Wat zijn zelfsturende teams: 5 belangrijke randvoorwaarden en 7 succesfactoren voor zelfsturing

Associate Partner & auteur van De wendbare organisatie
Auteur: mr. Leo Kerklaan
Associate Partner & auteur van De wendbare organisatie
Inhoudsopgave

Zelfsturende teams vinden hun oorsprong in de sociotechniek, een bedrijfskundige benadering gericht op het beter laten functioneren van mens en organisatie. Zo werken mijnwerkers van oudsher succesvol samen in kleine semi-autonome groepjes die verantwoordelijk zijn voor het hele proces van kolenwinning. Tegenwoordig experimenteren ook industriële bedrijven, zorgorganisaties, bouwbedrijven en dienstverlenende organisaties met zelfsturende teams in de praktijk. Met nogal wisselende en soms verrassende resultaten. De belangrijkste vragen die in de praktijk leven rondom zelfsturende teams zijn: wat zijn zelfsturende teams? Hoe organiseer je zelfsturende teams en hoe bouw je aan een wendbare organisatie? Wat zijn de voor- en nadelen en wat zijn de succesfactoren voor zelfsturende teams? En welke rol blijft er nog over voor de manager? Benieuwd naar de antwoorden, lees dan snel verder.

Wat zijn zelfsturende teams?

Zelfsturende teams zijn volgens Saskia Tjepkema (2003) min of meer vaste groepen medewerkers die dagelijks samenwerken, en als een team de verantwoording dragen voor een geheel van samenhangende activiteiten die nodig zijn om een duidelijk omschreven, herkenbaar product of dienst te leveren aan een interne of externe klant.

Op basis van onze advieservaring hebben we een eigen, praktische definitie van zelfsturende teams ontwikkeld:

Een zelfsturend team is een samenwerkingsvorm waarbinnen de teamleden gezamenlijk zelf verantwoordelijk zijn voor een slimme, creatieve inrichting van het werk en de werkomgeving, de prioriteiten en de op te leveren resultaten

Binnen zelfsturende teams staan de eigen verantwoordelijkheid, het coöperatief denken en het continu verbeteren en leren centraal. Zelfsturende teams zijn binnen bepaalde kaders verantwoordelijk voor het managen van zichzelf en het werk en de taken die ze uitvoeren op basis van SMART doelen. Hiervoor hebben ze de beschikking over relevante data, de noodzakelijke competenties en resources.

Een zelfsturend team beschikt tevens over een mandaat om zelfstandig beslissingen te nemen over het bedrijfsproces, zoals bijvoorbeeld knelpunten oplossen, het formuleren van verbeterinitiatieven en het continu verbeterproces.

5 kenmerken van zelfsturende teams

Binnen zelfsturende teams of een coöperatief systeem, zoals uitgebreid beschreven door mr. Leo Kerklaan (2006) in De wendbare organisatie, draait het om het functioneren en het gedrag van medewerkers. Dat wordt weerspiegeld in de volgende vijf kenmerken van zelfsturende teams:

  • Eigen verantwoordelijkheid. Elke medewerker in het zelfsturende team heeft de verantwoordelijkheid of beter de plicht, om mee te denken over een betere, efficiëntere manier van werken. Elke medewerker heeft ook de bevoegdheid om dringende of kansrijke zaken zelf op de werkvloer te regelen (“on the spot”).
  • Directe interactie. In het zelfsturende team vindt voortdurende uitwisseling plaats van zienswijzen, ervaringen, meningen en kennis. Dit resulteert in een betere afstemming tussen uitvoerders onderling. Deze uitwisseling blijft niet beperkt tot puur vaktechnische inzichten. De medewerker kan en mag in het zelfsturende team meer van zich laten zien. Dit draagt bij aan een groot onderling vertrouwen, dat het groepsproces verder versterkt.
  • Georganiseerde procesoptimalisatie. In kleine teams worden werkprocessen aan de hand van zich voordoende problemen steeds verder geoptimaliseerd. Zelfsturende teams zijn zoals gezegd verantwoordelijk voor een slimme, creatieve inrichting van het eigen werk en de werkomgeving.
  • Prioriteiten stellen. Zelfsturende teams bepalen zelf aan welke concrete problemen en opgaven ze werken. Toch is er sturing: de afstemming tussen bestuurders en uitvoerders over doelen en prioriteiten geeft immers houvast. Er vindt constructief overleg plaats over de vraag “waar nu aan gewerkt moet worden”.
  • Inzicht in het organisatiebeleid. Iedereen krijgt informatie over de resultaten van de organisatie als geheel. Dit “open boek management” geeft op een open manier achtergrondinformatie. Dat verbetert het stellen van prioriteiten in teams en de zelfsturing van medewerkers.

