Passionned Group™
+31 33 888 7010

Continu meten en verbeteren

Organisaties besteden tegenwoordig veel aandacht aan het thema ‘meten is weten’. Dit vertaalt zich naar omvangrijke rapportages en schitterende dashboards die beschikbaar komen op verschillende soorten ‘mobile devices’. Maar hoe helpen deze visualisaties jouw organisatie beter te presteren? In dit artikel verkennen we de problematiek van ‘grijp in voor het te laat is’ (KPI’s en dashboards gaan uit zichzelf niets verbeteren) en laten we zien dat PDCA en KPI’s onlosmakelijk aan elkaar verbonden zijn. Tot slot presenteren we 8 conclusies om van meten naar continu verbeteren te gaan.

Meten is weten, maar ga je ook beter presteren?

Open de inhoudsopgave

De praktijk

Bij het vraagstuk van continu meten en verbeteren dringen zich enkele zeer praktische vragen op:

Indicatoren dienen een doel

Wat wij met indicatoren wérkelijk willen bereiken, is een effectieve besturing van de organisatie. De indicator geeft het signaal dát er moet worden gehandeld, maar echter niet hóe dat moet gebeuren. Daarvoor moet je leren de indicatoren te hanteren: hoe bij te sturen als een indicator rood oplicht? Dat bepaal je zelf.

Beheersen en verbeteren

Het effectief besturen van de organisatie vraagt dus zowel om het beheersen als om het verbeteren van de prestaties. Indicatoren leveren de informatie die daarvoor nodig is. We kunnen daarbij onderscheid maken tussen ‘vinger-aan-de-pols-informatie’ en ‘hoe-kan-het-beter-informatie’. Meer weten over Kritieke Prestatie Indicatoren(KPI’s)? Lees hier verder.

1. ‘Vinger-aan-de-pols-informatie’ om te beheersen

De informatie nodig voor beheersing noemt men wel ‘vinger-aan-de-pols-informatie’. Een voorbeeld vinden we in de case van een frisdrankenfabrikant. De control-chart (in dit geval een ‘X-chart’) geeft voor vijftien opeenvolgende meetdagen de gemiddelde flesvulling in elke steekproef weer. De waarde van de indicator ligt keurig binnen de gestelde regelgrenzen. De flessen worden gemiddeld met 1.000 cm gevuld. De indicator ‘staat op groen’. Er is dus geen directe reden om actie te ondernemen, omdat het proces beheerst verloopt.

Beheersen

Na enige tijd kan de beheersing wel worden opgevoerd, door de onder- en de bovengrens naar elkaar te brengen, bijvoorbeeld naar 997 en 1.003 cm. Vanuit de fabrikant geredeneerd, wordt er nóch te weinig, nóch te veel gevuld. Maar het is denkbaar dat de wetgever eist dat de werkelijke inhoud van elke fles nooit onder de opgegeven inhoud mag zitten. In dat geval wordt de opgegeven inhoud van 1.000 cm de nieuwe ondergrens. Omdat het nu voor de fabrikant van belang is niet onder de 1.000 cm te produceren, zal hij de gemiddelde procesinstelling verhogen van 1.000 cm naar 1.005 cm.

2. ‘Hoe-kan-het-beter-informatie’ om te verbeteren

Natuurlijk staan niet alle indicatoren bij de operatie ‘1.000 cm als ondergrens’ al direct ‘op groen’. In de oude situatie stond de directie toe dat 25 van iedere 100.000 gevulde flessen (weekproductie) minder bevatten dan de ondergrens. Als gevolg van de wettelijke maatregelen wordt nog slechts toegestaan dat 15 flessen minder dan 1.000 cm bevatten. Dit bewaakten ze met een lijndiagram. Het blijkt dat het aantal uitschieters nog veel te groot is. Ondanks een goede beheersing van de gemiddelde vulling van de flessen, functioneert het proces op dit punt dus onder de wettelijke eis.

Continu meten en verbeteren

De productieafdeling zal daarom op zoek gaan naar de oorzaken hiervan en onderzoeken welke oplossingen mogelijk zijn. Als een indicator ‘op rood staat’, moeten altijd de achterliggende oorzaken van het indicatorverloop in beeld worden gebracht. Alleen dán kun je aanpassingen aanbrengen in de dagelijkse operationele gang van zaken. Dat kunnen zowel verbeter- als beheersactiviteiten zijn. Procedures kunnen je stroomlijnen en de coördinatie kan je, op basis van de verkregen inzichten, verder verbeteren. Of je kunt simpelweg corrigerende maatregelen nemen.

