Bepaal je strategie: 3 elementen verder uitgediept
In ons artikel ‘Vat je bedrijfsstrategie samen in 35 woorden’ beschrijven we drie basiselementen die cruciaal blijken bij het bepalen van een goede strategie: het doel, het bereik en het concurrentievoordeel. In dit artikel diepen we deze 3 elementen, die de kern vormen bij het bepalen van je strategie, verder uit.
Verdiep je hier direct verder
- Bepaal de juiste KPI’s voor jouw strategie en teams
- Integrale strategie opstellen met een Balanced Scorecard
- Je strategie visualiseren met een strategiekaart
- Scenarioplanning & je strategie bepalen
- Managers ontwikkelen de strategie
- Hoe maak je een business model canvas?
- Hoe om te gaan met veranderingen van je strategie?
Bepalen van het doel
Het eerste element bij het ‘strategie bepalen’, het doel, is wat de meeste ondernemingen wel hebben in één of andere vorm. Helaas is echter de vorm van de doelformulering niet goed. Bedrijven neigen ernaar om hun waarden-statement of hun missie te verwarren met hun doel.
Een strategisch doel is bijvoorbeeld niet het:
Maximaliseren van aandeelhouderswaarde door klantverwachtingen te overtreffen voor product/dienst X/Y en kansen bieden aan ons personeel om vervulde levens te leiden, waarbij we de omgeving en gemeenschap waarbinnen we werken respecteren’.
Nee, het is meer een enkel en precies beschreven doelstelling die de business bepaalt voor, zeg, de komende 5 jaar. Bedrijven moeten hun missie en waarden wel duidelijk hebben, maar zij zijn niet te vergelijken met strategische doelstellingen.
Maak je doelen SMART
Het strategische doel moet specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden (SMART formule: uitleg en afkorting) zijn en het moet er ook maar één zijn. Dus niet: ‘We gaan voor winstgevende groei’. Immers: wat is nu belangrijker: winstgevendheid of groei? Het doel moet de basis zijn en helderheid creëren voor de beslissingen die medewerkers moeten nemen in de business van alledag. Een verkoper moet bijvoorbeeld het antwoord weten als hij of zij moet beslissen over hoe agressief te zijn in de prijsstelling.
De Balanced Scorecard
Het is heel goed (mogelijk) dat er een set van onderliggende doelen is, die voortvloeit uit het strategisch doel en dat deze zorgen voor de meeteenheden in een balanced scorecard die de voortgang bijhoudt voor de verantwoordelijke individuen binnen de firma (zie ook de whitepaper ‘De Balanced Scorecard als strategisch wapen’). Maar het ultieme, strategische doel dat de business ‘aandrijft’ voor de komende jaren, moet dus glashelder zijn.
De gehele organisatie herstructureren
De keuze voor een strategisch doel heeft een grote impact op de onderneming. Toen Boeing bijvoorbeeld hun strategische primaire doel opschoof van ‘de grootste te worden in de vliegtuig-business’ naar ‘de meest winstgevende te worden in de vliegtuig-business’, moest het de gehele organisatie herstructureren. Alles. Van marketing en verkoop tot productie en financiën.
❯ De wendbare en strategische organisatie
Bepalen van het bereik
Het bereik van een organisatie omvat 3 dimensies:
✓ Klant of aanbod
✓ Geografische locatie
✓ Verticale integratie
Hier draait het om het heel duidelijk vaststellen van de grenzen op deze dimensies. Zodat het duidelijk wordt voor managers op welke activiteiten ze zich moeten richten. En nog belangrijker op welke niet. Deze 3 dimensies variëren in relevantie. Voor het ene bedrijf is het type klant veel belangrijker en bepalender dan het geografische bereik, voor het andere weer andersom.
Experimenteer binnen de vastgestelde grenzen
Bepalen van het concurrentievoordeel
Gegeven het feit dat een houdbaar concurrentievoordeel (‘sustainable advantage’) de essentie vormt van je bedrijfsstrategie, is het geen verrassing dat dit onderdeel het meest belangrijke is van je strategieformulering. Duidelijkheid over wat de onderneming onderscheid, helpt je medewerkers het beste om ze te helpen begrijpen hoe ze kunnen bijdragen aan succesvolle implementatie van de strategie.
Figuur: Wal-Mart’s waardepropositie afgezet tegen haar belangrijkste concurrenten (uit: Harvard Business Review, april 2008)
Twee componenten
Als in een eerder artikel gesteld heeft het concurrentievoordeel 2 componenten. Het eerste is de klantwaardepropositie. Iedere strategie die niet kan uitleggen waarom klanten jouw product of dienst zouden moeten kopen, is gedoemd te mislukken. Een eenvoudige grafiek waarin je jouw waardepropositie afzet tegen je concurrenten geeft eenvoudig en handig inzicht in wat je onderscheidend maakt, zie het voorbeeld hiernaast.
Klantwaarde bij Wal-Mart
In dit voorbeeld kan de klantwaardepropositie van Wal-Mart geformuleerd worden als: ‘Alle dagen lage prijzen voor een breed assortiment aan goederen die altijd in voorraad zijn in gemakkelijk te bereiken geografische locaties’. Op deze aspecten van klantervaring scoort Wal-Mart (veel) beter in vergelijking met haar concurrenten. Het minder presteren op andere criteria zijn strategische keuzes die kosten besparen en het concurrentievoordeel ‘lage prijzen’ bevorderen.
Unieke combinatie van activiteiten
De tweede component van het concurrentievoordeel beschrijft de unieke (combinatie van) activiteiten die ervoor zorgen dat alleen juist jouw organisatie die waardepropositie kunt leveren. Dit onderdeel raakt aan Porter’s definitie van strategie als het maken van consistente keuzes over de configuratie van bedrijfsactiviteiten. Om deze configuratie goed en helder in beeld te brengen, zijn vele goede hulpmiddelen beschikbaar. Denk dan bijvoorbeeld aan strategy mapping of het business model canvas.
Advies gewenst bij het ‘strategie bepalen’?
Neem dan vrijblijvend contact op met één van de strategie-specialisten van de Passionned Group.
