KPI: Key Performance Indicators

Wat is een KPI?

Een KPI is een indicator die een haarscherpe weergave geeft van een situatie of toestand in de tijd. Met een KPI meet je prestaties. Vergelijk een KPI met een röntgenfoto van je gebit. Net als de tandarts wijst een KPI op de échte pijnpunten in jouw organisatie. De tandarts vult waar nodig de gaatjes (reactief) maar wijst ook op het belang van regelmatig en juist poetsen, en goede voeding (proactief en preventief).

Definitie van een KPI: een indicator die een haarscherpe weergave geeft van een situatie of toestand in de tijd

Een KPI is een eersteklas indicator die bovenaan ieders dashboard moet staan. Maar er zijn meer soorten indicatoren. Denk dan aan de Kritieke Resultaat Indicator (KRI), de Prestatie Indicator (PI) en de normale Indicator (IND). Een toelichting hierop vind je hier. De KPI verschilt van andere soorten indicatoren als dag en nacht. De KPI vormt namelijk dé sleutel tot betere resultaten van je organisatie. Natuurlijk helpen alle indicatoren bij elkaar je om de activiteiten, processen en beslissingen te stroomlijnen. Maar de kunst is om oorzaak (KPI) en gevolg (PI, KRI) scherp uit elkaar te houden. Voor het gemak noemen we alles een KPI, maar weet dat er wezenlijke verschillen zijn.

De overeenkomsten van alle soorten KPI’s

Ondanks de verschillende soorten KPI’s zijn er ook overeenkomsten:

• Je definieert ze met een formule zoals brutomarge = verkoopprijs minus inkoopprijs
• Ze geven een indicatie of iets goed of slecht gaat in de tijd of ten opzichte van een norm
• Ze vormen hét vertrekpunt voor nader onderzoek en data analyse
• Ze laten je daarmee haarfijn zien wat je precies zou moeten verbeteren
• Ze tonen eventuele (verborgen) risico’s die in je organisatie of processen zitten
• Je kunt er mee rekenen zodat je op alle niveaus met dezelfde definitie kunt meten
• Ze tonen het rendement op activiteiten, investeringen en inspanningen

Bekijk hier ook de 7 belangrijkste kenmerken van KPI’s.

Wat is het doel van een KPI?

Het opstellen van KPI’s is natuurlijk nooit een doel op zich. Voor je het weet heb je een batterij aan KPI’s. Ook hier geldt: less is more… KPI’s moeten de essentie raken van je organisatie. Elke professionele organisatie streeft naar tevreden medewerkers, blije klanten en winstgevendheid (lees: een gezonde financiële balans). En het liefst in die volgorde. Concreet betekent dit dat Key Performance Indicators vooral bedoeld zijn om:

• Inzicht te krijgen in de (financiële) prestaties van de organisatie, een proces of team
• Medewerkers en managers te motiveren om de score op een KPI te verbeteren
• Te kunnen sturen en bijsturen zodat de KPI wél de gewenste waarde krijgt
• Verantwoording af te leggen naar andere partijen over de performance
• De organisatie en processen verder te kunnen professionaliseren
• Het welzijn van medewerkers te verhogen en de klantwaarde te vergroten

Figuur 2: De werkelijke KPI-betekenis leer je te begrijpen wanneer je weet dat allerlei factoren de score op KPI’s kunnen beïnvloeden. Een echte KPI heeft altijd directe invloed op de financiële gezondheid (winstgevendheid) en daarnaast op je medewerkers en klanten.

Al met al genoeg argumenten om met KPI’s aan de slag te gaan. Tevreden werknemers verwennen de klant die daardoor meer besteedt. Omgekeerd jagen ontevreden of ongeïnteresseerde medewerkers klanten weg waardoor omzet verloren gaat. Hoe dan ook, klanttevredenheid, medewerkerstevredenheid en winstgevendheid zijn de belangrijkste drie resultaatgebieden van elke organisatie (zie figuur 2).

Hét kenmerk van een goed gedefinieerde KPI is nu dat, als je hier op stuurt, deze altijd een directe invloed heeft op alle drie de resultaatgebieden. Als Schiphol Airport probeert de wachtrijen bij de security check te verminderen (een belangrijke logistieke KPI), beïnvloedt dat de drie genoemde resultaatgebieden direct en positief.

Reizigers en medewerkers zijn relaxter en ondanks hogere salariskosten blijven kostbare schadeclaims uit en wijken vliegtuigmaatschappijen niet uit naar buitenlandse luchthavens. Je grijpt dus in voor het te laat is. En dat is per saldo goed voor de financiën. Hetzelfde geldt voor de punctualiteit van de trein, gemeten door NS en ProRail.

Lees ook onze whitepaper ‘Grijp in voor het te laat is’

Benut de 350 KPI voorbeelden uit onze database

Een KPI schud je niet zomaar uit de mouw. Je zult als een echte Sherlock Holmes je bedrijfsprocessen en administratie moeten uitpluizen op zoek naar de (prestatie)indicatoren die écht het verschil maken. Passionned Group heeft gelukkig voor jou al het nodige detectivewerk gedaan.

Op basis van meer dan twintig jaar praktijkervaring hebben we een uitgebreide database opgezet die maar liefst 350 praktische voorbeelden bevat uit verschillende sectoren. De eerste 25 KPI-voorbeelden geven we hier gratis weg. Alle overige KPI’s kun je inzien wanneer je de SMART KPI-Bepaler 2023 bestelt.

