OODA-loop | Organisatieniveau | Strategie = executie | John Boyd
Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

Observaties vertalen naar mentaal plaatje

In het vorige blog hebben wij gesproken over de OODA-loop, in dit blog gaan wij hierop verder. De OODA-loop vertelt ons dat observaties worden vertaald in een mentaal plaatje. Het feedbackmechanisme zorgt ervoor dat nieuwe observaties tot een nieuw plaatje kunnen leiden. De consequentie hiervan is dat er een spiraal op gang gebracht kan worden van nieuwe concepten, ideeën over de strategie of de implementatie.

De conceptuele spiraal

Boyd noemt dit de conceptuale spiraal. Van dit proces is een individu zich meestal niet bewust. Hij neemt waar, hij concludeert en hij handelt. Het risico is dat de beslisser te spontaan reageert. Dat is het bekende jumping to conclusions. De correctie vindt dan weer plaats bij de volgende OODA-loop. Dat kan echter een hardhandige of kostbare correctie zijn.

De strategische leercirkel

Op organisatieniveau zien we precies hetzelfde. De OODA-loop geeft weer hoe leerprocessen spontaan en op natuurlijke wijze verlopen. Dat biedt helaas geen garantie dat de organisatie tijdig genoeg beter presteert. Daarom gaan we de OODA-loop een handje te helpen door dit onderdeel van een bewust geregisseerd leerproces te maken.

Zo ontstaat de strategische leercirkel. Omdat alles staat en valt bij de orientatie, krijgt deze in de strategische leercirkel een centrale plaats. De filosofie van Boyd blijft overeind maar de strategische leercirkel verhoogt de effectiviteit. De leercirkel voegt het volgende toe:

  • Bij de strategie-executie kunnen alle organisatieleden hun eigen oriëntatie over actuele problemen en belemmeringen naar voren brengen.
  • Collega’s en management kunnen daarop reageren. De discussie is gericht op verdieping en inzicht. Het probleem moet doorgrond worden.
  • De structuur voor het leerproces heeft een vaste inbedding, zoals frequentie van het overleg, tijdstip, deelnemers, locatie, een vaste agenda.
  • Teams of afdelingen moeten de uitkomsten van het leerproces (bijvoorbeeld een procesaanpassing) snel in praktijk kunnen testen. De OODA-loop moet snel doorlopen kunnen worden.

De OODA-loop binnen een leerstructuur

Zo doet de OODA-loop zijn werk binnen een leerstructuur. De manier waarop Toyota bijvoorbeeld procesverbeteringen doorvoert, voldoet volledig aan deze kenmerken. De OODA-loop prikkelt echter wel de spontaniteit. Dat zorgt voor een natuurlijke drive om problemen op te lossen en aan de steeds wisselende klant-verwachtingen te voldoen. Managers die de OODA-loop toepassen, hoor je vaak zeggen: ‘Wij hebben geen strategie, wij reageren elke dag op wat we zien gebeuren.’ Natuurlijk is er wel een strategie. Ze richten zich immers met bepaalde producten en diensten op een doelgroep.

Strategie is executie

Hoe ze dat doen, wordt echter steeds verder geperfectioneerd. Met andere woorden: een geleidelijk proces waarbij de balans is verschoven van een strakke planning naar flexibele uitvoering. De uitroep ‘strategie = executie’ geeft dat bondig weer. Men kan heel lang praten over wat nu de beste strategie is, maar de wijsheid zit hem toch in het leren en acteren tijdens de uitvoering. Dat is, zoals Boyd het formuleert, de essentie van winnen of verliezen.

Verstoring door omgeving

Strategie verdraagt geen hit and run-benadering. Strategie moet niet worden benaderd als een ‘lineair probleem’. Het vraagt meer dan het aanbrengen van een kop en een staart en een duidelijke tijdsfasering daartussen. De strategische leercirkel helpt nu om af te komen van een te strakke planning en over te stappen op een flexibele realisatie. Door behoedzaam manoeuvreren krijgt de manager in turbulente tijden toch grip op de realisatie van de strategische ambities.

