Strategische positionering | Onderzoek & opinie

Strategische positionering

Geschreven door

Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

Een succesvolle strategie leidt tot het realiseren van toenemende omzet bij de doelgroepen en soms daarbuiten. Uiteraard hoopt de onderneming hiermee ook een stijgende winst te realiseren. Dit is weer afhankelijk van de kosten die de onderneming moet maken. De gedroomde strategie laat steeds een stijgende omzet en winst zien. Maar die droom wordt helaas wreed verstoord; aan alle mooie dingen komt een eind.

De strategielevenscyclus

Het uitgangspunt van de strategielevenscyclus is dat de omzet door allerlei oorzaken (verzadiging, concurrentie) niet blijft doorstijgen. Op een gegeven moment – wanneer dat is, is vooraf niet bekend – zal de omzet eerst stabiliseren en vervolgens afnemen. Het lukt de organisatie niet om de winst op het oude peil te houden. Dan is het tijd voor een nieuw productaanbod, een nieuwe strategie, en een nieuwe cyclus.
De strategielevenscyclus volgens Kim Warren
Figuur 1: De strategielevenscyclus volgens Kim Warren.

Strategielevenscyclus

De levenscyclus van een strategie bestaat uit vier fasen: geboorte → groei → volwassenheid → neergang. Er zijn strategen die tussen volwassenheid en neergang een extra fase inlassen: de opleving. Ook in ons taalgebruik kennen we dat. Nog één keer opgaan, blinken en dan zinken. In de geboortefase van een strategie moet de ondernemer de strategische positie bepalen die hij denkt te kunnen claimen tegenover andere aanbieders. Nogal eens is dat de keuze voor een nichemarkt, een markt met een beperkt aantal aanbieders.

Anticiperen op toekomstige mogelijkheden

Veel strategen zien de strategische positionering als een essentiële keuze: wat is onze waardepropositie voor wie? Ofwel: welk soort producten en diensten gaat de organisatie leveren aan welk type klanten? Het is een kwestie van anticiperen op de mogelijkheden van de toekomstige markt. Belangrijk is dat die positionering ook past bij de mogelijkheden van de organisatie. Juist in het begin zijn er namelijk grote afbreukrisico’s; er zijn grote investeringen nodig, er moeten mensen worden aangenomen. Die risico’s moeten ingeschat en gewogen worden.

Voorzieningen van de organisatie

Als de strategie eenmaal aanslaat, volgt er groei. Het wordt duidelijker in welke behoefte de organisatie voorziet. Daarom kan de marktsegmentatie worden aangescherpt en productdifferentiatie worden toegepast om specifieke klanten te bedienen. Hiermee komen ook de risico’s meer onder controle. De groei heeft consequenties; men moet ook opschalen en de organisatiestructuur aanpassen. De groei versterkt vaak zichzelf en kan leiden tot euforie: the winner takes it all! Om jouw organisatie te helpen ondersteunen bij het voorzien van de juiste behoefte, hebben wij een aantal opleidingen ontwikkeld. Waar wij ons veelal richten op de praktijk van strategievorming.

Volwassenheid van de strategie

Maar groei gaat nooit door tot in het oneindige. De strategie raakt in de fase van volwassenheid en de organisatie ervaart dit in toenemende mate. Beslissingen worden nu meer procedureel genomen en professionele managers gaan de ondernemer assisteren of vervangen. Die gaan meer op de kosten letten en hebben de neiging om concurrenten te volgen. De managementlast neemt toe, terwijl het tempo van de groei verder afneemt.

Opgaande lijn weer oppakken

Het management zit natuurlijk niet bij de pakken neer, maar ontwikkelt initiatieven om de opgaande lijn na afvlakking weer op te pakken. Er zijn altijd mogelijkheden, bijvoorbeeld:

  • Groei handhaven door producten in nieuwe markten te verkopen.
  • Doelgroep(en) boeien en binden met productinnovaties of complementaire producten.
  • Toename van proceskwaliteit door het gebruik van state-of-the-arttechnologie.
  • Meer efficiency en kostenreductie door procesinnovaties.