1. Vertraging in de luchtvaart: het aantal vluchten dat conform planning op tijd is aangekomen ten opzichte van het totale aantal vluchten. Gemiddelde vertraging per vliegtuig uitgedrukt in aantal minuten.
2. Bedbezetting in een ziekenhuis: het aantal bedden dat niet bezet is ten opzichte van het totale aantal beschikbare bedden per dag.
3. Bezettingsgraad van een hotel: het aantal kamers dat bezet is ten opzichte van het totale aantal beschikbare kamers.
4. Arbeidsparticipatie per gemeente: het aantal burgers dat werk heeft ten opzichte van het totale aantal burgers dat wil of moet werken.
5. Downtime bij een bank: het percentage van de tijd dat een bankieren-app of website uit de lucht is, bijvoorbeeld als gevolg van een DDOS- of ransomaanval.
6. Hitratio bij een uitzendbureau: het aantal plaatsingen ten opzichte van het aantal voorgestelde kandidaten.
7. Uitloop in de bouw: de vertraagde oplevering van bouwprojecten, te meten als de overschrijding van de contractueel afgesproken bouwtijd, uitgedrukt in dagen.
8. Leegstand bij een woningcorporatie: het gemiddeld aantal dagen dat een woning leeg staat of het percentage woningen dat leegstaat ten opzichte van het totale bestand.
9. Retourzendingen bij een webshop of winkel: het percentage retouren ten opzichte van het aantal verkochte items.
10. No-show bij een GGZ-instelling: het percentage cliëntafspraken dat geen doorgang kon vinden doordat cliënten niet kwamen opdagen.
11. Omzet in euro’s: het verkoopbedrag in euro’s van alle geleverde producten en diensten van een organisatie in een bepaalde periode.
12. Gecontracteerde omzet: de omzet die is gecontracteerd met klanten voor een bepaalde periode, ook wel contractwaarde genoemd.
13. Bestelde omzet: de omzet die daadwerkelijk is afgenomen door klanten, al dan niet onder contract.
14. Geleverde omzet: de omzet die is geleverd aan klanten, al dan niet onder contract.
15. Gefactureerde omzet: de omzet die is gefactureerd aan je klanten.
16. Betaalde omzet: de omzet die is gefactureerd aan én betaald door klanten.
17. Percentage niet geleverde omzet: de omzet die is besteld, maar nog niet is geleverd.
18. Percentage niet betaalde omzet: de omzet die is gefactureerd maar nog niet betaald door klanten.
19. Omzetprognose: de te verwachten omzet in een bepaalde periode in de toekomst, gebaseerd op de omzet uit het verleden, seizoensinvloeden en weersomstandigheden.
20. Aantal nieuwe contracten: het aantal nieuwe contracten die je afsluit met klanten voor de gegarandeerde levering van omzet.
21. Aantal lopende contracten: het aantal contracten dat op dit moment actief is.
22. Aantal opgezegde contracten: het aantal contracten dat in een bepaalde periode wordt opgezegd.
23. Aantal verlengde contracten: het aantal contracten dat wordt verlengd (onder dezelfde condities of tegen andere voorwaarden).
24. Aantal orders: het aantal orders (bestellingen) die klanten plaatsen bij een organisatie in een bepaalde periode.
25. Aantal stuks per order: het totaal aantal stuks (producten, uren) op een order.
26. Aantal producten per order: het gemiddeld aantal producten per order.
27. Cross-selling: het percentage klanten dat niet één maar meerdere producten of diensten in één keer aanschaft.
28. Up-selling: het percentage klanten dat een duurder product, dienst of abonnement aanschaft.
29. Korting op een order: het totaalbedrag aan korting dat is gegeven op een order.
30. Brutomarge per order: het verschil tussen de totale omzet en de inkoopwaarde van alle items op een order.
31. Brutomarge per product: het verschil tussen de verkoopwaarde en de inkoopwaarde van een product op een order.
32. Aantal offerteaanvragen: het aantal offertes dat (potentiële) klanten aanvragen via een kanaal (website, chat, telefoon, e-mail, enzovoorts).
33. Aantal eerste salesgesprekken: het aantal gesprekken (online, on site) dat is gehouden naar aanleiding van een offerteaanvraag.
34. Aantal offertes: het aantal offertes dat is uitgebracht naar aanleiding van een offerteaanvraag.
35. Aantal getekende offertes: het aantal door de klant ondertekende offertes, de zogenoemde wins.
36. Percentage win: het aantal getekende offertes / het totaal aantal offertes dat is uitgebracht.
37. Verkoopprognoses: het aantal nauwkeurige voorspellingen dat valt binnen een bepaalde bandbreedte, te meten per individuele verkoper in verhouding tot het totale aantal verkoopprognoses.
38. Gemiddelde bonbedrag: de totale omzet in een winkel in een bepaalde periode gedeeld door het totale aantal klanten in diezelfde periode. Dit geeft een indicatie in hoeverre jouw klanten bereid zijn impulsaankopen te doen en/of openstaan voor cross en deep selling.
39. Omzet per vierkante meter: de totale omzet in een winkel in een bepaalde periode gedeeld door het aantal beschikbare vierkante meters verkoopoppervlak.
40. Marktaandeel: de totale omzet van de organisatie gedeeld door de totale omzet in de markt vermenigvuldigd met 100.
41. Marktaandeel per productgroep: idem als marktaandeel maar dan gefilterd op één specifieke productgroep.
42. Groei van het marktaandeel: de groei of afname in procenten van het marktaandeel over de afgelopen perioden.
43. Naamsbekendheid: het aantal mensen dat spontaan jouw merk, organisatie of product noemt of herkent, als percentage van het totale ondervraagde consumenten.
44. Customer Effort Score: een indicator die aangeeft hoeveel moeite een klant moest doen om jouw product of dienst te gebruiken, de benodigde informatie te vinden of een probleem bij jouw organisatie opgelost te krijgen.
45. Net Promotor Score (NPS): het aantal promoters minus het aantal criticasters van jouw merk, organisatie of product, beide uitgedrukt in procenten van het totaal aantal respondenten.
46. Klantwaarde: de waarde van de klant, te berekenen door de gemiddelde aankoopwaarde van een klant te vermenigvuldigen met de gemiddelde aankoopkoopfrequentie.
47. Klantretentie: het gemiddeld aantal jaren dat een klant bij je blijft kopen, of het aantal jaren dat een klant gemiddeld abonnee blijft en diensten van jouw bedrijf afneemt.
48. Lifetime value: de waarde van een klant gedurende zijn hele levenscyclus, oftewel de totale opbrengst die je kan verwachten zolang iemand klant bij je blijft, te berekenen door de klantwaarde te vermenigvuldigen met de gemiddelde levensduur van je klanten.
49. Churn ratio: het percentage klanten dat in een bepaalde periode het contract of abonnement opzegt.
50. Aantal verstuurde nieuwsbrieven: het aantal nieuwsbrieven dat je hebt opgesteld en verstuurd naar een bepaalde doelgroep, of naar al je klanten.
51. Aantal inschrijvingen voor je nieuwsbrief: het aantal mensen dat jouw organisatie toestemming geeft om een (elektronische) nieuwbrief te versturen.
52. Aantal afmeldingen voor je nieuwsbrief: het aantal mensen dat aangeeft jouw (elektronische) nieuwsbrief niet langer te willen ontvangen.
53. Aantal gepubliceerde advertenties: het aantal keer dat jouw organisatie adverteert in een vakblad, krant of website om een boodschap te communiceren of over te brengen aan een bepaalde doelgroep met als doel je naamsbekendheid te vergroten.
54. Aantal campagnes: het aantal campagnes dat je bent gestart om een specifieke boodschap te communiceren. Een campagne kan bestaan uit meerdere advertenties, meerdere advertentiemomenten, verschillende mass e-mails of berichten via andere kanalen.
55. Aantal unieke bezoekers: het aantal verschillende gebruikers dat jouw website in een bepaalde periode heeft bezocht. Eén persoon kan meerdere keren jouw website bezoeken.
56. Aantal paginaweergaven: het totale aantal bekeken webpagina’s, waarbij herhaalde weergaven van één pagina ook meetellen.
57. Aantal vertoningen: geeft aan hoe vaak een gebruiker een link naar je site heeft gezien in de zoekresultaten. Dit wordt op verschillende manieren berekend voor afbeeldingen en andere typen zoekresultaten, afhankelijk van of het resultaat in beeld is gescrold.
58. Aantal sessies: het aantal gebruikersinteracties dat binnen een bepaalde periode plaatsvindt op jouw website. Eén sessie kan meerdere scherm- of paginaweergaven, gebeurtenissen, sociale interacties en transacties bevatten.
59. Gemiddelde sessieduur: de gemiddelde hoeveelheid tijd in minuten die bezoekers hebben besteed aan het bekijken van een opgegeven pagina of scherm of reeks pagina’s of schermen.
60. De waarde van een pagina op je website: het percentage omzet dat is gerealiseerd bij conversies in een bepaalde periode waarbij een bezoeker langs een specifieke pagina komt. Hieruit kun je afleiden welke pagina’s waarde toevoegen bij de conversie en welke niet.
61. Bounce rate bezoekers website: het percentage van alle sessies op jouw website waarbij gebruikers slechts één pagina hebben bekeken voordat zij de website verlaten.
62. Engagement rate: het omgekeerde van de bounce rate. Dus het percentage sessies waarbij een bezoeker niet afhaakt, maar interactie heeft met de content. De bezoeker toont betrokkenheid door een socialmediabericht en/of content te delen of leuk te vinden.
63. Click Through Ratio (CTR): het percentage vertoningen in de zoekresultaten dat heeft geleid tot een klik op een link naar je website.
64. Uitstappercentage: het percentage website-verlatingen dat is opgetreden via een bepaalde webpagina of reeks webpagina’s.
65. Conversie ratio: het percentage sessies op je website dat leidde tot een transactie zoals de aanschaf van een product of het downloaden van een whitepaper. Je kunt dit ook meten aan de hand van het aantal bezoekers in plaats van sessies.
66. Aantal binnenkomende leads: het aantal potentiële klanten inclusief hun gegevens dat in de salesfunnel terecht komt via de website of andere kanalen.
67. Aantal gekwalificeerde leads: het aantal leads waarbij is vast komen te staan dat ze tot je doelgroep behoren en relatief eenvoudig zijn te converteren naar klant.
68. Percentage nutteloze leads: het percentage binnenkomende leads dat “valse” informatie bevat, zoals een nepe-mailadres of een nepnaam.
69. Reactietijd op een lead: het gemiddelde aantal uren of dagen dat verstrijkt voordat de verkoper contact opneemt met een potentiële klant. Hier geldt: hoe eerder hoe beter. Als verkopers hun leads binnen één uur opvolgen, dan neemt de scoringskans met een factor zeven toe.
70. Gemiddelde positie (ranking): de gemiddelde positie van je site in de zoekresultaten gegeven een bepaald zoekwoord.
71. Gemiddelde pagina diepte: het gemiddelde aantal webpagina’s dat een bezoeker bekijkt tijdens een bezoek aan jouw website.
72. Organisch verkeer: het percentage verkeer dat afkomstig is van zoekmachines zonder dat er sprake is van betaalde advertenties.
73. Aantal social media posts: het aantal keer dat je als organisatie een bericht plaatst op social media.
74. Bereik: het aantal mensen dat een socialmediabericht of content langs ziet komen in hun tijdlijn.
75. Earnings per click (EPC): totale fees of commissies verdiend door je affiliate partner gedeeld door het aantal kliks dat jouw affiliate partner heeft verzonden via zijn tracking links.
76. Cost per click (CPC): de totale kosten voor een advertentiecampagne gedeeld door het aantal clicks dat je hebt ontvangen.
77. Maximum cost per click: het hoogste bedrag dat je tijdens een online advertentiecampagne bereid bent te betalen voor een klik op je advertentie.
78. Bounce ratio e-mails: het percentage mass e-mails dat niet wordt afgeleverd maar terugkomt met een foutmelding.
79. Open ratio e-mails: het aantal keer dat iemand een door jou verzonden mass e-mail opent, gedeeld door het totale aantal succesvol afgeleverde e-mails.
80. Click to open ratio e-mails: het aantal keer dat iemand op een link in de mass e-mail heeft geklikt, gedeeld door het totale aantal geopende e-mails. De ratio kan dus boven de 1 uitkomen wanneer één persoon steeds maar weer op de link klikt.
81. Afmeldpercentage e-mails: het percentage ontvangers dat zich uitschrijft van je mailinglijst nadat ze een mass e-mail hebben ontvangen.
