell. Mijn collega ging een keer lunchen met een belangrijke manager van Dell. Tijdens de lunch keek hij continu naar zijn telefoon. Mijn collega vroeg op een gegeven ogenblik, is er iets met je telefoon? “Ja zeker, rond dit tijdstip wordt Michael Dell wakker en het eerste wat hij doet, nog voor hij een glas Jus d’Orange neemt, is de cijfers bekijken van Europa. En als iets hem niet bevalt, dan belt hij me en dan moet ik precies weten wat er gaande is”.

“Zakelijke gebruikers moeten een leidende rol spelen in het BI-initiatief. Alleen als zij zich volledig achter het project scharen wordt Business Analytics ooit echt een succes.”

James Richardson
Infoworld

Wat werkt wel: de twee bovenstaande voorbeelden geven aan dat actieve bemoeienis van de top zich idealiter moet uiten in twee vormen:

  1. Leiding geven aan het veranderingsproces en de interne politiek die bij Business Analytics ongetwijfeld om de hoek komt kijken. Als dat niet zo is moet je je echt zorgen maken. Zonder wrijving geen glans.
  2. Daadwerkelijk gaan sturen in de hiërarchie op de informatie die Business Analytics aanreikt.

Conclusie en de moraal van het verhaal: de kans van slagen van BI zonder nauwe betrokkenheid van de directie is klein. Lukt je dat wel dan neemt de kans op succes aanzienlijk toe.

Blunder 6: Positioneer Business Analytics als interne aangelegenheid

Uit verschillende aspecten blijkt dat organisaties die met Business Analytics uitmuntende prestaties realiseren, de klant en het proces vaker centraal stellen. De organisaties uit groep 1 doen dat dan vooral door CRM te implementeren. Het verschil met de groep ‘niet-uitmuntende’ organisaties (groep 2) is bijna 40,4%.

Grafiek klant volledig centraal
Figuur 6: Goed presterende BI organisaties stellen vaker de klant volledig centraal. Vaak gebruiken ze daar CRM voor. En als je Business Analytics organisatiebreed inzet, dan heeft dit positieve gevolgen voor je klanttevredenheid.

Het effect dat uitmuntende Business Analytics kan hebben op de klanttevredenheid is verrassend. Het verschil in score op het aspect ‘klanttevredenheid’ tussen groep één en twee is maar liefst 58,6%. Dus als Business Analytics organisatiebreed een succes is, kan dit een forse impuls geven aan een hogere klanttevredenheid.

Met Business Analytics moet je niet vergeten om ook naar buiten te kijken en de markt, concurrenten, nieuwe wetgeving en technologie in de gaten houden. Dit noemen we Competitive Intelligence. Organisaties die daar zeer alert op zijn hebben een veel hogere kans om met Business Analytics succesvol te zijn.

Grafiek naar buiten kijken
Figuur 7: Organisaties die regelmatig naar ‘buiten kijken’ zijn doorgaans stukken succesvoller met Business Analytics.

“Dat een datagedreven project vaak niet leidt tot resultaat is denk ik niet zo zeer te wijten aan Business Analytics, dan wel de manier waarop hier mee om wordt gegaan. Een analytics project kan zeker resultaat hebben. Vaak wordt dit gedaan met verkeerde uitgangspunten en op niet resultaatgerichte manier. [..] Ligt het aan Business Analytics of de spelers in die markt die het niet lukt om het op een juiste manier en met het juiste resultaat te implementeren?”

Ron van der Kleij
KVL Inspiration Technologie

Maar het kan ook andersom zijn: dat Business Analytics zelf een sterke impuls geeft aan het naar buiten kijken. Ook is het uiterst onverstandig om informatie niet op structurele wijze te delen met zakenpartners zoals klanten en leveranciers. De organisatie kan dan kantelen en markt- en procesgericht gaan denken en werken. Om uiteindelijk de klant zelf het heft in eigen handen te geven. Zodat deze via internet direct toegang verkrijgt tot relevante managementinformatie en applicaties in de backoffice. De denkkracht van de organisatie kan je dan enorm vergroten. Je organisatie laat je niet meer slechts sturen door een handjevol managers. Ook medewerkers van alle niveaus, klanten en leveranciers mogen meesturen.

