Strategische positie volgens Porter | De essentie van strategie

Strategische positie volgens Porter

Geschreven door

Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

De manier waarop je je doelstellingen wil bereiken

In het vorig artikel is het woord ‘strategie’ al meerdere malen gevallen. We praten er makkelijk over. Maar wat is strategie? Bedoelen we hetzelfde? Kim Warren definieert een strategie simpelweg als de manier waarop een organisatie haar doelstellingen wil bereiken. Maar er bestaan (veel) meer definities. Dat laat zien dat het begrip strategie niet makkelijk te vangen is.

Elementen in het proces van strategievorming

Anders dan Warren zijn er auteurs die in een definitie een bepaald element in het proces van strategievorming naar voren halen. John Kay bijvoorbeeld vindt dat de crux ligt in het vinden van de juiste match tussen de dingen waar de organisatie zelf goed in is én de mogelijkheden die de externe omgeving biedt. Andere strategen, zoals Alfred Chandler, benadrukken dat er vanuit de langetermijndoelstellingen gepland moet worden. In beide gevallen komt het niet meteen aan op snel en alert reageren.

Definitie van Lynch

Lynch geeft een andere definitie van strategie: Corporate strategy can be described as finding market opportunities, experimenting and developing competitive advantage over time. Die definitie laat zien dat de organisatie in open verbinding staat met de omgeving. De organisatie moet in de veranderende omgeving overleven en daarom is wendbaarheid (agility) nodig bij de uitvoering van de strategie. Het strategiebegrip van Lynch wordt in ons strategieboek gebruikt. Toch is de definitie van Warren, strategie is de manier waarop een organisatie zijn doelstellingen wil bereiken, in zijn eenvoud al relevant. Die definitie impliceert dat er managementinspanningen nodig zijn op ten minste drie gebieden:

Hiermee sluit de definitie mooi aan bij de lessen die de logica van de levenscyclus ons al bracht. Deze drie factoren vormen het fundament van strategisch prestatiemanagement. Als je ze nader uiteenrafelt, ontstaat een goed beeld van wat managers zouden moeten of kunnen doen. In deze blog gaat het over de positionering van de organisatie.

SWOT-analyse

Positioneren betekent dat het management in het economisch krachtenveld een plaats voor zijn organisatie afbakent. Voor elke organisatie is er wel een plek onder de zon mits ze de juiste positionering vindt. Een bekende veelgebruikte techniek die het positioneren ondersteunt is de SWOT-analyse. Deze afkorting staat voor:

  • Strengths
  • Weaknesses
  • Opportunities
  • Threats

Door naar de sterke en zwakke kanten (SW) van je organisatie te kijken breng je de interne organisatieomgeving in beeld. Door de kansen en bedreigingen te verkennen (OT) maak je een scan van de externe omgeving van de organisatie. Die scan helpt om de mogelijkheden van de organisatie helder te bepalen in het licht van de eigen zwakke en sterke punten.

Essentie van strategie volgens Porter

Michael Porter zegt dat de essentie van strategie is dat het management een financieel interessante positie kiest die het met recht kan claimen. Dat brengt met zich mee dat het management nauwkeurig vaststelt waar het zich op richt. Tegelijkertijd geeft het management daarmee aan welke productmarktcombinaties men laat liggen. Kiezen is kappen en focussen impliceert nee-zeggen. Positioneren is daarom in essentie niets anders dan een glashelder antwoord geven op de vragen:

  • Welke klanten kies je als doelgroep?
  • Welke oplossingen (type producten en diensten) bied je aan deze doelgroep aan?

Strategische positie

Strategisch positioneren is het maken van fundamentele keuzes over klanten en de aangeboden oplossingen. De positionering is het anker waarachter de organisatie lange tijd veilig kan liggen. Het houdt stand, ook als de externe omgeving woeliger wordt. Positioneren dwingt de manager daarom tot een gewetensvraag: ben je ervan overtuigd dat je organisatie hiervoor voldoende kracht kan ontwikkelen? Dus of de organisatie op tijd de juiste middelen en competenties kan verwerven om de positionering te realiseren?

De inschatting van de kans dat men deze surpluskwaliteiten kan verwerven, heeft uiteraard invloed heeft op de keuze van de positionering. Gerry Johnson, Kevan Scholes en Richard Whittington voegen aan het positioneren nog een derde element toe: anticipeer op de verwachtingen en de invloed van stakeholders.
Positioneren volgens Johnson, Scholes en Whittington
Figuur 1: Positioneren volgens Johnson, Scholes en Whittington.