82. Aantal machines: het aantal machines dat een organisatie bezit voor de productie.
83. Bezettingsgraad: de mate waarin de beschikbare productiecapaciteit van alle machines daadwerkelijk wordt gebruikt uitgedrukt als percentage.
84. Bezettingsgraad per machine: het aantal minuten dat een bepaalde machine productie draait ten opzichte van het totaal aantal minuten dat een machine productie kan draaien.
85. Omsteltijd: de gemiddelde tijd in minuten die nodig is om de machine om te stellen voor het produceren van andere producten of nieuwe batches van hetzelfde product.
86. Stilstand% machines: het omgekeerde van bezettingsgraad per machine gemeten per tijdseenheid en uitgesplitst naar oorzaak: preventief onderhoud, onvoorzien onderhoud, stroomuitval, omsteltijd, personeelsuitval, enzovoorts.
87. Gepland onderhoud: de tijd dat een machine stilstaat vanwege preventief onderhoud.
88. Doorvoer of throughput: het aantal geproduceerde eenheden van een machine per minuut, uur, dag of week.
89. Cyclustijd (CT): de gemiddelde doorlooptijd vanaf het begin tot het eind van een productieproces of subproces om te komen tot een eindproduct of halffabricaat.
90. Cash-to-cash cyclustijd: de tijd die verstrijkt tussen het moment waarop geld wordt uitgegeven voor grondstoffen, inventaris of een fabriek en het moment waarop het bedrijf daadwerkelijk geld ontvangt van zijn klanten voor de geleverde producten.
91. Takttijd: de tijd in minuten of seconden die nodig is om een product te produceren gegeven de klantvraag. Als de klant 300 producten per dag vraagt en de productietijd per product is twee uur dan heb je 24 seconden nodig per product (7.200 seconden gedeeld door 300).
92. Lead Time (LT): de totale procestijd van de productielijn, oftewel de procestijden van opvolgende stappen bij elkaar opgeteld plus alle wachttijden van producten in het proces.
93. Lead time reductie: de vermindering van de tijd die ligt tussen het moment van de bestelling en het moment van de levering.
94. Procestijd: de tijd die een halffabricaat of product op een werkstation of productieplatform doorbrengt.
95. Aantal gewerkte uren: het aantal uren dat een procesoperator heeft gewerkt.
96. Aantal verzuimuren: het aantal uren dat een procesoperator niet productief is geweest, uitgedrukt als een percentage van de uren zoals overeengekomen in het arbeidscontract.
97. Overwerkpercentage: het aantal overuren van medewerkers ten opzichte van het aantal standaarduren. Het is een indicatie voor het opsporen van inefficiënties in planning en/of personeelsbezetting.
98. Aantal productafwijkingen: het gemiddeld aantal gevonden (ernstige) gebreken per product, gemeten per batch of tijdseenheid.
99. Aantal geproduceerde orders: het aantal geproduceerde orders per tijdseenheid.
100. Percentage orders in productie: het aantal orders dat in bewerking is ten opzichte van het totale aantal orders.
101. Orderspecificatie afwijking: het percentage orders dat niet voldoet aan de specificaties ten opzichte van het totale aantal orders.
102. Back log: het aantal orders dat in de wachtrij staat om nog in productie genomen te worden ten opzichte van het totale aantal orders.
103. Orderdoorlooptijd: de gemiddelde tijd tussen de ontvangst van een order en de verzending ervan.
104. Productiviteit in productie: aantal gewerkte uren aan klantorders ten opzichte van het totaal aantal werkbare uren personeel, uitgedrukt in een percentage per medewerker, team of afdeling.
105. Purchase order approval rate: het percentage inkooporders dat (automatisch) wordt goedgekeurd.
106. Doorlooptijd klantorders: het gemiddelde aantal dagen tussen de bestel- en leverdatum.
107. Percentage retouren productie: het aantal producten dat is geretourneerd ten opzichte van het totaal aantal uitgeleverde orders, uitgesplitst naar de reden van de retournering.
108. Aantal uitgevoerde kwaliteitsinspecties: het aantal steekproeven dat is uitgevoerd om de kwaliteit te controleren, of uitgedrukt als percentage ten opzichte van het totale aantal geproduceerde eenheden.
109. Uitval: het aantal afgekeurde eenheden gereed product of halffabricaten gedurende een eindcontrole of kwaliteitsinspectie.
110. Rework: het aantal uur dat een medewerker en/of machine bezig is om foute orders opnieuw te produceren of te corrigeren.
111. Gemiddeld gewicht productie-afval: het gemiddeld aantal kilo’s afval per productiebatch of tijdseenheid.
112. Voorraadstand: de voorraad van een specifiek product of artikel op een bepaald tijdstip.
113. Gemiddelde voorraad: de voorraad aan het begin van een maand of jaar opgeteld bij de voorraad aan het eind van een maand of jaar, gedeeld door twee.
114. Omloopsnelheid: het aantal keren dat de voorraad wordt omgezet in een bepaalde periode.
115. Incourante voorraad: het aantal eenheden gereed product in voorraad dat onverkoopbaar is geworden ten opzichte van de totale voorraad.
116. Vernietigde voorraad: het aantal vernietigde eenheden voorraad gedeeld door de totale voorraad (van een bepaald halffabricaat, product of productgroep).
117. Leverbetrouwbaarheid: de mate waarin een leverancier zijn klanten volgens de afgesproken condities (leverdatum, aantal, prijs en kwaliteit) producten of diensten levert.
118. Aantal afgehandelde calls: het aantal klantverzoeken en -vragen dat de afdeling klantenservice of het callcenter heeft afgehandeld, te meten per maand, week, per dag en per uur. Eventueel te vergelijken met dezelfde periode vorig jaar.
119. First-time right calls: het percentage calls dat het callcenter in één keer goed, naar tevredenheid van de klant, heeft afgehandeld ten opzichte van het totale aantal afgehandelde calls. De klant is tevreden en belt niet meer terug met dezelfde vraag.
120. Afhandeltijd: de gemiddelde tijd die een klant van het callcenter doorbrengt vanaf het eerste contact met het callcenter tot de oplossing van het probleem. Het omvat de wachttijd en de tijd van het contact zelf.
121. Afrondingstijd: de gemiddelde tijd die een callcenter agent nog extra nodig heeft om administratieve taken af te handelen na het afronden van een (klant)gesprek.
122. Gemiddelde gespreksduur: het gemiddeld aantal minuten dat een callcentermedewerker met een klant aan de lijn is.
123. Kosten per call: de totale kosten van het callcenter gedeeld door het aantal afgehandelde calls, eventueel te vergelijken met andere, soortgelijke callcenters.
124. Productiviteit callcenter: het aantal calls dat een medewerker van het callcenter in een bepaalde tijdsperiode heeft afgehandeld, vergeleken met het aantal calls dat collega’s in dezelfde periode hebben afgehandeld.
125. Gemiddelde wachttijd: de gemiddelde tijd dat een inkomend gesprek in de wachtrij staat, of klanten die wachten om teruggebeld te worden, te meten door de totale wachttijd te delen door het aantal klanten dat in de wacht is gezet.
126. Reactietijd: het gemiddeld aantal seconden dat een klant moet wachten voordat er door een callcenter medewerker wordt opgenomen. De norm is 30 seconden.
127. Gemiste calls: het aantal calls dat niet is opgenomen door medewerkers van het callcenter ten opzichte van het totale aantal calls, uit te drukken in een percentage.
128. Afgebroken calls: het aantal calls in een callcenter waarbij de klant de verbinding verbreekt omdat het keuzemenu bijvoorbeeld onduidelijk of ingewikkeld is, of omdat hij de wachttijd als te lang ervaart.
129. Klanttevredenheid callcenter: het aantal klanten van een callcenter dat bereid is de organisatie aan te bevelen vanwege een correcte, goede afhandeling van zijn klacht of verzoek, te meten via de Net Promotor Score (NPS).
130. Aantal e-mailberichten: het gemiddeld aantal e-mails dat per week of dag binnenkomt in alle toegankelijke mailboxen van een callcenter.
131. Achterstand e-mail afhandeling: het aantal nog onbeantwoorde e-mailberichten in een callcenter ten opzichte van het totale aantal binnengekomen e-mailberichten.
132. Tijdsverspilling: de tijd die een callcentermedewerker verspilt door onnodig telefonisch contact te onderhouden, terwijl hij of zij direct kan doorverwijzen.
133. Aantal klachten: het aantal klachten dat een organisatie per week of maand bereikt over het callcenter of de afdeling klantenservice.
134. Klachtenpercentage: het gemiddeld aantal klachten dat het callcenter bereikt uitgedrukt in een percentage van het totale aantal calls dat het callcenter afhandelt.
135. Klachtencumulatie: het aantal calls van klanten die het callcenter bellen voor hetzelfde probleem ten opzichte van het totale aantal binnengekomen klachten.
136. Aantal openstaande klachten: het aantal klachten dat volgens de klant nog niet naar tevredenheid is afgehandeld in verhouding tot het totale aantal klachten door het callcenter.
137. Aantal onjuiste doorverwijzingen: het aantal doorverwijzingen van het callcenter naar andere klantcontactkanalen dat niet correct is, te meten door de klant te vragen of de call naar tevredenheid is afgehandeld.
138. Repeat Call Rate: het aantal herhaalde oproepen van dezelfde klant die de afgelopen vijf tot tien dagen bij het callcenter zijn binnengekomen. Dit zijn oproepen die afkomstig zijn van hetzelfde telefoonnummer, waaraan deze repeat calls dan ook zijn te herkennen.
139. Aantal ingekochte artikelen: het totaal aantal artikelen dat een organisatie inkoopt in een bepaalde periode.
140. Aantal inkooporders: het totaal aantal inkooporders dat een organisatie verstuurt in een bepaalde periode.
141. Inkoopprijs: de prijs die een organisatie betaalt voor de producten of diensten die het inkoopt.
142. Inkoopmarge: het verschil tussen inkoop- en verkoopprijs van een artikel. De inkoopmarge kun je uitdrukken als een percentage en als een bedrag per ingekocht artikel.
143. Gemiddelde ordergrootte: de totale hoeveelheid ingekochte artikelen gedeeld door het totale aantal geplaatste inkooporders.
144. Gemiddeld inkoopbedrag: het totale bedrag aan inkoopwaarde gedeeld door het aantal bestellingen.
145. Gemiddelde verwerkingskosten: alle kosten die een inkoopfactuur met zich meebrengt van binnenkomst tot aan de betaling, zoals salariskosten, verwerkingskosten, printkosten enzovoorts, gedeeld door het totale aantal verwerkte inkoopfacturen.
146. First-Time Match Rate: het percentage inkoopfacturen dat bij de eerste poging succesvol overeenkomt met de aankooporder en de ontvangstbevestiging (de zogenoemde 3 way matching) zonder menselijk ingrijpen, als een percentage van het totaal aantal pogingen om facturen met inkooporders te matchen.
147. Inkoopproductiviteit per fte: het totale aantal verwerkte inkoopfacturen gedeeld door het aantal fte dat werkzaam is op de afdeling Inkoop.
148. Percentage afgekeurde inkoopfacturen: het gemiddelde aantal inkooporders dat niet voldoet aan inkoopvoorwaarden, te meten als het aantal afgekeurde inkoopfacturen gedeeld door het totale aantal verwerkte inkoopfacturen.
149. Gemiddelde doorlooptijd inkoopfacturen: de totale verwerkingstijd van de inkoopfacturen, gedeeld door het totale aantal verwerkte inkoopfacturen.
150. Percentage “touchless” facturen: het aantal volledig geautomatiseerd verwerkte inkoopfacturen, uit te drukken als een percentage van het aantal handmatig verwerkte inkoopfacturen.
151. Aantal leveranciers: het aantal regelmatige leveranciers op jaarbasis waarbij de organisatie goederen en diensten inkoopt, inclusief eventuele preferred suppliers (voorkeursleveranciers). Per sector kan het gemiddeld aantal leveranciers nogal variëren.
152. Leverancierskrediet: het gemiddeld aantal dagen dat de inkoper uitstel van betaling krijgt van zijn leverancier. De goederen worden dus eerst geleverd en pas later betaald.
153. Gemiddelde korting per leverancier: het totale bedrag aan verleende kortingen gedeeld door het aantal leveranciers.
154. Inkoopefficiëntie: het aantal leveranciers berekend per 1.000 inkoopfacturen.