In een hiërarchische organisatiestructuur gedragen medewerkers zich passief: ze zijn afwachtend, want ze gaan er van uit dat ze worden aangestuurd. Binnen zelfsturende teams daarentegen gedragen de medewerkers en managers op alle niveaus zich alert, proactief en coöperatief.
Het PDCA-handboek 'Datacratisch werken' Het PDCA-handboek 'Datacratisch werken'In dit complete PDCA-boek komt het hele spectrum van datacratisch werken aan bod. Dit is een splinternieuwe, veelbelovende manier van werken in zelfsturende teams. De auteur gaat uitgebreid in op de basisprincipes van PDCA, continu verbeteren en leerprocessen in organisaties. De praktijkvoorbeelden laten zien wat je allemaal kunt bereiken als je zelfsturing een reële kans geeft. het PDCA-handboek 'Datacratisch werken'

Voordelen en nadelen van zelfsturende teams

Het kiezen voor zelfsturende teams gaat in de praktijk gepaard met zowel voor- als nadelen. We stippen ze hieronder kort aan.

Voordelen van zelfsturende teams

  • Betere en snellere besluitvorming. Zelfsturende teams verzamelen vaak meer expertise binnen hun specifieke domein, waardoor ze beter geïnformeerde beslissingen kunnen nemen zonder lang te hoeven wachten op goedkeuring van het hoger management.
  • Hogere motivatie en commitment. Leden van zelfsturende teams ervaren een grotere mate van autonomie en verantwoordelijkheid. Dit leidt tot een hogere intrinsieke motivatie en betrokkenheid bij het werk en het realiseren van doelen.
  • Snelle en adequate respons op incidenten. Zelfsturende teams zijn flexibeler en wendbaarder. Ze kunnen sneller reageren op veranderingen in de markt of in de bedrijfsprocessen, omdat ze niet afhankelijk zijn van een formele goedkeuring van het hogere kader.
  • Meer innovatie en creativiteit. Zelfsturende teams koesteren een cultuur van open communicatie en wisselen ideeën gemakkelijker uit. Dit kan leiden tot een beter innovatieklimaat en creatievere oplossingen voor problemen en knelpunten.
  • Versterking van teambuilding. Leden binnen zelfsturende teams ervaren een gevoel van collectieve verantwoordelijkheid. Hierdoor zal een sterkere teamgeest ontstaan en betere samenwerking plaatsvinden tussen teamleden.

Nadelen van zelfsturende teams

  • Implementatieproblemen. Het opzetten van goed functionerende zelfsturende teams vereist een zorgvuldige planning en investeringen in training en opleiding, hetgeen een uitdaging kan zijn voor sommige organisaties. Voor elke euro die je investeert in techniek, zou je ook een euro moeten investeren in de mens.
  • Risico van onduidelijke verantwoordelijkheden. Zonder duidelijk gedefinieerde taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden kan het voorkomen dat bepaalde taken worden verwaarloosd of dat taken van teamleden elkaar overlappen, hetgeen tot ruis kan leiden.
  • Mogelijke weerstand bij teamleden. Niet iedere werknemer voelt zich comfortabel bij autonomie en verantwoordelijkheid. Sommige teamleden kunnen moeite hebben om zich aan te passen aan de manier van werken van zelfsturende teams.
  • Gebrek aan sturing en richting. Zelfsturende teams kunnen soms problemen ervaren met zelf een duidelijke richting te bepalen zonder begeleiding van bovenaf. Dit kan leiden tot dwalingen of tegenvallende resultaten.
  • Potentiële conflictsituaties. Zelfsturende teams vereisen een hoog niveau van communicatie en goed ontwikkelde samenwerkingsvaardigheden. Als er onverhoopt conflicten ontstaan binnen het zelfsturende team, kan dit de productiviteit en saamhorigheid negatief beïnvloeden of zelfs vernietigen.