Positioneren vraagt om anticiperen op impact van stakeholders, externe omgeving en strategisch vermogen

Opnieuw uitvinden

De spanning is voelbaar in de wandelgangen, zegt Christophe Lefort, regiodirecteur van West-Europa voor het Canadese RIM. ‘Het is alsof we bezig zijn de Blackberry opnieuw uit te vinden.’ Zoals de iPhone de hele markt op zijn kop zette in 2007, zo kan RIM met een nieuwe generatie smartphones weer opklauteren uit zijn niche, denkt hij. Dat is ook nodig: was RIM in 2007 nog marktleider, nu moet het een luttele 7% marktaandeel delen met Nokia.

Positioneren is dus een tamelijk complex gebeuren. Zeker als je in aanmerking neemt dat de fundamentele onzekerheid over de toekomst juist hier een grote rol speelt. In de tijd gezien sta je het verste af van ervaringen die bewijzen dat je keuze goed was. Positioneren lijkt hiermee een sprong in het duister. Of toch niet? Laten we eens zien wat de Strategic Positioning School ervan vindt.

Strategic Positioning School

Het denken over strategische positionering stamt uit de jaren tachtig. Het is uitgegroeid tot de invloedrijke Strategic Positioning School waar de naam Michael Porter nauw aan is verbonden. De essentie van een strategie is, zegt Porter, het kiezen van een unieke en waardevolle positie die is geworteld in unieke activiteiten en vaardigheden. Die zijn door anderen moeilijk te evenaren. Volgens Porter kan een organisatie op drie manieren competitief voordeel behalen:

  1. Producten of diensten goedkoper produceren dan de concurrent (kostenleiderschap).
  2. Unieke producten of diensten leveren (differentiatie).
  3. Zich concentreren op niches in de markt (segmentatie).

Porters generic strategies

Hierop gebaseerd heeft Porter vier generic strategies ontwikkeld, zie figuur 2. Hieruit moet je er één kiezen. Kies je de verkeerde strategie of combineer je toch, dan raak je onherroepelijk stuck in the middle en zul je niet goed kunnen presteren. Met de kostenleiderschapstrategie kun je de marge verhogen en toch tegen een lage prijs afzetten. Dat vraagt om het verbeteren van de operationele bedrijfsprocessen om de kostprijs te kunnen verlagen.

De differentiatiestrategie is een andere manier om substantieel beter te presteren. Nu gaat het om het maken van een uniek product waarvoor je klant een prijspremie wil betalen. Een focusstrategie is gericht op het concurreren in een segment van de markt in plaats van in de totale markt. Door de focus heeft de producent een superieure kennis van de doelsegmenten. Zo kan hij beter inspelen op de behoeften van de klant. Hierbij heeft hij weer dezelfde mogelijkheden: ofwel lage kosten ofwel een uniek product.

Porters generieke strategieën
Figuur 2: Porters generieke strategieën.

De aanpak van Porter

Veel adviseurs en organisaties volgen Porters aanpak. Zijn inzichten heeft hij aangevuld met enkele strategische vertrekpunten:

  1. Je moet ‘van buiten naar binnen’ denken (outside-in). Dit is Porters bekendste vertrekpunt.
  2. Bepaalde combinaties sluiten elkaar min of meer per definitie uit. Je kunt de drie manieren om competitief voordeel te behalen niet naar believen combineren. Zo moet je kostenleiderschap niet combineren met een differentiatiestrategie. Een industriebrede scope moet je niet combineren met een focusstrategie gericht op één segment.
  3. Het derde uitgangspunt van Porter is een variant op het outside-in-denken. Het zijn de externe krachten in de omgeving die in hoge mate bepalend zijn voor de prestatie (winstgevendheid) van de organisatie.

Porter heeft zijn derde uitgangspunt toegelicht met zijn bekende Vijfkrachtenmodel. Hierin spelen de concurrentie, klanten, nieuwe toetreders en toeleveranciers en substituten (vervangende producten en diensten) een bepalende rol. Dit zijn allemaal krachten van buiten. Door een goede en slimme positionering kan een organisatie beter met deze vijf krachten omgaan. Ze kan deze industry forces zelfs in haar eigen voordeel exploiteren. Dit is een typisch voorbeeld van agility based strategy.

Meer te weten komen over strategie en wendbare organisaties? Lees dan hier meer over ons strategieboek ‘De wendbare organisatie’.

Reageer op dit artikel van Leo Kerklaan

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met strategische positie volgens porter (de essentie van strategie) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Managing Director

DAAN VAN BEEK MSc

Managing Director

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
13489
Trainingen & workshops
13490
Deelnemers opgeleid
13491
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
13492
Kantoren
3
Jaar ervaring
14