155. Leveranciersafhankelijkheid: gemiddeld aantal leveranciers beschikbaar voor vervanging.
156. Leverbetrouwbaarheid leverancier: de mate waarin de juiste productaantallen op het juiste moment worden geleverd.
157. Ordercyclus: de gemiddelde tijd in dagen tussen het moment dat een inkooporder wordt geplaatst en het moment dat de producten of diensten worden geleverd.
158. Innovatiegraad: het aantal aangevraagde patenten, octrooien, licenties bij het Nederlands Octrooicentrum, het Europese Patent Office en/of het US Trademark And Patent Office enzovoorts.
159. Pijplijn patenten: het aantal patenten dat is aangevraagd, maar waarover nog geen beslissing is genomen.
160. Aantal goedgekeurde patenten: het aantal patenten dat na beoordeling is toegewezen door de desbetreffende beoordelingsinstantie en vervolgens is opgeslagen in een door het publiek te raadplegen database.
161. Goedkeuringsratio patenten: het aantal goedgekeurde patenten gedeeld door het totale aantal aangevraagde patenten.
162. R&D-uitgaven: het percentage van de omzet dat jaarlijks wordt besteed aan onderzoek en ontwikkeling (R&D).
163. Price-to-research ratio (PRR): de verhouding tussen de marktkapitalisatie van een onderneming en haar uitgaven voor onderzoek en ontwikkeling (R&D).
164. Defect ratio: het aantal ontdekte defecte exemplaren na de marktintroductie van een nieuw product in verhouding tot het totale aantal geproduceerde nieuwe producten.
165. Recalls: het aantal terugroepacties na de marktintroductie van een nieuw product vanwege gebreken en/of veiligheidsissues.
166. Innovatiepijplijn: het aantal nieuwe producten dat op enig moment in ontwikkeling is.
167. Gemiddelde succesratio: het aantal nieuwe producten dat succesvol op de markt is gebracht ten opzichte van het aantal producten dat tijdens het innovatieproces is gesneuveld.
168. Faalratio: het aantal innovatieve projecten dat voortijdig is gestopt ten opzichte van het totale aantal innovatieprojecten dat is gedefinieerd en geïnitieerd.
169. Omzetbijdrage: de cumulatieve omzet van de nieuwe producten gedeeld door de omzet van de huidige bestaande producten (de cashcows).
170. Innovatiebudget: het voor innovatie goedgekeurde en gereserveerde budget in euro’s.
171. Innovatie ROI: de return on investment van een innovatie, oftewel de opbrengsten van de innovatie minus de kosten van de innovatie gedeeld door de kosten van de innovatie. De uitkomst wordt weergegeven als een percentage.
172. Gemiddelde doorlooptijd innovatie: de totale tijd die aan innovatie is besteed gedeeld door het aantal nieuw geïntroduceerde producten, uit te drukken in weken, maanden en jaren.
173. Gebruikersadoptie: het percentage gebruikers dat het nieuwe product direct gebruikt na de introductie.
174. Time-to-Prototype: de tijd in weken, maanden of jaren die nodig is om een prototype te ontwikkelen.
175. Headcount R&D: het aantal medewerkers dat direct betrokken is bij innovatieve projecten en productie, in verhouding tot het totale aantal fte dat bij de organisatie werkzaam is.
176. Aantal fte: het aantal mensen in vaste dienst dat op de loonlijst staat en op basis van een fulltime -, parttime – of nulurencontract werkzaamheden verricht voor jouw organisatie.
177. Flexibele schil: het aantal medewerkers dat op basis van een freelance-contract diensten aanbiedt en uitvoert voor de organisatie, uit te drukken in absolute aantallen en als percentage van het totale personeelsbestand.
178. Aantal functioneringsgesprekken: het aantal jaarlijks in te plannen en te voeren functioneringsgesprekken.
179. Achterstallige functioneringsgesprekken: het aantal nog te voeren functioneringsgesprekken ten opzichte van het totale aantal ingeplande functioneringsgesprekken, uit te drukken in een percentage.
180. Retentiegraad medewerkers: het totale aantal werknemers die zowel aan het begin van een periode als aan het einde van diezelfde periode nog voor de organisatie werken vermenigvuldigd met honderd. Dit wordt ook wel talentbehoud genoemd.
181. Promotieratio (verticale mobiliteit): het aandeel medewerkers dat over het afgelopen kalenderjaar werd gepromoveerd, te berekenen door het aantal promoties te delen door het gemiddeld aantal medewerkers vermenigvuldigd met 100.
182. Aantal ontslagprocedures: het aantal arbeidscontracten dat niet via natuurlijk verloop maar door een ontslagprocedure is ontbonden, te meten in absolute aantallen en als percentage van het totaal aantal arbeidscontracten.
183. Aantal ontslagprocedures met geschil: het aantal arbeidscontracten dat de organisatie wil ontbinden vanwege een arbeidsconflict of verschil van inzicht, te meten in absolute aantallen en als percentage van het totale aantal ontbonden contracten.
184. Aantal vacatures: het aantal openstaande functies, te meten in absolute aantallen en als percentage van het totale personeelsbestand.
185. Aantal onvervulde vacatures: het aantal vacatures dat nog open staat omdat er nog geen geschikte kandidaten hebben gereageerd.
186. Aantal sollicitanten per vacature: het aantal sollicitanten dat reageert op een specifieke openstaande vacature.
187. Gemiddeld aantal sollicitanten per vacature: het totale aantal sollicitanten gedeeld door het totale aantal vacatures.
188. Time-to-fill: de gemiddelde tijd die het kost om een vacature te vullen, gemeten vanaf het moment dat de vacature ontstaat tot het moment dat de nieuwe medewerker begint.
189. Gemiddelde doorlooptijd vacature: de gemiddelde duur in dagen dat een vacature open staat, te meten door de doorlooptijden van alle vervulde vacatures te delen door het totale aantal vervulde vacatures.
190. Wervingskosten: kosten en tijd die je investeert in het werven en selecteren van nieuwe medewerkers, zoals advertentiekosten, de betaalde fees aan wervings- of uitzendbureaus, het beoordelen van cv’s, het voeren van sollicitatiegesprekken, enzovoorts.
191. Gemiddelde wervingskosten: de totale wervingskosten gedeeld door het aantal uitgezette vacatures in een bepaalde periode.
192. Instroom: het aantal nieuwe (vaste) medewerkers dat de organisatie in een bepaald kwartaal, halfjaar of jaar heeft aangenomen op basis van een (tijdelijke) arbeidscontract.
193. Uitstroom totaal: het totaal aantal vertrokken medewerkers in een bepaalde periode. Uitgedrukt als percentage: gedeeld door het totale personeelsbestand.
194. Percentage medewerkers vroegtijdig vertrek: de uitstroom van nieuwe medewerkers die minder dan zes maanden in dienst zijn geweest, te meten in absolute aantallen en als percentage van het totale aantal uitstromers in een jaar.
195. Ontslaguitstroom: de uitstroom van medewerkers vanwege een aangezegd ontslag, te meten in absolute aantallen en als een percentage van het totale aantal uitgestroomde medewerkers in een bepaalde periode, bijvoorbeeld 1, 3 of 5 jaar.
196. Afwezigheidspercentage: het percentage medewerkers dat afwezig is op een bepaalde dag, gedeeld door het totale aantal medewerkers.
197. Ziekteverzuim: het totaal aantal dagen dat medewerkers zich ziek hebben gemeld gedeeld door 365 gedeeld door het aantal medewerkers vermenigvuldigd met 100.
198. Kortdurend ziekteverzuim: het percentage medewerkers dat minder dan een week ziek is.
199. Middellang ziekteverzuim: het percentage medewerkers dat langer dan een week ziek is, maar korter dan zes weken.
200. Langdurig ziekteverzuim: het percentage medewerkers dat langer dan zes weken niet kan werken als gevolg van ziekte.
201. Ziekteverzuimpercentages: de verhouding tussen kort, middellang en lang verzuim uit te drukken in percentages, bijvoorbeeld 70%-20%-10%.
202. Opleidings- en kennisniveau: het aantal medewerkers in je organisatie dat een mbo, hbo- of academisch opleiding heeft afgerond, uit te splitsen in een percentage per opleidingstype.
203. Personeelsverloop: het gemiddelde aantal medewerkers dat op jaarbasis je organisatie verlaat ten opzichte van het totale personeelsbestand.
204. Productiviteit per werknemer: het aantal geproduceerde eenheden per werknemer per uur, dag of week.
205. Span of control: het maximale aantal werknemers waaraan een manager effectief leiding kan geven. Verschilt per persoon en per sector. In het algemeen wordt echter uitgegaan dat een manager maximaal tien personen direct kan aansturen.
206. Salarisontwikkeling: de gemiddelde loonstijging per werknemer als gevolg van cao-afspraken of op eigen initiatief van de werkgever, te meten als percentage van het bruto maandloon.
207. Personeelsbeoordeling: het aantal formele beroepsprocedures na het voeren van beoordelingsgesprekken, in absolute aantallen en als percentage van het totale aantal gevoerde beoordelingsgesprekken.
208. Prestatiemanagement: het aantal medewerkers dat een prestatiebonus heeft gekregen, in absolute aantallen en als percentage van het totale aantal beoordeelde medewerkers.
209. Bonuspercentage: het totale bedrag dat is uitgekeerd aan bonussen gedeeld door de totale salarissom, uit te drukken als een percentage.
210. Bonuspercentage per medewerker: het gemiddelde bonuspercentage, te meten als totale bedrag dat aan bonussen is uitgekeerd gedeeld door de totale salarissom die is uitgekeerd het aantal personeelsleden dat een bonus heeft gekregen.
211. Opleidingskloof: het verschil tussen het huidige versus het gewenste opleidingsniveau, te meten aan de hand van aantal nog te volgen opleidingen en trainingen, het aantal nog te behalen (deel)certificaten, enzovoorts.
212. Trainings- en opleidingskosten: het totale bedrag dat is uitgegeven aan training en opleiding ten opzichte van de totale loonsom.
213. Opleidingsbudget per medewerker: het totale bedrag dat is gereserveerd voor training en opleiding gedeeld door het totale personeelsbestand.
214. Medewerkerstevredenheid: de mate waarin werknemers tevreden zijn over hun werk, hun werkomgeving en hun collega’s, te meten door andere de Employee Net Promotor Score: hoe waarschijnlijk is het dat jij jouw werkgever zou aanbevelen bij bekenden?
215. Aantal klachten medewerkers: het aantal klachten dat binnenkomt op afdeling de Personeelszaken afkomstig van werknemers over collega’s en managers die zich schuldig maken aan discriminatie, ongewenste intimiteiten, onheuse bejegening, enzovoorts.
216. Stakingsdagen: het aantal dagen per jaar dat het personeel het werk heeft neergelegd uit protest tegen het gebrekkige salarisbeleid en/of (vermeend) andere ongunstige arbeidsomstandigheden. Het betreft zowel de officiële stakingen als de spontane werkonderbrekingen.
217. Stakingsschade: het totale bedrag aan schade dat je organisatie lijdt als gevolg staking en spontane werkonderbrekingen van werknemers, uit te drukken in totaalbedrag aan gederfde omzet, verloren productie, opstartkosten, reputatieschade enzovoorts.
218. Omzet per werknemer: de totale omzet van de onderneming gedeeld door het totale aantal werknemers.
219. Netto omzet: de bruto omzet minus de verleende kortingen, schadevergoedingen en over de omzet geheven belastingen.
220. ARPU: de average revenu per user, oftewel de gemiddelde opbrengst per abonnee of gebruiker, te berekenen door de totale opbrengst in een bepaalde periode te delen door het totale aantal abonnees of actieve gebruikers van een dienst.
221. Aantal postpaid abonnees: contractvorm in de telecom waarbij de provider pas factureert nadat de dienst is geleverd. Postpaid-klanten leveren in de regel hogere ARPU’s, hogere marges en een lager opzeggingspercentage.
222. Aantal prepaid abonnees: een transactiemodel waarbij de klanten vooraf en voorafgaand aan het gebruik van de telecomdienst betalen. De klant zet een tegoed op een simkaart via de website van de provider of koopt tegoed in de winkel. De prepaidactiviteiten hebben meestal lagere ARPU’s en hogere opzeggingspercentages.
223. Aantal nieuwe abonnees: het aantal nieuwe abonnees op een abonnement of dienst, te berekenen per maand en/of per jaar.
224. Kostprijs van de omzet: de kosten die betrekking hebben op de omzet, zoals de inkoop van goederen. Het verschil tussen de omzet en de kostprijs omzet is de brutomarge.