Het kiezen voor zelfsturende teams is een besluit dat je niet lichtvaardig moet nemen. Hoe pas je zelfsturende teams toe en hoe maak je jouw organisatie tegelijk datagedreven en wendbaar? Hoe zorg je ervoor dat je medewerkers over de juist competenties beschikken om snel op veranderingen in te spelen? Wil jij de ideale omstandigheden creëren voor zelfsturende teams in jouw organisatie? Neem dan gerust contact op met een van onze organisatieadviseurs. We helpen je graag verder.

neem contact met ons op

Zelfsturende teams in de praktijk

Het belang van een wendbare organisatie met zelfsturende teams heeft zich inmiddels uitbetaald. Denk aan nieuwkomers als Buurtzorg Nederland, Zappos, airbnb, Uber, Coolblue of Schuberg Philis. Die organisaties veroverden in enkele jaren een leidende positie in de markt mede dankzij de inzet van zelfsturende teams. Maar er is ook een andere kant van de medaille: denk bijvoorbeeld aan organisaties die de boot hebben gemist zoals V&D, M&S mode of Scheer & Foppen. Hadden zij de concurrentiestrijd met zelfsturende teams wellicht wel overleefd?

De conclusie is dat organisaties wendbaarder worden daar waar medewerkers beslissingen, ideeën en oplossingen oppakken waar ze voor het eerst opportuun worden. Dat vindt plaats in de teams die direct met je klanten werken. In het primaire proces. Zo ga je ideeën en ontwikkelingen die opborrelen direct het hoofd bieden. Nieuwkomers of lean startups werken automatisch al met kleine multidisciplinaire teams. Ze hebben daarmee per definitie een grote voorsprong op de gevestigde orde.

De 5 belangrijkste randvoorwaarden voor zelfsturende teams

Google heeft een interessant onderzoek uitgevoerd naar effectieve (zelfsturende) teams. Twee jaar lang hebben zij grondig onderzoek gedaan onder meer dan 180 Google teams. Ze wilden antwoorden vinden op de vraag: ‘Wat maakt een team nu effectief?’ Op voorhand dachten de onderzoekers dat het antwoord zou bestaan uit een mix van de beste mensen afkomstig uit verschillende vakgebieden.

Uit het Google-onderzoek kwamen echter hele andere aspecten naar boven, zoals een duidelijke organisatie, teamdynamiek, werkklimaat en specifieke groepscompetenties waarop succesvolle zelfsturende teams zich onderscheiden van minder succesvolle teams. De volgende vijf randvoorwaarden bleken de doorslag te geven:

  1. Veiligheid: is er voldoende psychologische veiligheid om risico’s te nemen binnen een team? Teamleden moeten zich veilig voelen en zich kwetsbaar durven opstellen. Dit was veruit de belangrijkste succesfactor voor een succesvol en effectief zelfsturend team.
  2. Betrouwbaarheid: kunnen teamleden op elkaar rekenen wanneer de tijdsdruk hoog is en ze toch de gewenste productie- en kwaliteitsnormen moeten zien te halen?
  3. Duidelijkheid en structuur: zijn doelen, taken, rollen en plannen duidelijk voor iedereen in het zelfsturende team?
  4. De betekenis van je werk: is er ook ruimte in het zelfsturende team om te werken aan iets wat voor het individu belangrijk is?
  5. De impact van werk: geloven de teamleden dat het werk ertoe doet? Is er een gemeenschappelijke purpose, missie en visie die iedereen onderschrijft?

Met een goede mix van deze vijf elementen ga je de belangrijkste randvoorwaarden voor zelfsturing correct invullen.