De PDCA-cyclus: Plan – Do – Check – Act

De vraag is nu: hoe kun je mogelijkheden voor beheersing en verbetering op het spoor komen? Hiervoor kun je gebruikmaken van beproefde technieken voor oorzaakanalyse, probleemoplossing en besluitvorming. De rode draad in deze aanpak wordt gevormd door het regelkringprincipe. Dit principe wordt praktisch aangeduid met ‘PDCA-cyclus‘: Plan – Do – Check – Act. Het PDCA-principe, dat Deming in Japan introduceerde, ontleent zijn kracht aan de herhaling van de cyclus. Op elke Plan-Do-Check-Act-cyclus volgt een nieuwe.

Het PDCA-wiel

Men geeft dit wel weer in een PDCA-wiel dat de berg oprolt naar steeds hogere prestatieniveaus. We gebruiken de cyclus hier voor planmatige actie ter beheersing en verbetering naar aanleiding van indicatorwaarden. Deze waarden werken als de ‘Check’ die de nieuwe cyclus in beweging zet. We beginnen onze cyclus daarom telkens met de Check en vervolgen met Act, Plan en Do.
Het PDCA-wiel
Figuur 1: het PDCA-wiel

De indicator geeft een signaal

De indicator fungeert dus als ‘Check’. Er zijn verschillende mogelijkheden. De indicator geeft aan:

Er kunnen zich twee situaties voordoen: het proces verloopt goed of niet goed. De indicator seint ‘Veilig’ of ‘Attentie!’. In beide gevallen is actie mogelijk, maar de processen die ‘uit de pas’ lopen krijgen voorrang. Mogelijk kan je met simpele en gerichte inspanningen volstaan om het gewenste resultaat te behalen. Maar het is ook mogelijk dat het gehele proces aan een herstructurering toe is en dus ingrijpender maatregelen nodig zijn.

Geen beoordelingsinstrument

Het is zaak constructief te reageren als de processen niet verlopen zoals je dat wenst. Dat doe je door de stand van de indicator, de oorzaken daarvan en mogelijke oplossingen te bespreken met de betrokkenen. Maar een indicator moet je niet als individueel beoordelingsinstrument gebruiken.

Oorzaak: systeem of medewerkers?

Als je medewerkers afrekent op de indicator, dan zal deze snel haar motiverende werking verliezen en ten prooi vallen aan manipulatie. De indicator kan zijn functie dan niet meer waarmaken: medewerkers verdoezelen de werkelijke prestatie.

Zo’n 85% van alle fouten is herleidbaar tot systeemoorzaken, de rest is aan menselijk falen te wijten.

Hierbij moet worden bedacht dat ruwweg 85% van alle fouten herleidbaar is tot systeemoorzaken en slechts 15% tot oorzaken die rechtstreeks aan medewerkers zijn toe te rekenen. De systeemfouten zijn ‘management controllable’ en het elimineren ervan heeft snel veel effect.

Check & Act op basis van feiten

In de Act-fase, ofwel actualize, staat het actualiseren, bijsturen en aanpassen van plannen, doelen en normen centraal. Om adequaat deze acties te kunnen ondernemen, moet eerst in de Check-fase bekend zijn wat de oorzaak is van de status quo die achter de indicatie schuil gaat. Een dialoog hierover is van belang. Welke fouten leiden tot een te hoog uitvalpercentage? Welke factoren vertragen de afhandeling van facturen zo sterk? Welke klachten van klanten dragen bij aan het hoge verloop?

Gebruik intuïtie van medewerkers

Natuurlijk is onze intuïtie hierbij belangrijk. Of liever gezegd: de intuïtie van de medewerkers in het proces. Zij weten het beste waar vertragingen of oorzaken van fouten zitten. Met de medewerkers ga je dus gericht op zoek naar oorzaken en oplossingen. Uiteraard leven er al gedachten over mogelijke oorzaken, ook wel ‘hypothesen’ genoemd. Echter, daar laat je het niet bij. Je checkt deze hypothesen tot je voldoende bewijsmateriaal hebt verzameld en de hoofdoorzaken kent door het uitvoeren van een root cause analysis. Dan kun je van feiten spreken.