225. Winst: het verschil tussen opbrengsten en kosten.
226. Break-even punt: het punt waarop je totale inkomsten en de totale kosten gelijk zijn en waar je winst noch verlies behaalt, te berekenen door de vaste kosten te delen door de brutowinstmarge.
227. Cashflow of kasstroom: de hoeveelheid inkomsten verminderd met de hoeveelheid uitgaven in een periode.
228. EBITDA: de winstgevendheid van een bedrijf gemeten voor rente, belastingen, afschrijving en afboekingen.
229. EPS: de winst per aandeel, te berekenen door de nettowinst van een bedrijf, exclusief het dividend, te delen door het aantal uitstaande aandelen. Hoe hoger de EPS ratio, hoe winstgevender het bedrijf.
230. Aandeelhoudersrendement (ROE): het rendement op het eigen vermogen van het bedrijf. Je berekent de ROE door het netto-inkomen te delen door het eigen vermogen. Door de ROE van een bedrijf te vergelijken met het gemiddelde van de sector, kun je iets zeggen over het concurrentievoordeel van je bedrijf.
231. Koers/winstratio per aandeel: de aandelenkoers van een onderneming in verhouding tot haar winst per aandeel, te berekenen door de marktwaarde per aandeel te delen door de winst per aandeel.
232. Dividend: de winstuitkering van een onderneming aan haar aandeelhouders.
233. Dividendrendement: het dividend op een aandeel uitgedrukt als percentage van de aandelenkoers, te berekenen door het dividend per aandeel te delen door de beurswaarde per aandeel en te vermenigvuldigen met 100%.
234. Solvabiliteit: de financiële weerbaarheid van je bedrijf uitgedrukt in de verhouding tussen het eigen vermogen en het vreemd vermogen.
235. Rentedekkingsratio: de winst vóór rente en belastingen (EBIT) van de onderneming gedeeld door de rentebetalingen van de onderneming over dezelfde periode.
236. Terugverdientijd: de hoeveelheid tijd die een investering nodig heeft om zichzelf terug te verdienen, te berekenen door de initiële kapitaalkosten voor een project te delen door de jaarlijkse besparingen of inkomsten van een project. Hoe korter de terugverdientijd, hoe aantrekkelijker de investering is.
237. Netto Contante Waarde (NCW): het verschil tussen de contante waarde van de toekomstige positieve cashflows (inclusief eventuele restwaarde) en een initiële investeringsuitgave. Een positieve NCW betekent dat je investering bedrijfseconomisch verantwoord kunt doen.
238. Quick Ratio: het totaal van de liquide middelen (geld), waardepapieren en vorderingen gedeeld door de kortlopende schulden.
239. Current Ratio: de vlottende activa gedeeld door de vlottende passiva. Vlottende activa zijn de bezittingen van je bedrijf, die je relatief eenvoudig kunt omzetten in contant geld (meestal binnen een jaar). Vlottende passiva zijn kortlopende schulden met een maximale aflossingstijd van een jaar.
240. Werkkapitaal: het verschil tussen vlottende activa en vlottende passiva. Het werkkapitaal is het kapitaal dat je bedrijf nodig heeft om aan zijn dagelijkse financiële verplichtingen te voldoen.
241. Omloopsnelheid crediteuren: een ratio die aangeeft hoeveel dagen je bedrijf gemiddeld nodig heeft om zijn leveranciers te betalen, te berekenen door de post crediteuren te delen door de kostprijs van de omzet en de uitkomst te vermenigvuldigen met 365 dagen.
242. Omloopsnelheid debiteuren: een ratio die aangeeft hoeveel dagen een klant op rekening gemiddeld nodig heeft om zijn rekening te betalen, te berekenen door de post debiteuren te delen door de omzet en de uitkomst te vermenigvuldigen met 365 dagen.
243. Betalingsmoraal: mate waarin de klant zich houdt aan betaalafspraken. Van een goede betalingsmoraal is sprake als klanten rekeningen op tijd, dus binnen de afgesproken betalingstermijn betalen.
244. Aantal dubieuze debiteuren: het aantal klanten (wanbetalers) dat hun factuur waarschijnlijk nooit zal gaan betalen.
245. Voorziening dubieuze debiteuren: een percentage van de gerealiseerde omzet, inclusief btw, dat je reserveert in verband met het afboeken van vorderingen op dubieuze klanten die waarschijnlijk nooit zullen betalen.
246. Aantal betalingsregelingen: het aantal bindende afspraken dat je met klanten maakt over het in delen betalen van de nog openstaande rekeningen. Je spreekt onder meer met de klant af op welke datum hij welke termijnen zal gaan betalen.
247. Percentage herinneringen of aanmaningen: het aantal verstuurde herinneringen en aanmaningen gedeeld door het totale aantal verstuurde facturen.
248. Percentage incassotrajecten: het aantal klanten dat niet op tijd betaalt volgens de betalingsvoorwaarden en herinnerd en/of aangemaand moet worden, uit te drukken in een percentage van het totale aantal klanten.
249. Percentage oninbare vorderingen: het aantal vorderingen op klanten dat definitief niet meer geïnd zal worden, bijvoorbeeld als gevolg van faillissement van de klant, uit te drukken in een percentage van het totale aantal uitstaande vorderingen in een periode.
250. Aantal verzendingen per dag: het totale aantal containers, pallets, pakketjes, dozen enzovoorts dat per dag het distributiecentrum, warehouse of de haven heeft verlaten, te meten in aantallen, kilogrammen, tonnen enzovoorts.
251. Aantal retourzendingen per dag: het aantal zendingen die de klant niet hebben bereikt vanwege uitloop door files, een verkeerd adres of geweigerde ontvangst, te meten in absolute aantallen en als percentage het totale aantal retourzendingen.
252. Aantal herhaalzendingen: het aantal verzendingen dat al eerder aan dezelfde klant is aangeboden, te meten in absolute aantallen en als percentage het totale aantal verzendingen.
253. Percentage verzendingen beschadigd: het aantal verzendingen dat tijdens het transport beschadigd is geraakt en retour afzender is gegaan ten opzichte van het totale aantal verzendingen.
254. Verzendfrequentie: het gemiddeld aantal verzendingen per klant per dag, ook wel het aantal stops genoemd. Supermarkten en/of distributiecentra worden soms meerdere keren per dag beleverd.
255. Percentage zendingen “first time right”: het aantal verzendingen dat in één keer goed en op tijd is afgeleverd ten opzichte van het totale aantal verzendingen.
256. Percentage verzendingen met tekortkomingen: het aantal verzendingen dat niet volledig is afgeleverd volgens de afspraken met de klant ten opzichte van het totale aantal verzendingen.
257. Interne orderverwerkingstijd: de tijd die nodig is om een bestelling te voltooien vanaf het moment dat de bestelling in het magazijn binnenkomt tot het moment dat de bestelling het distributiecentrum of de verzendzone verlaat.
258. Brandstofverbruik: het brandstofverbruik per 100 kilometer, waarbij de boordcomputer feedback geeft over het rijgedrag zoals snelheid, toerental, versnelling, vertraging, stationair draaien et cetera. Uit te splitsen voor het gehele wagenpark, per voertuigtype, per voertuig en/of per chauffeur.
259. Vervoerskosten: de totale transport- of vervoerskosten die je moet uitgeven om bestellingen te transporteren van de plaats van productie naar de plaats van gebruik.
260. Transportkosten ten opzichte van de omzet: de verhouding tussen de transportkosten en de gerealiseerde omzet.
261. Transportefficiëntie: de gemiddelde afstand in kilometers vanaf het distributiecentrum per drop ten opzichte van de meest efficiënte, optimale route, te berekenen door een algoritme.
262. Beladingsgraad voertuig: het vervoerde gewicht gedeeld door het maximaal toelaatbare vervoerde gewicht per vrachtwagen, boot of trein, uit te drukken in een percentage.
263. Onbenutte capaciteit: het aantal kilometers dat lege vrachtwagens in een bepaalde periode hebben afgelegd ten opzichte van het totale aantal afgelegde kilometers.
264. Beschikbaarheid vloot: het percentage van de vloot of vrachtwagenkonvooi dat je niet operationeel kan inzetten, bijvoorbeeld door regulier of ongepland onderhoud.
265. Derving lading: hoeveelheid producten (aantal, tonnage) niet aangekomen op bestemming of niet meer bruikbaar na vervoer als gevolg van diefstal, bederf enzovoorts, te meten ten opzichte van de totale hoeveelheid ingeladen producten.
266. CO2-uitstoot: de hoeveelheid stikstofdioxide per afgelegde kilometer die een vrachtwagen, trein of boot heeft uitgestoten.
267. Duurzaam vervoer: het aantal elektrische vrachtwagens of vrachtwagens die op biobrandstof of waterstof rijden, gedeeld door het totale wagenpark dat op conventionele brandstoffen rijdt of vaart.
268. Logistieke vertraging: aantal te laat vertrokken ritten gerangschikt naar oorzaak, bijvoorbeeld chauffeur, kapitein of stuurman is ziek, of brandstof is niet op tijd bijgevuld, ten opzichte van het totale aantal uitgevoerde ritten.
269. Gemiddelde vertraging bij vertrek: het cumulatieve tijdsverschil per rit tussen vertrek en geplande vertrektijden in dagen, uren of minuten ten opzichte van het totale aantal uitgevoerde ritten.
270. Gemiddelde vertraging bij aankomst: het cumulatieve tijdsverschil per rit tussen aankomsttijd en geplande aankomsttijd in dagen, uren of minuten ten opzichte van het totale aantal uitgevoerde ritten.
271. Aantal servers: het aantal fysieke en virtuele servers dat de afdeling ICT en/of een cloud provider on premise (op eigen locatie) en in de cloud op een bepaald moment voor de organisatie beheert.
272. Serverbeheer: het totale aantal servers gedeeld door het aantal systeembeheerders.
273. Aantal bugs: het aantal fouten in de broncode van een computerprogramma dat tot ernstige verstoringen en/of onderbrekingen in computersystemen en de dienstverlening kan leiden.
274. Reactiesnelheid: snelheid in uren, minuten waarmee bugs en uitval worden verholpen.
275. Aantal openstaande tickets: het aantal nog niet door ICT opgevolgde vragen, verzoeken en meldingen van gebruikers. Uit te drukken in een percentage van het totale aantal tickets. In een ticketsysteem sla je alle binnenkomende vragen vanuit meerdere communicatiekanalen op één locatie op.
276. Effectiviteit ICT-personeel: het aantal niet opgeloste tickets, uit te splitsen per ICT-medewerker.
277. Productiviteit ICT-personeel: het gemiddeld aantal opgeloste tickets per ICT-medewerker in een bepaalde periode, te meten door het totale aantal opgeloste tickets te delen door het aantal ICT-medewerkers die tickets oplossen.
278. Succesratio ICT-projecten: het aantal geslaagde ICT-projecten gedeeld door het totale aantal gestarte ICT-projecten.
279. Aantal SLA’s gehaald: het aantal service level agreement indicatoren dat de organisatie heeft gehaald in een periode, uit te drukken in totale aantal SLA’s dat is afgesloten. In een SLA leg je onder meer de beloofde respons- en/of levertijden, de tarieven en de wijze waarop de dienst wordt gemeten, vast.
280. Complexiteit applicatielandschap: de complexiteit en diversiteit van het applicatielandschap, te meten aan de hand van het aantal verschillende systemen en/of applicaties dat de organisatie heeft geïnstalleerd.
281. Leveranciersafhankelijkheid: een te grote afhankelijkheid van één kleine of grote leverancier, te meten aan de hand van het percentage van de totale ICT-kosten dat deze leverancier declareert in een bepaalde periode.
282. ICT-kosten: de totale kosten van hardware, infrastructuur, afschrijving, software, clouddiensten, inrichtingskosten, personeel en beheer enzovoorts, uit te drukken als een percentage van het totale ICT-budget.
283. ICT-kosten per medewerker: de totale ICT-kosten gedeeld door het totale aantal personeelsleden.
284. ICT-kosten als percentage van de omzet: de totale ICT-kosten uitgedrukt als een percentage van de totale omzet.
285. Back-up succes ratio: het percentage van de back-ups die je zonder problemen kunt terugzetten en testen.
286. First Call Resolution Rate: het percentage van incidenten of klachten dat direct bij het eerste contact wordt opgelost. Zie ook First Time Right.
287. Gemiddelde reparatietijd: de gemiddelde tijd die afdeling ICT nodig heeft is om een storing te herstellen of een probleem op te lossen.