De harde werkelijkheid

Maar de werkelijkheid is hard. Van een voorgenomen strategie moet soms geheel worden afgezien. Bij strategie spelen de dynamiek van tijd en omgeving namelijk een cruciale rol. De manager kan hierdoor worden gedwongen te reageren op verstoringen waarop hij zelf geen bepalende invloed heeft. Als hij eenmaal beseft welke impact de verstoring heeft, neemt hij een besluit over een strategieaanpassing. Boyd spreekt hier van een proces van analyse dat gevolgd wordt door een synthese. De analyse is het ontrafelen van de situatie en dat moet plaatsvinden met een scherp oog voor wat in de omgeving gebeurt. Met de elementen van de analyse bouw je een nieuwe mentale voorstelling om de eigen strategie te actualiseren.

Voorbeeld van een omgegooide strategie

Een treffend voorbeeld van een strategie die plotseling wordt omgegooid, komt van Air France en Transavia. Air France-KLM presenteerde op 11 september 2014 in Parijs expansieve plannen rond budgetdochter Transavia. Al langer zag het ernaar uit dat Air France-KLM het budgetmerk Transavia in heel Europa wil uitrollen. Air France-KLM gaf in juli bij de presentatie van de halfjaarcijfers al een voorzet. Het gaf aan dat Transavia een prominente rol gaat spelen in de Europese toekomstplannen van de onderneming.

Op die manier zou de onderneming marktaandeel willen terugwinnen op succesvolle prijsvechters als Ryanair en easyJet. Dit onder gelijktijdige sanering van verliesgevende activiteiten van Air France, zoals de binnenlandse en Europese vluchten. Het plan was om de vloot van Transavia aanzienlijk uit te breiden en te gaan vliegen vanuit operationele bases in de thuismarkten Nederland en Frankrijk (’Transavia Europe’). Kort na de bekendmaking van deze plannen werd Air France getroffen door een pilotenstaking die twee weken duurde en €500 miljoen extra verlies opleverde. De directie zag zich toen gedwongen om het project op te schorten en in deze vorm te schrappen.

Het foutlopen van het analyseproces

Het analyseproces kan dus volkomen spaaklopen, zoals het Air France-KLM-voorbeeld laat zien. Bij de lancering van Transavia Europe was de coöperatie van de piloten vrijwel nihil. Zij droegen geen enkele constructieve oplossing aan, terwijl er toch sprake was van een overlevingsstrategie. Dat wijst erop dat de onderneming niet beschikt over een goed functionerend coöperatief systeem. Het roept ook vragen op in hoeverre de organisatie steun zal ondervinden van het cabinepersoneel als er nieuwe plannen komen om de strijd met prijsvechters aan te gaan.

Tijd als dé strategische factor

Om soepel te manoeuvreren moet de factor tijd strategisch worden benut. Dit in een dubbele betekenis. Er bestaat onderscheid tussen reactietijd en actietijd:

  • De reactietijd is de tijd die nodig is om iets in de omgeving te ontwaren en te beslissen dat hierop gereageerd moet worden.
  • De actietijd is de tijd die nodig is om beslissingen daadwerkelijk in actie om te zetten.

De organisatie moet snel inspelen op wat er ’hier en nu’ om zijn heen gebeurt. Een snelle reactietijd en actietijd helpen daarbij. Maar ‘wat er gebeurt’ kan van alles zijn. Sommige gebeurtenissen ziet men niet aankomen (bijvoorbeeld een actie van de concurrent of een fusie van belangrijke spelers), andere wel (bijvoorbeeld een technologische ontwikkeling). Dergelijke gebeurtenissen kunnen weer andere ontwikkelingen uitlokken, bijvoorbeeld een terugval in resultaten van de concurrent of van je eigen organisatie.

Bewegende doelen

Strategisch gezien zijn het bewegende doelen, dus waarop richt je als het doel beweegt? Zeker als je weinig tijd hebt om goed te richten; hoe goed kan het schot dan zijn? Dat wordt de eerste keer vast geen voltreffer. Maar je kunt wel zien hoever je naast de roos zit met dat schot en dan corrigeren, je komt zo toch dichterbij. Maar intussen verplaatst het doel zich weer. Het spel herhaalt zich dus. Boyd spreekt hier van hypothese, test and mismatch. De vraag is nu hoe snel een organisatie dit proces, in feite: de OODA-loop, kan doorlopen. Mismatches zijn er altijd, maar met korte cyclustijden word je score in hoog tempo beter. Tijd als strategische factor hanteren is volgens Boyd de essentie van how to survive and prosper.

Lees hier meer over in het boek ‘De wendbare organisatie’

Reageer op dit artikel van Leo Kerklaan

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met ooda-loop (organisatieniveau) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Managing Director

DAAN VAN BEEK MSc

Managing Director

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15