Handige hulpmiddelen voor probleemoplossing en van Plan naar Do

Er bestaat een groot aantal ondersteunende technieken voor probleemoplossing. Voorbeelden van technieken voor creativiteit en besluitvorming zijn brainstorming, de stickermethode en de effectieve outside-in methode strategy mapping. Een belangrijke stap die hier vaak nog aan voorafgaat, is ‘analyse’. Denk hierbij aan analysetechnieken als het het Ishikawa-diagram (zie plaatje) en de Pareto-analyse. Overigens hoeft het gebruik van deze technieken natuurlijk niet beperkt te blijven tot situaties waarin het nemen van actie noodzakelijk is. Ook als de indicator op groen staat, zijn ze bruikbaar, namelijk om de beheersing verder op te voeren.

Plan: leg doelen en middelen vast

Als je hebt bepaald welke oorzaken je gaat aanpakken en op welke doelen en normen je wilt bijsturen, ga je aan de slag. Hiervoor maak je een Actieplan waarin je duidelijk beschrijft wat er gedaan gaat worden, waarom dat moet (doelformulering), wie het gaan uitvoeren, wanneer dat gaat gebeuren (start, realisatie) en hoe het gedaan gaat worden (middelen). Een Ishikawa-doel/middeldiagram kan in deze fase een nuttig hulpmiddel zijn. Dit diagram gebruik je doorgaans om alle mogelijke oorzaken van een probleem op te sporen. Het kan echter ook dienen om in kaart te brengen via welke middelen een doel dichterbij kan worden gebracht.

Do: uitvoering van het plan

Met de uitvoering van het plan is de cyclus rond. De beheersings- en/of verbeteringsactie ga je meten en realiseren. Maar nu de cyclus voltooid is, kun je ook opnieuw aan de slag. Met de indicator kun je het effect van jouw actie gaan monitoren. De indicator maakt het resultaat zichtbaar. Is dat naar verwachting, dan levert dit de beloning voor alle inspanningen. Blijkt de werkelijkheid grilliger dan verwacht en het resultaat onder de maat, dan zul je verder moeten zoeken naar de werkelijke oorzaken. Je blijft dus continu speuren naar mogelijkheden voor beheersing en verbetering.

Continu meten en verbeteren: ook de indicator

De ervaring leert dat je elke indicator na verloop van tijd moet aanpassen. Het kan dan gaan om een bijstelling van de grenzen en normen, maar ook om omzetting in een andere indicator. Van tijd tot tijd moet je je afvragen: is de indicator nog uitdagend en motiverend? Levert de indicator nog nieuwe informatie op? Is verdere beheersing of verbetering nog mogelijk of wenselijk? Als het antwoord op één of meer vragen negatief is, moet je bijstelling of vervanging overwegen.

Het gaat om de effectieve besturing

Wat wij met indicatoren werkelijk willen bereiken, is een effectieve besturing van de organisatie. In de Organisatiecockpit branden groene lampjes als alles in orde is. Als een prestatie niet aan de gestelde eisen voldoet, licht een rood lampje op. De indicator geeft het signaal dat er moet worden gehandeld, maar echter niet hoe dat moet gebeuren. Daarvoor moeten we leren de indicatoren te hanteren: hoe bij te sturen als een indicator rood oplicht? Dat bepalen we zelf.

Meten is weten: hoe verbeter je indicatoren?

Vóór de organisatie met behulp van indicatoren echt kan worden bestuurd, moet de indicator eerst een tijdje ‘warm lopen’. Een indicatorenset is niet direct ‘volwassen’. In het begin zal het instrumentarium van indicatoren waarschijnlijk kinderziektes vertonen. Van tijd tot tijd stellen we daarom aan de hand van onze ervaringen de set indicatoren bij. Zo kunnen we steeds meer profijt hebben van onze indicatoren. We kunnen die ‘groei’ in drie grote stappen weergeven: opstarten, beheersen en verbeteren.

