De veranderingen binnen strategie | Hoe gaat u daarmee om?

De veranderingen binnen strategie

Geschreven door

Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

Bijna 95% van de Nederlandse organisaties maakt een jaarplan en bij 26% van de organisaties blijven deze plannen in de kast liggen. Minder dan 10% van de ondervraagde managers vindt het jaarplan future proof. Slechts 16% van de organisaties is klaar voor verandering en 48% van de plannen voorziet slechts in wendbaarheid op korte termijn. De cijfers onderstrepen nog eens de tweede uitdaging voor het strategisch management. In menig organisatie is het jaarplan een papieren tijger; het ziet er ambitieus uit, maar van doelrealisatie komt niet veel terecht.

Het onderliggende probleem

Dat zou verbeterd kunnen worden door de jaarplan-cyclus anders aan te pakken. Maar dat lost het onderliggende probleem niet op dat organisaties niet goed vooruit kunnen kijken, zelfs niet met een ’korte’ tijdshorizon van drie jaar. Allerlei ontwikkelingen komen eraan, zoals het internet of things, big data, geopolitieke verschuivingen, nieuwe betaalsystemen, een andere overheid et cetera. We zien ze aankomen, maar de implicaties zijn niet altijd tijdig genoeg aan te geven. Gebeurtenissen duikelen over elkaar heen: economische crises, mislukte oogsten, tsunami’s en drama’s op de beurs.

De economie evolueert

We leven in tijden van complexity economics. Door heftige bewegingen komt er geen mooi evenwicht tot stand. Integendeel; de economie is een voortdurend evoluerend systeem dat niet meer te voorspellen is. Daarom bieden meerjarenuitspraken niet langer voldoende grond voor de jaarlijkse planningscyclus. We moeten onder ogen zien dat managers zich niet realistisch kunnen voorstellen hoe de wereld er over drie jaar uit zal zien. Dit levert fundamentele onzekerheid op en daar moeten we in de implementatie– en realisatiefase van de strategie mee leren omgaan.

Strategic-planning season has arrived for many companies, and it couldn’t be more different than it has been in years past. Gone are the days of linear trend-extrapolation exercises that produce base, upside, and downside cases. Strategists, now facing the most profoundly uncertain times in their careers, are creating disaster scenarios that would have been unthinkable until recently.

Most strategists we know are avoiding the obvious mistakes, such as planning as usual or, conversely, eliminating essential strategy-development activities or even strategic planning itself. Nonetheless, strategists remain deeply—and understandably—concerned that the priorities emerging from the annual planning rituals won’t address the demands of today’s tumultuous environment. (Bron: Mc Kinsey Quarterly, April 2000)

Omgaan met onzekerheid

Een voorbeeld van onzekerheid is de ontwikkeling van de koffieprijs. In de periode oktober 2013 tot februari 2014 is de prijs van koffie sterk gestegen van $106 naar $154 per baal. Dit was het gevolg van extreem en droog weer in Brazilië. De prijsstijging van zo’n 50% in slechts enkele maanden zette een streep door het jaarplan van de koffiehandelaar. Belangrijker nog is dat hij wel moet reageren op deze forse stijging. Hij moet zijn verkoopprijzen hierop aanpassen. Maar prijsverhogingen brengen kosten en irritatie met zich mee, dus de klanten moeten eenduidig geïnformeerd worden. Zou de handelaar kunnen voorzien of en wanneer de wereldmarktprijzen weer gaan dalen? Dan moet hij immers weer in actie komen; nu om de prijzen te verlagen. Dat de koffiehandelaar beter moet plannen, is een illusie. Maar hoe moet de koffiehandelaar dan omgaan met deze onzekerheid?

Scenario-ontwikkeling

In turbulente tijden wordt fundamentele onzekerheid intensief ervaren. Bij de traditionele benadering van de bedrijfsstrategie gaat men ervan uit dat door de toepassing van krachtige predictive tools de toekomst voldoende voorspeld kan worden. Wanneer de toekomst echt onzeker is, kan een strategisch plan gebaseerd op één toekomstverkenning downright dangerous zijn. Men onderschat de onzekerheid. Bedreigingen worden over het hoofd gezien en kansen niet benut. Een optie is om dan verschillende voorstelbare toekomsten in kaart te brengen. Voor zo’n drie of vier plausible futures worden dan specifieke scenario’s (en bijbehorende strategieën) ontwikkeld. Als in de toekomst de omgeving verandert, ligt er – dat hoopt men althans – een adequaat scenario op de plank klaar. Er is niets mis met deze aanpak. In tegendeel; het scenariodenken bevordert het omgevingsgericht outside-in denken. Het werken met meerdere scenario’s stimuleert het anticiperen op toekomstige problemen.