Schakel een expert in

Zet concept van zelfsturende teams goed neer

In onze integrale benadering van zelfsturende teams staat het autonome “kunnen en willen” van de organisatie, mensen en teams centraal:

  • Je organisatie gaan richten. De wens en het verlangen om met zelfsturing en datagedreven technologie aan de slag te gaan zal je moeten verankeren in de waarden van je bedrijf. Hierbij is het cruciaal om te verwoorden wat zelfsturing voor je organisatie betekent. Dit doe je zowel voor de manier van werken (procesgericht, klantgericht, datagedreven, et cetera) als voor de manier van organiseren (verantwoordelijkheden, leiderschap, et cetera).
  • De strategie, doelen en bijbehorende KPI’s van jouw organisatie zullen helder moeten zijn voor elk teamniveau. Ze moeten deze kunnen omzetten in de woorden en daden van het zelfsturende team zelf.
  • De wijze van leiderschap en management zal je haarfijn moeten definiëren. Waar sturen zij nu nog op? Doelen en kaders? Ondersteunen en coachen zij of sturen zij nog steeds operationeel vanuit de hiërarchie? En tegelijk moet duidelijk zijn waar het team zelf de regie op mag voeren. En juist hierbij horen ook de vereiste instrumenten en middelen.
  • De zelfsturende teams moeten snel over relevante inzichten en informatie kunnen beschikken. Zij hebben ondersteuning nodig van data teams die hen nieuwe technologische mogelijkheden snel kunnen aanbieden. Denk dan aan Big Data, Data Science of Selfservice BI. De behoefte en de vraag van het team staan hierbij centraal. Een reis naar het faciliteren hiervan door middel van datagedreven ondersteunende teams is van levensbelang.
  • Binnen het team moet je zowel kijken naar de individuele instrumentele competenties als wel de groeps- en gedragscompetenties. Zijn deze op orde? Hierbij gaat het niet om een fixed mindset van competenties maar een “growth mindset”. Zo kunnen teamleden elkaar coachen naar verbeteringen. En denk ook in het bijzonder aan competenties als zelfleiderschap, feedback geven, reflecteren, samenwerken, et cetera.
  • De cultuur van de organisatie en het zelfsturende team zijn een belangrijke voedingsbodem voor succes. Mogen teams bijvoorbeeld fouten maken? Mogen ze experimenteren? En in hoeverre past het teamklimaat bij de organisatie en de stijl van leidinggeven? Veiligheid en vertrouwen zijn daarbij belangrijke voorwaarden om met elkaar de voortgang van zowel de inhoud als het groeiproces adequaat te bewaken.

Elk team is verschillend. Daarom is het van belang om ook het groeiproces van het team te volgen en in kaart te brengen. Waar staan ze in hun ontwikkeling als groep? Wat voor team is nu nodig? Welke type coach of leidinggevende zou op dit moment passen? Een realistisch tijdschema om te leren en te ontwikkelen is cruciaal. En als het team hier zelf regie op mag en kan voeren, zorgt dit vaak voor een grotere intrinsieke motivatie en een hogere slagingskans.

Zelfsturende teams in de zorg

Zelfsturende teams in de zorgEr bestaat een aantal mooie voorbeelden van zelfsturende teams in de zorgsector. Buurtzorg Nederland loopt wat dat betreft voorop in Nederland maar ook daarbuiten. Het gaat weliswaar om niet heel complexe zorg, maar daarmee is niet gezegd dat het in complexere zorgprocessen niet mogelijk zou zijn. De van huis uit verpleegkundige en zakenman Jos de Blok wordt ook wel de hogepriester van de kleinschalige zorg genoemd.

Volgens zorgprofessional Hans van der Schaaf is er niet zo veel nieuws onder de zon. Zelfsturing vindt al eeuwen plaats, in stammen, gezinnen en buurten. We noemen het alleen niet zo. In 1996 schreef hij een handleiding voor een zelfsturende teams model. Via neurale netwerken en fuzzy logic kwam hij tot bepaalde inzichten. Een elftal is de ideale omvang voor een zelfsturend team. Het probleem is dat de meeste (zorg)organisaties liever hiërarchisch sturen op functies in plaats van zelfsturing op processen een reële kans te geven.

Slimme organisaties beschikken over zelfsturende teams

Het streven van organisaties om datagedreven te gaan werken vraagt om meer probleemoplossende competenties en persoonlijk leiderschap van medewerkers. Daarnaast is voor het functioneren in een zelfsturend team een bepaald niveau van taakvolwassenheid nodig. Maar tegelijk voor iedereen en met name de directie ook veel loslaten aan structuren, gedrag et cetera. In de praktijk komen we veel vragen tegen.