Grafiek Informatie delen met partners
Figuur 8: Organisaties die informatie voor zichzelf (willen) houden zijn doorgaans te vinden in groep 2, de organisaties die niet (zeer) succesvol zijn met BI.

Blunder 7: Verbind Business Analytics niet aan continu verbeteren

Dit is wel de meest voorkomende valkuil en tegelijkertijd de meest kritieke succesfactor van allemaal. BI-teams bouwen de meest prachtige datawarehouses, rapporten en dashoards maar teams en managers gebruiken de informatie niet consequent voor analyse, continu verbeteren en actie. Organisaties smijten zo veel geld over de balk. Soms werken er meer mensen op de BI afdeling dan er dagelijkse gebruikers zijn.

Managers en medewerkers van organisaties in groep twee vinden het bij positieve cijfers al snel best. Of ze schrikken wanneer hun dashboard in het rood kleurt. Opeens staan definities weer ter discussie: Ja, maar dat en dat moet niet worden meegeteld. Of ze komen aanzetten met eigen rapportages en spreadsheets. Daaruit moet dan een meer rooskleurige situatie blijken.

Dit in tegenstelling tot de ‘uitmuntende’ organisaties (groep 1). Die willen continu weten wat er aan de hand is. Ze koppelen doelbewust Business Analytics aan de plan do check act-cyclus en continu verbeteren. Ze gaan de data grondig analyseren om echt te begrijpen wat er gebeurt en waar nodig grijpen ze in (do, zie Figuur 9). Bijvoorbeeld door processen te verbeteren, het bijstellen van normen en targets (plan en act, zie figuur 10) of ze gaan met elkaar in gesprek over de positieve en negatieve prestaties (check, zie figuur 11) om te komen tot oplossingen.

“Business Analytics zou volgens mij voornamelijk moeten draaien om de actie die volgt op het inzicht. Inzicht is leuk, maar zonder (mogelijkheid tot) handelen weinig nuttig.”

Hans Groot
Computable.nl

Grafiek informatie consequent gebruiken
Figuur 9: Organisaties die succesvol zijn met Business Analytics (groep 1) gebruiken informatie consequent voor analyse en actie.

“In feite komt het neer op de vraag: is jouw organisatie in staat om te leren van de informatie die wordt gepresenteerd? De uitkomst hiervan wordt bepaald door tal van (moeilijk meetbare) factoren en interacties.”

mr. Leo Kerklaan
docent van de masterclass PDCA & continu verbeteren.

Grafiek normen en targets
Figuur 10: Een zeer kritieke succesfactor is om normen en targets regelmatig te evalueren en bij te stellen (Act uit de PDCA-cyclus). Dan moet je ze natuurlijk wel hebben (Plan).

Een analytische bedrijfscultuur, waarbij organisaties informatie consequent gebruiken voor analyse en actie, en waarbij ze normen en targets regelmatig evalueren en bijstellen, vinden we maar bij 21% van alle deelnemers van het onderzoek.

“Het valt me op dat de meeste BI experts die gedragskant zo weinig aandacht geven. Dat zou wel één van de redenen kunnen zijn waarom Business Analytics vaak zo slecht landt.”

John op Computable.nl

Aanspreken negatieve en positieve resultaten
Figuur 11: Elkaar aanspreken op positieve als negatieve prestaties is van groot belang voor het succes van Business Analytics.

Wil je meer weten over het onderzoek of eens doorpraten over deze blunders en hoe die in jouw organisatie te voorkomen? Neem dan gerust contact met ons op, we helpen je graag verder. Want daar ligt onze passie.

Reageer op dit artikel van Daan van Beek

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met de 7 meest beruchte blunders in business analytics (valkuilen) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Managing Director

DAAN VAN BEEK MSc

Managing Director

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15