288. Incident Response Time: de tijd die verstrijkt tussen het moment van een incidentmelding en de eerste reactie van de ICT-afdeling.
289. Mean Time Between Failures (MTBF): de gemiddelde tijd tussen storingen of uitval van systemen (MTBF).
290. Mean Time to Detect (MTTD): de gemiddelde tijd die nodig is om een probleem of oorzaak te ontdekken (MTTD).
291. Mean Time to Failure (MTTF): de gemiddelde tijd tussen een storing of uitval van hardware (MTTF).
292. Mean Time to Restore Service (MTRS): de gemiddelde tijd die het vergt om de normale dienstverlening weer te hervatten na een storing.
293. Latency: een vertraging in de dataoverdracht over een communicatienetwerk. Latency, te meten in (milli)seconden, is de tijd die het netwerk nodig heeft om te reageren wanneer data wordt opgevraagd. Latency kan bij de client, de server en/of het netwerk ontstaan. Een praktische tool om latentie te meten is “ping”.
294. Security Incident Response Time: de responstijd tussen het moment van een beveiligingsincident en de eerste reactie van de afdeling.
295. Service Request Completion Rate: het percentage serviceverzoeken dat binnen de afgesproken tijd wordt afgehandeld door jouw organisatie.
296. Uptime: de tijd die jouw website of webservice beschikbaar is voor de gebruikers in een bepaalde periode, oftewel de beschikbare tijd gedeeld door de totale tijd. Hoewel 100% uptime altijd het doel is, ervaart men 99,999% uptime als een hoge beschikbaarheid.
297. Downtime website: de tijd in uren of minuten dat je website niet beschikbaar is voor het publiek. De meeste leveranciers garanderen minimaal 99,9 procent uptime, oftewel 0,01 procent downtime. Dit betekent dat je website omgerekend maximaal 1 minuut en 26 seconden per 24 uur niet beschikbaar is.
298. Downtime telecom: de tijd in uren of minuten per maand of per jaar dat het mobiele netwerk (4G/5G) als gevolg van storingen niet beschikbaar is vanuit klantperspectief.
299. Percentage aanwezigheid/presentie: het aantal telaatkomers en aantal spijbelaars in het onderwijs ten opzichte van de totale leerlingenpopulatie, te meten per semester en/of per jaar.
300. Huisvestingsratio onderwijs: huisvestingslasten plus afschrijvingen gebouwen en terreinen, gedeeld door totale lasten.
301. Uitval docenten: de uitval van docenten uitgedrukt in het aantal verzuim-, verlof- en ziektedagen ten opzichte van het totale aantal schooldagen.
302. Percentage drop-outs: de mate waarin leerlingen hun schoolopleiding niet afmaken, uitgedrukt in aantal vroegtijdige schoolverlaters ten opzichte van het totale aantal leerlingen.
303. Slagingspercentage: het aantal geslaagden ten opzichte van het aantal eindexamenkandidaten per opleiding en/of studierichting.
304. Studievertraging: het gemiddeld aantal maanden opgelopen studievertraging uitgedrukt als percentage van de nominale studieduur van een bepaalde (school)opleiding.
305. Leefbaarheid: de mate waarin burgers in een gemeente zich prettig voelen in hun woonomgeving uit te drukken in onder andere: het percentage speelruimte en in de stad in vierkante meters, de groenvoorziening, parkeerfaciliteiten, het aantal sportfaciliteiten, enzovoorts.
306. Laadpaal dichtheid: het aantal geïnstalleerde laadpalen per 10.000 inwoners van een gemeente.
307. Groenvoorziening: het aantal vierkante meters bos en open natuurlijk terrein, zoals parken en plantsoenen, per inwoner van een gemeente.
308. Bereikbaarheid: de doorstroming in een bepaalde gemeente uitgedrukt in termen van minuten vertraging per beweging (auto), te meten met sensoren in het wegdek en camera’s die de doorstroming meten.
309. Verkeersveiligheid: het aantal ongelukken met letsel in een bepaalde gemeente, uitgesplitst in absolute aantallen verkeersdoden, ernstige verkeersgewonden en het aantal licht en overige gewonden.
310. Huisvesting: het aantal woningzoekenden dat op de wachtlijst staat voor een sociale huurwoning in een bepaalde gemeente.
311. Percentage scheefwoners: het aantal huurders binnen een woningcorporatie dat een sociale huurwoning huurt waarvan de huur te laag is in verhouding tot zijn of haar inkomen.
312. Bezettingsgraad bouwplaats: aantal gewerkte dagen ten opzichte van het aantal werkbare dagen, in casu het aantal beschikbare dagen minus vorst-, en regenverlet dagen.
313. Bezorging: het percentage niet afgeleverde goederen door een webwinkel omdat de klant of de buren niet thuis waren op het moment van de bezorging.
314. Cost/income ratio: de verhouding tussen de kosten en de omzet bij een bankinstelling.
315. Claimgedrag: het aantal schadeclaims bij een schadeverzekeraar, uitgedrukt in percentage van aantal verzekerden.
316. Fraude: het aantal geregistreerde fraudemeldingen bij een bank of verzekeraar uitgedrukt in percentage van het totale aantal transacties. Fraude ontstaat bijvoorbeeld als gevolg van witwassen, het gebruik van een gestolen creditcard of het indienen van valse verzekeringsclaims.
317. Illegale stroomaftaps: het percentage illegale stroomaftaps ten opzichte van totale klantenbestand bij een energiemaatschappij.
318. Declarabiliteit, productiviteit: het aantal declarabele uren gedeeld door het totaal aantal beschikbare uren dat een persoon in de zakelijke dienstverlening kan werken vermenigvuldigd met 100.
319. Percentage default: het aantal cliënten of ondernemers van een bank ten opzichte van het totaal bankcliënten dat niet meer in staat is om een banklening terug te betalen. Hierop moet de bank afschrijven.
320. Doorlooptijd schadeclaims: de gemiddelde doorlooptijd bij een schadeverzekeraar, oftewel de afhandeling van schadeclaims (van aanmelding tot en met uitbetaling), uitgedrukt in uren of dagen.
321. Bankzitters: het aantal kandidaten dat ingeschreven staat bij een uitzend- of detacheringsbureau en dat zonder werk zit ten opzichte van het totaal aantal ingeschreven of geplaatste kandidaten.
322. Leegloop: het percentage niet-productieve uren van IT-consultants ten opzichte van totale aantal werkbare uren.
323. Fill ratio: het aantal plaatsingen door een uitzendbureau ten opzichte van het aantal aanvragen.
324. Time-to-fill-ratio: de gemiddelde tijd in dagen tussen het ontstaan van de vacature en acceptatie van het aanbod door de kandidaat van het uitzendbureau.
325. Time-to-start ratio: de gemiddelde tijd in dagen tussen de aanvaarding van het aanbod en de eerste werkdag van de uitzendkracht bij de opdrachtgever.
326. Herplaatsingsratio: het percentage uitzendkrachten dat na een tijdelijke job wordt herplaatst bij een bestaande of nieuwe opdrachtgever.
327. Incourante leaseauto’s: het aantal leaseauto’s dat is geretourneerd bij de autoleasemaatschappij en die niet heringezet of verkocht kunnen worden aan particulieren, uit te drukken als gederfde verhuuromzet per maand, week of dag.
328. Gemiddelde levertijd leaseauto: het verschil tussen de werkelijke levertijd en de afgesproken levertijd van een leaseauto, uitgedrukt in dagen.
329. Incourante voorraad: het percentage goederen in de retail of in een webshop dat onverkoopbaar is. Het betreft het aantal eenheden goederen dat je moet weggooien of vernietigen ten opzichte van het totale aantal ingekochte eenheden.
330. Koopstroom: aantal bezoekers in jouw winkel ten opzichte van het aantal bezoekers in de winkelstraat, onder andere te meten op basis van (handmatige tellingen) en/of ingeschakelde location based services op de mobiele telefoon van bezoekers.
331. Declarabiliteit specialisten: het percentage door de verzekeraar afgekeurde declarabele uren van ziekenhuisspecialisten ten opzichte van de totale declarabele uren die zijn ingediend.
332. Wachtlijst: het totale aantal dagen dat ggz-cliënten en patiënten op de wachtlijst staan (+ gemiddelde) om in behandeling genomen te worden.
333. Verkeerde prijsetikettering: het aantal artikelen in een webshop of winkel dat verkeerd is geprijsd (te laag/te hoog) ten opzichte van het totale aantal geprijsde artikelen, uit te drukken in geldbedragen.
334. Out-of-stock percentage: het aantal orders of producten dat niet leverbaar is, oftewel het aantal eenheden goederen dat een klant kocht/bestelde in een winkel of webshop, maar dat niet (op tijd) kon worden geleverd ten opzichte van het totale aantal verkochte/bestelde eenheden.
335. Facilitaire kosten per vierkante meter: de bruto facilitaire kosten per beheerde vierkante meter kantooroppervlakte.
336. Onderhoudskosten per vierkante meter: de totale onderhoudskosten gedeeld door het door de facility manager beheerde vierkante meters kantooroppervlakte. Het getal geeft een indicatie van het onderhoudsbudget dat benodigd is.
337. Schoonmaakkosten per vierkante meter: de totale schoonmaakkosten gedeeld door het totale aantal schoon te maken kantooroppervlak in vierkante meters.
338. Naleving schoonmaakschema: het aantal schoonmaakklussen waarbij het productieproces van de klant wordt verstoord en/of het schoonmaken op ongewenste tijdstippen plaats vindt, uit te drukken in totaal aantal schoonmaakklussen.
339. Reinheid schoonmaakobjecten: schoonheid van objecten/oppervlakken, te meten op basis van reguliere of ad hoc cameradetectie van ruimte en/of analyse van de beelden.
340. Reparatiebeleid woningen: de snelheid waarmee reparatieverzoeken door een vastgoedexploitant of woningcorporatie worden afgehandeld, uitgedrukt in het gemiddeld aantal dagen dat het duurt voordat een reparatieverzoek is afgehandeld naar tevredenheid van de huurder.
341. Omsteltijd tafels: de totale afruim- en reinigingstijd in een restaurant van een gebruikte tafel voor nieuwe restaurantbezoeker, uitgedrukt in minuten ten opzichte van het totale aantal reinigingsbeurten.
342. Voedselveiligheid: het aantal geconstateerde afwijkingen van de HACCP-lijsten in de horeca, per onderdeel vastgesteld door de Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit (NVWA).
343. Voedselverspilling: het aantal in de horeca door de klant geretourneerde (deel)gerechten op het totaal aantal uitgeserveerde (deel)gerechten en het aantal producten (ingrediënten) over datum/totaal aantal producten.
344. Percentage recycling afval: het percentage huishoudelijk afval dat wordt hergebruikt, te meten als het aantal tonnen hergebruikt afval gedeeld door het totale aantal tonnen huishoudelijk afval (exclusief bedrijfsafval).
345. Materiaalverlies afval: het percentage gemeentelijk afval dat niet wordt hergebruikt, maar aan de afvalverbrandingsoven wordt aangeboden, gecomposteerd of gestort.
346. Luchtkwaliteit: het aantal dagen per jaar dat het daggemiddelde van fijnstof (PM10) in een provincie of gemeente een vastgestelde norm overstijgt, bijvoorbeeld >50 μg per kubieke meter. µg is het symbool wat de metrische microgram aanduidt dat een miljoenste van een gram is.
347. Percentage medicijnverspilling: het aantal honderdduizenden kilo’s medicijnen dat per jaar wordt weggegooid en via de afvalverwerking en/of het riool in het milieu belandt ten opzichte van het totale aantal verstrekte medicijnen in honderdduizenden kilogrammen.
348. Energie-efficiëntie: de verhouding tussen de verkregen prestatie, dienst, goederen of energie en de hiertoe gebruikte input van energie. Hoe minder input er nodig is in verhouding tot de output, hoe efficiënter een proces verloopt. Hoe dichter de verhouding bij 1 ligt, hoe efficiënter het proces.
349. Power Usage Effectiveness (PUE) datacenter: de totale energiebehoefte van het datacenter gedeeld door de energie die nodig is om alle servers, opslagapparaten en switches te laten werken. Hoe dichter het resultaat 1 benadert, hoe energie-efficiënter het datacenter is.
350. Datacenter Idle Coëfficiënt (DIC): de energie die verbruikt wordt in een datacenter in een toestand van “idle”, gedeeld door het totale energieverbruik van de IT-hardware. In “idle state” is de CPU wel actief voor bijvoorbeeld het operating system en dergelijke, maar voert het geen extern werk uit.

