Top-down & bottom-up | Problemen en oplossingen | KPI's & tips

Top-down & bottom-up problemen en oplossingen

Geschreven door

Top-down of Bottom-up? Beide methodes hebben voor- en nadelen. Heb je voor jouw methode al de juiste indicatoren en prestaties vastgesteld?

Alle oplossingen

De methodiek om te komen tot prestatie-indicatoren

De zoekveldmethode op basis van het strategische informatieplan is van nature top-downgericht. Kenmerk van deze aanpak is dat je het organisatiebeleid systematisch en consequent per niveau ‘naar beneden toe’ vertaalt. De indicatoren ontwerp je in een klein gezelschap, bijvoorbeeld de directie of het management. Daarmee committeren ze zich. Het sterke punt van deze benadering is dat het management er de samenhang in het beleid mee kan versterken. Vooral als de top een nieuwe koers wil varen en je alle afdelingen hierop wil laten aanhaken, is deze ‘integrale’ route een logische keuze. Om uitvoering en consistentie van het nieuwe beleid in de gaten te kunnen houden, kan je verder een managementinformatiesysteem opzetten.

Het risico van een top-down aanpak

Het volgen van de top-down aanpak leidt er als regel toe dat de medewerkers beperkter en relatief laat invloed krijgen. Dat is een serieus risico. De werkvloer ziet de noodzaak van de plannen niet of heeft geen besef van de relevantie van de indicatoren. Ook zijn een gebrekkige betrokkenheid en wantrouwen bij de medewerkers helemaal niet denkbeeldig. Immers, de invloed van medewerkers op beleid en plannen is gering. Terwijl ze straks wel ‘extra werk’ moeten doen om de informatie aan te leveren waarmee het management hun prestaties gaat beoordelen. Het is geen overbodige luxe om dan antennes uit te zetten gericht op het opvangen van signalen van ontevredenheid. Om hierin te kunnen ondersteunen ontwikkelden wij een management opleiding waarin je met deze situaties leert omgaan.

Betrekken van de organisatie bij het beleid

Veel managers denken dat het ontwikkelen van acties om de targetwaarde van de indicatoren te realiseren de enige of de beste mogelijkheid is die deze methoden bieden voor het geven van invloed. Deze mogelijkheid beperkt zich echter tot de laatste concretiseringsslag van de strategie of het beleid. Er zijn echter ook mogelijkheden om de organisatie eerder te betrekken bij het uitwerken van beleid. Daarmee kan je het vertrouwen bij je medewerkers vergroten. Je kan de uitwerking van het beleid zoveel mogelijk delegeren naar de lagere niveaus. Vervolgens kunnen die ook de consequenties hiervan voor het informatieplan voor henzelf uitwerken. Het motto is: ‘de top zet het beleid uit, de lijn werkt dat uit en ontwikkelt actieplannen’.

Bottom-up: problemen en oplossingen

Zoekveldbepaling op basis van het operationele informatieplan leent zich goed voor bottom-up ontwikkeling van indicatoren. Dit stimuleert de betrokkenheid van medewerkers. Deze aanpak noemen we ook wel de ‘lokale route’. Het bepalen van de KPI’s gebeurt dicht bij de medewerkers waar je de prestaties met indicatoren gaat meten. Hiervoor de volgende case:

Praktijkcase De Laddercentrale

De Laddercentrale is een snel gegroeide fabrikant van aluminium ladders en trappen. Vijftien jaar geleden gestart in een kleine hal met tien medewerkers. Nu bestaat de fabriek uit drie grote hallen met elk twintig medewerkers. De doorbraak kwam na de eerste vijf jaar. Toen is ook het grootste deel van het huidige personeelsbestand, dat voor bijna de helft uit allochtonen bestaat, binnengekomen. De oprichter, de heer Pareira, is erg enthousiast over ‘verbetergroepen’ en stimuleert zijn medewerkers tot de oprichting ervan. De verbetergroepen komen gedeeltelijk in eigen tijd, gedeeltelijk binnen werktijd bijeen. Zij brengen de processen in kaart, analyseren deze met eenvoudige technieken en komen dan met voorstellen voor verbetering. Er wordt een potje voor eventuele opleidingsvoorstellen gereserveerd.

Onderlinge afstemming

De bedrijfshallen 2 en 3 zijn enthousiast aan de slag gegaan met een eigen verbetergroep. Vooral de medewerkers in de derde fabriekshal, die het laatste is bijgebouwd, komen met veel plannen. Voor de allochtone medewerkers worden voorstellen voor taalcursussen ingediend. Andere medewerkers zijn geïnteresseerd in commerciële cursussen, omdat ze graag uit de fabriekshal de buitendienst in willen. Verder zijn in deze hal ‘Prestatie-meters’ ingesteld. Die leveren voor elke medewerker een wekelijks ‘prestatieprofiel’ op. De medewerkers willen wekelijks twee uur van de werktijd aan bespreking van dit profiel besteden. In de tweede hal werken ze vooral aan het terugdringen van fouten, tekorten aan materialen en de afstemming van de verschillende productieonderdelen op elkaar. Hierbij stuiten ze telkens op het probleem dat de bevoorrading vanuit de eerste hal maandelijks gebeurt, in plaats van op een continue basis. Hierdoor kunnen ze aan het eind van de maand bepaalde soorten ladders niet in productie nemen.