Het ontwikkelen van scenario’s.
Figuur 1: Het ontwikkelen van scenario’s.

Managers met een strategische insteek

Zo ontwikkelt zich binnen de organisatie een grotere groep managers die strategisch leert denken. Scenario-ontwikkeling draagt bij aan overeenstemming over de toekomstvisie in de organisatie. Maar dat alles neemt niet weg dat er sprake blijft van fundamentele onzekerheid. Tijdens de ontwerpfase wordt deze onzekerheid onderschat.

De conclusie die zich nu opdringt, is deze. Het op planbaarheid gebaseerde strategieproces moeten we loslaten. De verleiding om gedetailleerder te gaan plannen moeten we weerstaan. Daarentegen moeten we manieren vinden om het strategieproces flexibeler in te richten zodat tijdens de strategierealisatie nieuwe kansen ook daadwerkelijk kunnen worden benut. Eric Beinhocker, een McKinsey-adviseur met een reputatie voor innovatie, heeft voorgesteld om strategie als een ’portfolio van experimenten’ in te richten. Strategieën worden gezien als reële opties, net zoals beleggers vaak naar investeringsopties kijken. In plaats van één riskante strategie (the big bet) worden vooraf enkele wezenlijk andere, elkaar deels beconcurrerende business modellen gemaakt. Beinhocker geeft een mooi voorbeeld van Bill Gates die in 1987 -toen MS-DOS aan het eind van de levenscyclus was – zes strategische experimenten tegelijkertijd uitvoerde. Slechts één daarvan was het ontwikkelen van een nieuw besturingssysteem: Windows.

Onzekerheid over het slagen van de strategie

Met de kennis van nu weten we dat dit de meest lucratieve versie was. Maar of die strategie zou slagen, was toen uiterst onzeker. Versie 1 uit 1985 verkocht slecht. Versie 2 twee jaar later kende technische problemen. Daarom nam Microsoft tegelijkertijd deel aan de ontwikkeling van IBM’s OS/2 besturingssysteem en met AT&T ging het een alliantie aan om Unix verder te ontwikkelen. Ook kocht het een groot aandeel in de grootste verkoper van Unix-systemen en ging het software ontwikkelen voor de Apple Macintosh. Ten slotte bleef Microsoft investeren in de verdere ontwikkeling van MS-DOS omdat het gebruikersbestand enorm was. Het gelijktijdig uitvoeren van een portfolio van zes opties legde natuurlijk een enorme druk op middelen van de organisatie, maar het was succesvol. Beinhocker: ’He [Bill Gates] set a high level aspiration – to be the leading PC software company – and then he created a portfolio of strategic experiments that had the possibility of evolving toward that aspiration.’

Voorgenomen versus gerealiseerde strategieën

Bill Gates kreeg grip op zijn strategische ambitie: niet door de toekomst te voorspellen, maar door in zijn eigen organisatie meerdere opties te ontwikkelen. Zo kon Microsoft soepel aansluiten bij de evolutionaire ontwikkelingen in de markt. Onder strategen is al lange tijd een discussie gaande over de vraag in hoeverre strategieën ‘gepland’ kunnen worden. Strategische planning, gericht op een economisch interessante uitkomst, is de klassieke manier van strategie bedrijven. Henry Mintzberg maakt onderscheid tussen de voorgenomen en de gerealiseerde strategieën (intended strategies en realized strategies). De gerealiseerde strategieën kan men waarnemen in de praktijk. Het zijn herkenbare patronen zoals die in de tijd kunnen worden geobserveerd. De voorgenomen strategieën worden met de mond beleden. Of staan nauwkeurig geformuleerd op papier zoals de klassieke school dat voorstaat. Het blijkt dat deze voorgenomen strategieën in de praktijk vaak worden aangepast. Waarom? Een eerste reden is dat sommige onderdelen simpelweg niet haalbaar zijn. Een tweede minstens zo belangrijke reden is dat door de manier waarop de werkelijkheid zich ontvouwt nieuwe inzichten ontstaan. Onderdelen van de voorgenomen strategie zijn dan niet meer relevant.

Reageer op dit artikel van Leo Kerklaan

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met de veranderingen binnen strategie (hoe gaat u daarmee om?) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Managing Director

DAAN VAN BEEK MSc

Managing Director

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15