Een KPI opstellen, hoe doe je dat?

Of je nu een startende ondernemer bent of een ervaren manager, KPI’s opstellen is geen routineklusje dat je er even snel tussendoor doet. Het lijkt meer op een flinke puzzel voor volwassenen die je stukje voor stukje moet zien te leggen. Kortom, je moet er eens goed voor gaan zitten. Dat komt niet alleen door de moeilijke woorden die KPI experts soms gebruiken. Maar ook het denken in oorzaakgevolgrelaties is voor sommige mensen lastig. KPI’s opstellen, je gaat het pas zien als je het doorhebt, zou Johan Cruijff zeggen. Bij Passionned Group zeggen we: download de SMART KPI-bepaler 2023 want daarmee gun je jezelf een kick-start.

Start bij de missie

Elke organisatie betreedt de markt met een bepaalde missie. Met een missie geef je aan welke bijdrage jouw organisatie aan de maatschappij wil leveren. Een supermarktketen vindt het bijvoorbeeld belangrijk om “samen beter eten bereikbaar te maken voor iedereen”. Een academisch ziekenhuis beschouwt “een gezonde bevolking en excellente zorg door onderzoek en onderwijs” als haar belangrijkste missie. Een uitvaartonderneming heeft als missie “voor iedereen een afscheid met een goed gevoel”.

Uitgewerkt voorbeeld KPI’s opstellen

Een kleine, traditionele Nederlandse uitgever van spirituele boeken wordt geconfronteerd met toenemende concurrentie. De uitgever richt zich vooral op jonge managers die op zoek zijn naar zingeving in hun werk en privéleven. Ze willen de grootste worden in dat segment en groeien in marktaandeel.

Er zijn veel nieuwe toetreders op de markt. Kleine uitgevers schieten als paddenstoelen uit de grond en concurreren op prijs. Auteurs geven steeds vaker boeken in eigen beheer uit en dan niet meer in printvorm maar in elektronische vorm. Het Nederlandse taal- en afzetgebied is beperkt. Tegelijkertijd wordt er minder gelezen. Managers met jonge kinderen hebben steeds minder tijd om te lezen. Desondanks gelooft de uitgever nog steeds in rijk geïllustreerde boeken, uitgegeven op papier.

De missie is managers op het juiste moment een inspirerende en onvergetelijke leeservaring te bieden. Dit betekent dat ze boeken moeten uitgeven die goed lopen en goed gewaardeerd worden. Het selecteren van topauteurs en manuscripten met veel potentie is hierbij de kritieke succesfactor. De uitgever en de redacteuren beoordelen die veelbelovende manuscripten minutieus en bij een positief advies geven ze die vervolgens uit. De KPI’s die daarbij horen zijn:

• Het percentage beoordeelde manuscripten dat leidt tot publicatie.
• Het percentage succesvolle uitgaven, dat wil zeggen: meer dan 1.000 verkochte exemplaren in het eerste jaar en tenminste een gemiddelde lezers reviewscore van 4 sterren (maximum is 5).