Gestadige winstgroei

De gestadige jarenlange winstgroei van bekende doe-het-zelfbouwmarktketens zoals Praxis, Gamma en Karwei tot 2009 was geen lucky shot. Het succes laat zich verklaren; het besteedbare inkomen van de consument nam toe en er werd veel verhuisd. Bijgevolg werd er veel door nieuwe huiseigenaren geklust. De economische crisis van 2008 heeft de winsten van bouwmarkten fors onder druk gezet. Het management van de bouwmarkten wilde uiteraard de opgaande lijn weer oppakken. Er zijn bouwmarkten die hun assortiment hebben uitgebreid met branchevreemde artikelen zoals fietsen en witgoed.

Segment bepaling

Andere bouwmarkten zijn zich op een segment van de markt gaan richten, bijvoorbeeld op woonproducten. Men heeft zich nadrukkelijk beziggehouden met de profilering; de ene bouwmarkt richt zich op advies en de andere op inspiratie. Dit alles heeft zeker effect gehad, maar het is toch de vraag of de bestaande bouwmarkten hun strategische positie kunnen behouden. Terwijl het verkoopoppervlak aanzienlijk is toegenomen, zijn in 2014 de verkoopvolumes teruggelopen met meer dan 30% in vergelijking met 2008.

Concurrentie uit een vreemde hoek

Er verschenen nieuwe concurrenten op het toneel, vaak uit een branchevreemde hoek. Internetwinkels als Bol.com en Coolblue zagen een ‘gat in de markt’ en zijn zich ook op doe-het-zelvers gaan richten. In 2015 vestigen enkele grote buitenlandse bouwmarkten zoals Bauhaus en Hornbach zich in ons land met stevige expansieplannen. Met hun megastores, scherpe prijsstellingen en serviceniveau wordt de strategische positie van de bekende spelers dus fors onder druk gezet.

Lessen van de levenscyclus

Kim Warren koppelt drie fundamentele vragen aan de strategielevenscyclus:

  1. Waarom? Ofwel waarom zijn we juist op deze plaats van de levenscyclus? Het management moet weten waar ze staat en kunnen verklaren waarom dat zo is. Alleen dan kan het management een goed antwoord geven op de twee volgende vragen.
  2. Waar? Waar eindigen we bij het ongewijzigd voortzetten van de strategie? Aan het eind van de levenscyclus zal dat zijn met een versneld doorzettende aftakeling die leidt tot opheffing van de organisatie.
  3. Hoe? Hoe kunnen we beter presteren en – als de strategie op de levenscyclus vergevorderd is – aan een dreigende aftakeling ontsnappen? In het laatste geval moet de strategie drastisch worden herzien. Het verschil tussen ‘waar nu’ en ‘hoe beter’ is een manier om aan te geven dat er een forse ‘strategiekloof’ bestaat.

De levenscyclus leert ons enkele belangrijke lessen:

  • De strategische positionering gaat jaren mee. De leiding kiest er bewust voor in een bepaalde markt te stappen met bepaalde producten en diensten. Het management besluit daarna bijna nooit tot een andere positionering. De positionering is geen eendagsvlieg. De kwaliteit van deze beslissing is daarom van eminent belang; vind de beste positionering!
  • Het management moet zich richten op het rekken van de volwassenheidsfase. De organisatieprestatie blijft zich steeds ontwikkelen onder invloed van de logica van de levenscyclus. Het zwaartepunt van de managementaandacht is aanvankelijk gericht op het realiseren van zoveel mogelijk groei. Maar dan breekt de kritieke fase van volwassenheid aan; hierin nemen de kosten
    toe en komt de concurrentie met innovaties die de aandacht trekken. Door met kleine veranderingen, bijvoorbeeld productvarianten, soepel in te spelen op de marktontwikkelingen en door processen te stroomlijnen kan men die fase rekken (stretchen). Zo wordt de neergang uitgesteld en daarmee het moment waarop het management gedwongen wordt de bestaande positionering overboord te zetten. Overboord zetten is wellicht een te stevige term. In de praktijk kun je zelfs gedwongen worden te blijven stretchen. Het kan ook zijn dat de waardepropositie niet meer van toepassing is voor de oorspronkelijke doelgroep, maar dat deze een nieuwe doelgroep juist wel aanspreekt. Uiteraard kan de oorspronkelijke doelgroep ook ‘vallen’ op een nieuwe waardepropositie. De lijn met het verleden wordt in ieder geval niet snel doorgeknipt.

Reageer op dit artikel van Leo Kerklaan

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met strategische positionering (onderzoek & opinie) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Managing Director

DAAN VAN BEEK MSc

Managing Director

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15