Het belang van groepen

De heer Pareira heeft voor de eerste bedrijfshal al eens een aparte bijeenkomst georganiseerd om de medewerkers van het belang van de groepen te overtuigen. Bedrijfshal 1 is echter niet van plan om zijn werkwijze aan te passen en al helemaal niet om in de eigen tijd verbetergroepen op te zetten. De groepen uit de tweede bedrijfshal hebben intussen gezamenlijk hun eigen indicatoren opgesteld. Men begint echter gedemotiveerd te raken, omdat de eigen doelen niet verwezenlijkt kunnen worden zonder hulp van de groepen uit de eerste hal.

Opzetten van de indicatoren

De ‘lokale’ route ligt voor de hand als voor de opzet van indicatoren geen directe input van het management nodig is en de deskundigheid van de medewerkers van belang is. Dit is het geval als het management bewust kiest om de opzet van het primaire proces niet principieel te veranderen. Het uitgangspunt is om de processen steeds verder te optimaliseren of met de wensen van de klant in beeld steeds klantgerichter te gaan werken. In beide gevallen zijn de medewerkers de beste deskundigen. Zij staan het dichtst bij de dagelijkse praktijk en hebben het meeste contact met de klant. Het voordeel van deze route is dat medewerkers direct zicht hebben op de ontwikkeling en het gebruik van de indicatoren. Dat vergroot natuurlijk de motivatie en de betrokkenheid.

Experimenteren met prestatiemanagement

De ‘lokale route’ ga je ook gebruiken wanneer afdelingsmanagers willen experimenteren met prestatiemanagement terwijl de organisatie zelf (nog) geen systeem van integraal prestatiemanagement heeft ingevoerd (zie bijvoorbeeld Chang & Morgan, 2000). Als meer managers dat los van elkaar doen, ontbreekt de samenhang tussen deze indicatoren. Na enige tijd blijkt dan dat het voor de organisatie als geheel noodzakelijk is om consistentie aan te brengen. Je kunt dan bijvoorbeeld een stuurgroep oprichten. Zo zitten in de case de drie hallen op verschillende sporen met verschillende snelheden, terwijl elke hal voor het eigen succes wel van de andere afhankelijk is.

Belang van stuurgroepen

De noodzaak van een overkoepelende aanpak geldt met name voor ‘klantgericht werken’ dat om een stevige coördinatie vraagt. Een dergelijke structuur kan in de praktijk echter nogal eens een knelpunt in de voortgang vormen. Alle afdelingen die in de stuurgroep ‘vertegenwoordigd zijn’ zullen invloed uitoefenen op hun vertegenwoordiger om de eigen belangen goed voor het voetlicht te krijgen. Het verdient daarom aanbeveling de stuurgroep niet ‘te zwaar’ te maken. Sturing van de activiteiten moet vooral plaatsvinden door een duidelijke, SMART doelstelling vanuit de directie. Zij moeten de randvoorwaarden waar de indicatoren aan moeten voldoen aangeven. Hieruit blijkt dat het onderscheid top-down versus bottom-up niet altijd zo zwart-wit is. In de praktijk zijn steeds weer mengvormen nodig. Is de aanpak primair top-down dan implementeer je dit met een beetje bottom-up. Ingeval de aanpak primair bottom-up is, zoals in de case, dan is enige aanvullende top-downsturing nodig.

Het verschil tussen top-down en bottom-up

Hoewel het onderscheid tussen top-down en bottom-up niet zwart-wit is, zijn aan elke van deze methoden specifieke risico’s verbonden. Door deze risico’s wordt de te volgen veranderkundige aanpak in belangrijke mate bepaald. Hierbij dien je te bedenken dat veel bedrijven en non-profitorganisaties die prestatiemanagement toepassen, dit gaan doen omdat zij ‘strategy focused’ willen zijn. Zij willen hun strategie vertalen naar alle onderdelen van de organisatie. En ze willen de realisatie van de strategie meetbaar maken met een Organisatiecockpit of Balanced Scorecard (uitleg). Ofwel: zij kiezen voor de verticale aanpak. De aansturingsstijl hierbij is top-down. Juist dan is het nodig om de acceptatie van prestatiemanagement bij de werkvloer te vergroten. Zo verkrijg je in een later stadium commitment. Er is al op gewezen dat de werkvloer meer kan doen dan het benoemen van activiteiten om indicatorwaarden te realiseren. Ze kan ook een rol spelen in de keuze van de prestatie-indicatoren als de top de beleidskaders heeft uitgezet. De acceptatie kan je echter ook sterk vergroten door het gedrag dat managers laten zien in de dagelijkse omgang.

Reageer op dit artikel van Leo Kerklaan

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met top-down & bottom-up (problemen en oplossingen) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Managing Director

DAAN VAN BEEK MSc

Managing Director

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
13353
Trainingen & workshops
13354
Deelnemers opgeleid
13355
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
13356
Kantoren
3
Jaar ervaring
14