De opleiding Performance Management & KPI's De opleiding Performance Management & KPI'sLeer tijdens deze 3-daagse opleiding hoe je de prestaties van je zelfsturende teams kunt meten en verbeteren. Na het volgen van deze opleiding weet je hoe je elkaar binnen zelfsturende teams tot topprestaties kunt aanzetten zonder politieagent te spelen. Ook heb je geleerd hoe je KPI’s identificeert, definieert en visualiseert. Je snapt het belang van prestatiemonitoring en weet hoe je grip kunt krijgen op je processen.de opleiding Performance Management & KPI's

Problemen met implementatie zelfsturende teams

Zo nu en dan zijn er organisaties die meteen aan de slag willen met een zelfsturende teams model, zonder dat zij goed over de consequenties hebben nagedacht als het gaat om de inrichting en besturing van de organisatie. Vaak ontstaat dan veel focus op de kortetermijnresultaten en besparingen. Er wordt dan veelal onvoldoende stilgestaan bij de automatismen die de huidige directie, managers en medewerkers kennen. Daarom hieronder een aantal veelvoorkomende valkuilen bij de implementatie van zelfsturing:

  • Onduidelijkheid: de richtlijnen en kaders kunnen onduidelijk zijn of de strategie is niet helder uitgelijnd. Dit zorgt voor moeilijkheden op teamniveau om de regie te pakken en te houden.
  • Automatismen van leidinggevenden, managers en teamleden: dit zorgt voor een gebrek aan vertrouwen en middelen bij de teams om zelf leiderschap te tonen en uit te voeren. Zo wordt er nog weleens door het management op afstand gestuurd op de inhoud in plaats van op de kaders.
  • Onvoldoende competenties: zodra er geen vaardigheden en middelen zijn om te sturen, dan verdwijnt elke prikkel en motivatie om aan de slag te gaan en te blijven.
  • Gebrekkige informatie: de informatie vanuit de directie over de prestaties van de organisatie is niet transparant. Bovendien komt het regelmatig voor dat teams niet over de juiste gegevens beschikken om te kunnen beslissen en te evalueren. De informatie kan dan niet of deels of niet op tijd worden aangeleverd. Dit ondermijnt de autonomie en regievoering van de teams.

We geven nog enkele tips om te starten. Neem de tijd voor medewerkers en leidinggevenden om te leren en te experimenteren en houd rekening met de strategie, cultuur en mensen van je organisatie. De winst ligt in het toepassen!

7 succesfactoren van zelfsturende intelligente teams

Verwant aan de randvoorwaarden zijn er in de praktijk zeven succesfactoren te onderscheiden die het verschil maken tussen het succes of falen van zelfsturende teams:

  1. Heldere strategie en doelen. De strategie en doelen van de organisatie zijn helder voor het team. Ook de daarbij behorende KPI’s zijn duidelijk. Cruciaal is hierbij dat deze worden vertaald naar heldere en transparante richtlijnen en kaders voor het team. De directie is verantwoordelijk en stuurt op de kaders en zij helpt de teams bij het realiseren van hun eigen doelen en richtlijnen. Richting geeft vrijheid.
  2. Daadwerkelijke overdracht taken en bevoegdheden. Leiderschap en management van de operatie zijn daadwerkelijk overgedragen aan de teams. Hierbij gooien oude automatismen en structuren nog weleens roet in het eten. Daadwerkelijke overdracht betekent dat de directie de volgende transitie heeft doorgemaakt:
    • Van managen naar coachend leidinggeven
    • Van sturen op doelen naar sturen op kaders
    • Van managen naar ondersteunen
  3. De regie ligt bij het team. Dit betekent dat het team zelf de regie voert en stuurt op hoe zij haar doelen en resultaten operationaliseert binnen de gestelde kaders. Dit vraagt om een team dat haar eigen teamstrategie kan formuleren, met scenarioplanning aan de slag gaat en bijvoorbeeld slimme KPI’s definieert. Maar denk hierbij ook aan het bepalen van welke middelen zij hiervoor nodig heeft en de verdeling van de rollen en taken binnen het team.
  4. Inzichten en informatie volgen de teams en niet andersom. De informatievoorziening moet op een dusdanig volwassen niveau zijn ingericht dat zij niet alleen de teamvragen kan beantwoorden, maar het team zelf ook de gelegenheid biedt via Selfservice BI ongestructureerde big data tot informatie te verwerken.
  5. Bevorderen vaardigheden en leerstructuren. Binnen het team moet er een zelfregulerend systeem ontstaan waarbinnen teamleden verbeteringen in de omgang en op de inhoud kunnen bespreken. Dit vereist competenties die deze zelfregulering bevorderen. Denk aan zelfmanagement, samenwerken, feedback geven, luisteren, reflecteren, triple loop leren, et cetera. Bovendien is het van belang dat verschillende zelfsturende teams structuren kunnen hergebruiken om het leren en het verbeteren te versnellen en te versoepelen. Denk daarbij aan instrumenten, vaardigheden en het delen van kennis.
  6. De psychologische veiligheid is gewaarborgd. Veiligheid en vertrouwen zijn belangrijke randvoorwaarden om zowel binnen het team als buiten het team goed te kunnen opereren. Deze worden bevorderd door:
    • Een cultuur te stimuleren waarbinnen mensen op elke niveau fouten mogen maken. De directie geeft hierbij het goede voorbeeld.
    • Een gezonde balans te zoeken en te vinden tussen middelen, regie en kaders.
    • Tijd en loslaten door de directie en managers spelen hierbij vaak een doorslaggevende rol.
    • Elkaars werk te respecteren en waardering uit te spreken en elkaar te coachen waar nodig.
  7. Kennis van teamfases en ontwikkelingsprocessen. Vaak geeft het teams en directie rust en extra motivatie als duidelijk wordt waar zij zich in de teamontwikkeling bevinden. Net zoals de organisatie als geheel verkeren zelfsturende teams, in verschillende ontwikkelingsfasen. Beschouw het zelfsturende team als een minionderneming. De fasen van teamvorming volgens Tuckman kunnen hierbij behulpzaam zijn. Het geeft een focus aan de andere zes succesfactoren hierboven. Maar denk ook aan de mate van zelfstandigheid die vereist is om de organisatiedoelen te bereiken.

Profiteer van onze aanpak voor zelfsturing

  • Een wendbare organisatie met wendbare teams, “agility” zit in de haarvaten
  • Heldere roadmaps voor de transitie naar en resultaten met zelfsturende teams
  • Teams gericht op meeropbrengst in de vorm van continu verbeteren en innoveren
  • Leidinggevenden en managers kennen hun eigen rol en kunnen hier ingroeien
  • Een transitie die past bij jouw situatie en cultuur in plaats van “one size fits all”
  • Exponentiële teamontwikkeling afgestemd op de (technologische) ontwikkelingen
  • Een substantieel hogere intrinsieke motivatie en medewerkerstevredenheid

Jouw organisatie ook zelfsturend laten werken?

Neem gerust eens contact met ons op voor een gesprek met een van onze specialisten op het gebied van zelfsturing. Zij vertellen je graag meer over de mogelijkheden en beperkingen van een zelfsturende teams model in jouw organisatie.

Over Passionned Group

logo van Passionned Group, de zelfsturende teams specialistenDe implementatiespecialisten van de Passionned Group helpen bedrijven en niet-commerciële organisaties bij de inrichting van zelfsturende teams en de kanteling naar een wendbare en slimme organisatie. Om het jaar organiseren we de verkiezing tot de Slimste organisatie van Nederland.

neem contact met ons op

Onze zelfsturende teams-consultants

» Bekijk alle experts

Bestel nu de bestseller 'De intelligente, datagedreven organisatie' (8e druk)

het boek 'De intelligente, datagedreven organisatie'

Dit vind je misschien ook interessant

De 32 belangrijkste producten van een BI-team
De 32 belangrijkste producten van een BI-team
Feedback
Feedback
Datageletterdheid
Datageletterdheid

Deze organisaties gingen je voor

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met datagedreven werken of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Leo Kerklaan - Associate Partner & auteur van De wendbare organisatiemr. LEO KERKLAANAssociate Partner & auteur van De wendbare organisatie

Neem contact met mij op

Fact sheet

___
klanten
___
trainingen & workshops
___
mensen opgeleid
4,4
sterren klanttevredenheid
___
consultants & docenten
3
kantoren
19
jaar ervaring