Stap 1: Opstarten is routine verkrijgen

Wie met indicatoren wil werken, moet zich eerst de ‘drill’ eigen maken. Het gaat erom dat de informatie periodiek en volgens een vast schema op tafel komt. Daarbij worden geleidelijk aan de aanvankelijk nog grote schommelingen van de gemeten waarden goed zichtbaar. Het hoeft geen verbazing te wekken dat dit proces nog onbeheerst is. De leiding accepteert dat nog even, maar hamert erop dat de gewenste informatie met vaste regelmaat wordt geproduceerd. Wanneer een duidelijk ongunstige trend wordt waargenomen, wordt uiteraard wél actie ondernomen. We kunnen het opstarten vergelijken met een hoogspringer die zijn sprongen wil verbeteren. Hij zal eerst moeten leren op een handige manier de hoogte van zijn sprongen te meten. Hij moet leren de meetlat af te lezen.

Stap 2: Beheersen is goed/foutzones duidelijk maken

‘Beheersen’ is het binnen bepaalde marges brengen en houden van het proces door het aanbrengen van regelgrenzen. Dit zijn boven- en ondergrenzen. In dit stadium is er sprake van indicatoren in de ware zin. In de eerste fase werd alleen nog maar een trend zichtbaar gemaakt. Door de toepassing van een bandbreedte wordt de meetwaarde gekoppeld aan een groene zone (goed) en één of meer rode zones (fout: bijstellen is nodig). De gemeten waarden moeten in de groene zone liggen. De vergelijking met de hoogspringer gaat ook op voor het beheersen. Om mee te kunnen doen met de Olympische Spelen zal hij moeten voldoen aan de door het IOC gestelde minimale seizoensprestatie. De beheersing schuilt in het standaardiseren van de aanloop en het optimaal gebruiken van de afspringplaats.

Stap 3: Verbeteren is hogere streefniveaus realiseren

Als men het bedrijfsproces beheerst (‘in de vingers heeft’), ontstaat vanzelf de behoefte om betere prestaties neer te zetten. Dat kan door de norm significant hoger te stellen of door de tolerantie te verkleinen. Het kan zin hebben om de norm in een streefsituatie te vertalen, ook als men weet dat deze in de praktijk nog niet haalbaar is. Hiermee houdt men het besef levend dat men thans nog niet goed genoeg presteert in de ogen van de klant. Na enige tijd zal de leiding dan beseffen dat ingrijpender maatregelen nodig zijn om de gewenste prestatie wel te kunnen leveren. Ook de hoogspringer zal zijn meetlat steeds hoger willen leggen. Zijn uiteindelijke doel kan het breken van het wereldrecord zijn. Voor de springer is het bestaande record de streefwaarde, ook als die hoogte voor hem nu nog niet reëel mogelijk is.

Conclusies:

Wil je eens vrijblijvend met onze adviseurs praten over de hierboven geschetste uitdagingen en de PDCA-aanpak? Toe aan verbeteren in kleine stapjes met behulp van de PDCA-methode en geïnteresseerd in de PDCA masterclass? Wil je ook aan de slag met continu meten en verbeteren? Neem gerust contact met ons op.

Reacties op dit artikel

Dorien schreef op 04.12.2019 - 09:12:

Hallo, vraagje.

Is de check gelijk aan de evaluatie? Ik heb laatst de doelstelling van een project geëvalueerd, of te wel is het verwachte effect bereikt? Is de doelstelling bereikt? Als je echt zeker wil weten dat bepaalde interventies hebben geleid tot een bepaald effect moet je bijna een wetenschappelijk onderzoek uitzetten. Dit lijkt me toch niet de bedoeling? Hoe moet ik dit plaatsen?

Alvast bedankt.

Daan van Beek schreef op 29.02.2020 - 08:02:

In de check ga je inderdaad evalueren of je je plan (doelstellingen, gewenste effect) hebt bereikt. Om zeker te weten of je aan de juiste knop(pen) hebt gedraaid zou je moeten nagaan welke interventie(s) hebben geleid tot het gewenste resultaat. Je draait idealiter eerst een experiment, pas daarna ga je je “oplossing” implementeren in het proces. In sommige sectoren zoals de luchtvaart of in operatiekamers in een ziekenhuis zul je inderaad iets van wetenschappelijk (statistisch) onderzoek moeten doen en bewijzen dat je oplossing werkt (in alle situaties) anders kun je nare effecten verwachten.