Tot voor kort stuurde de directie voornamelijk op oplagecijfers en financiële indicatoren zoals een rendementsnorm van 20% voor boeken. Nu willen ze vooral gaan sturen op bovenstaande KPI’s. Door hier zwaar op in te zetten, moet dat ook (automatisch) gaan leiden tot een hoger marktaandeel.

Verdiep je hier in de 5 grootste KPI-blunders

Het opstellen van KPI’s in 6 stappen

Voor een goed begrip lopen we de stappen die de uitgever van spirituele boeken moet zetten om de KPI’s handen en voeten te geven, hieronder nog eens na. De zes stappen zijn universeel toepasbaar: ze gelden dus voor iedereen die KPI’s gaat opstellen.

• Stap 1 is het identificeren van de KPI’s in lijn met de missie en strategische doelstellingen. Zie de voorgaande paragraaf.

• Stap 2 is het opstellen van de definitie van KPI’s. De eerste KPI definieert de uitgever door het aantal uitgaven in een bepaalde periode te delen door het aantal beoordeelde manuscripten en te vermenigvuldigen met 100. Zo berekent hij of zij de succesratio. De tweede KPI definieert de uitgever aan de hand van het aantal verkochte exemplaren in het eerste jaar na publicatie en de ontvangen reviews.
• Stap 3 is het laden van de KPI’s met de juiste data zodat de cijfers geproduceerd en getoond kunnen worden op een dashboard. Hiertoe combineert de uitgever gegevens van de manuscripten database, gegevens uit het ERP-systeem en externe data (reviews).
• Stap 4 is het visualiseren de KPI’s op een dashboard met een BI tool. Er wordt gekozen voor een KPI tegel met bijbehorende lijngrafiek die de score per week en maand kan weergeven.
• Stap 5 is het normeren van KPI’s. In eerste instantie willen de directie en de uitgever dat minimaal 20% van de beoordeelde manuscripten tot uitgave komt. En de succesratio normeren ze op 25%.
• Stap 6 is het operationaliseren van de KPI’s. In een aantal werksessies met de verschillende teams wordt gekeken wat er nodig is om de normen te behalen. Daarnaast bespreken ze hoe het continu verbeterproces kan worden vormgegeven.

Met name stap 4 t/m 6 blijken cruciaal voor het succes van KPI’s.

De SMART KPI-Bepaler 2023

De SMART KPI-bepaler is een handzaam document bij het samenstellen van relevante, cruciale stuurinformatie en kritieke (proces)indicatoren. Aan de hand van 6 logische stappen leer je hoe je zo effectief en efficiënt mogelijk kunt sturen met KPI’s. Met deze handleiding (157 bladzijden), die geleverd wordt met maar liefst 350+ KPI-voorbeelden, wordt het definiëren van en sturen op KPI's stukken eenvoudiger. Direct downloaden.

Direct downloaden

5 tips voor het vinden van KPI’s

Sta je ook te popelen om te starten met de zoektocht naar de juiste KPI’s? Hieronder vind je alvast 5 tips voor het vinden van key performance indicators in jouw organisatie:

1. Denk in rampscenario’s: lukt het niet om direct de key performance indicators in jouw organisatie aan te wijzen? Bedenk dan eens wat de grootste ramp is die jouw organisatie, divisie of afdeling kan overkomen. Lijkt zo’n ramp je onwaarschijnlijk? Bedenk dan wat de een na grootste ramp is. Enzovoorts.
2. Kijk naar de tijd: processen gaan vaak mis wanneer dingen niet op tijd af zijn en/of niet op tijd worden afgeleverd (zie het uitgewerkte voorbeeld hierboven). Veel Key Performance Indicators hebben met tijd te maken, zoals doorlooptijd.
3. Negeer financiële indicatoren: hoewel key performance indicators altijd een financiële impact hebben, zijn ze zelf nooit financieel. Dat wil zeggen: er staat geen euroteken voor. Laat bij je zoektocht naar echte Key Performance Indicators dus rustig alle financiële indicatoren buiten beschouwing.
4. Focus op tevreden klanten: het vinden van de juiste sleutelindicatoren gaat eenvoudiger door te kijken naar wat de drijvende krachten zijn achter een hoge klanttevredenheid. Waar maak je je klanten echt heel blij mee?
5. Wees kritisch op de infrastructuur: leunen je processen zwaar op bepaalde infrastructuur of vormt die infrastructuur de kern van je bedrijf? Haperingen in de infrastructuur blijken vaak bijzonder kritiek en doorslaggevend om je resultaten op peil te houden.

Meer tips? Onze complete KPI-gids 2023 bevat meer dan 350 uitgewerkte voorbeelden en een uitgekiende methode om snel de juiste key performance indicators voor je eigen organisatie te bepalen.

SMART KPI-bepaler 2023

Teken een KPI boom

Een handig hulpmiddel bij het oplossen van de KPI-puzzel is het tekenen van een zogenoemde KPI-boom. Een KPI-boom laat zien hoe de oorzaakgevolgrelaties lopen tussen missie, kritische succesfactoren en KPI’s. De boom vormt een zeer compacte en begrijpelijke samenvatting van je bedrijfsstrategie. Tegelijkertijd zie je hoe de verschillende KPI’s zijn verdeeld over de verschillende afdelingen en functies. Dankzij dit overzicht weet iedereen in de keten wat écht belangrijk is en waar verbeteringen mogelijk zijn (zie figuur 4).

Figuur 4: Een voorbeeld van een KPI-boom uit de zorg. Een KPI-boom helpt je om direct de essentie van je organisatie en bijbehorende besturing duidelijk te maken. De missie (rood) vertaal je naar strategische doelen (geel), en die vertaal je naar Kritieke Succes Factoren (groen) en KPI’s (blauw).

Bovendien kun je aan de hand van de KPI-boom je investeringen beter rechtvaardigen. Als een academisch ziekenhuis bijvoorbeeld streeft naar hoogwaardig onderzoek, zal het niet alleen voldoende studenten aan moeten trekken die willen promoveren, maar misschien ook op tijd subsidie moeten aanvragen voor de aanschaf van die ene supergevoelige MRI-scanner die miljoenen euro’s kost. Vervolgens zal de operationeel manager samen met zijn of haar medewerkers moeten uitvogelen welke KPI’s nu bijdragen aan een optimale inzet van de schaarse mensen, middelen en (dure) apparatuur. Value-based Health Care (VBHC) is in dit verband een belangrijke trend.

Stel een KPI definitietabel op

Naast het tekenen van een KPI boom is er nog een handig hulpmiddel dat je prima kunt gebruiken bij KPI’s opstellen: een zogenoemde KPI-definitietabel (zie figuur 5). In zo’n tabel neem je in ieder geval de databronnen, de meeteenheid, de formule, de normen en de frequentie van KPI-metingen op. Vergeet hierbij niet om ook een KPI-eigenaar te benoemen binnen de organisatie.

Figuur 5: Een voorbeeld van een KPI definitietabel van een ziekenhuis (niet volledig).

De 4 verschillende soorten KPI’s

Zoals eerder gezegd, een indicator is een informatiebron die een situatie of toestand in de tijd weer geeft. Niets meer en niets minder. Maar als managers of medewerkers het hebben over KPI’s ontstaat soms verwarring. Dat komt omdat er verschillende soorten indicatoren bestaan.

Zo kun je financiële en niet-financiële indicatoren onderscheiden, harde en zachte indicatoren, maar ook kwantitatieve en kwalitatieve indicatoren. Er bestaan zowel output als input indicatoren. Er zijn indicatoren die vooral terugkijken en er zijn indicatoren die juist vooruitkijken en proberen voorspellingen te doen, zoals de bekende weerindicatoren.

Om de discussie zo zuiver mogelijk te kunnen voeren, onderscheidt Passionned Group vier verschillende soorten indicatoren: de KRI, KPI, PI en de “gewone”, recht-toe-recht-aan indicator, afgekort als IND. Hieronder lichten we deze afkortingen toe (zie ook figuur 6).

Figuur 6: Er zijn vier schillende soorten KPI’s: de KRI, de onvervalste KPI, een PI en een normale indicator. Hiernaast lichten we deze afkortingen toe.

• Kritieke Resultaat Indicatoren (KRI’s): dit zijn indicatoren die op een breed resultaatgebied de scores tonen die het resultaat zijn van meerdere acties of maatregelen. Zo wordt de winstgevendheid van een bedrijf beïnvloed door meerdere factoren. Hetzelfde geldt voor de klanttevredenheid, de medewerkerstevredenheid en de geleverde kwaliteit.
• Prestatie Indicatoren (PI’s): deze indicatoren laten de organisatie zien wat zij moet doen op één heel specifiek resultaatgebied. Zij zijn niet heel kritiek voor de efficiënte uitvoering van de bedrijfsprocessen. Denk bijvoorbeeld bij een PI aan de gemiddelde duur van een klantrelatie of de gemiddelde verkoopkorting.
• Indicatoren (IND): dit zijn meetpunten waarop het resultaat van een enkele actie zichtbaar wordt. Zij kunnen onderdeel uitmaken van KRI’s, PI’s of KPI’s. Ze zijn nauwelijks kritiek voor het bereiken van een beter totaalresultaat, bijvoorbeeld het aantal afgehandelde calls in een callcenter, het aantal nieuwe klanten of het aantal uitgevoerde kwaliteitsinspecties.
• Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI’s): dit zijn indicatoren die de scores weergeven als gevolg van één actie of gebeurtenis die direct een positieve of negatieve invloed heeft op alle belangrijkste resultaatgebieden. Denk hierbij aan een vertraagde vlucht, een uitgestelde operatie of de uitval van een betaalapp, zoals iDeal.

Een indicator die niet in bovenstaand lijstje thuishoort maar wel vaak in één adem wordt genoemd, is de Kritieke Succes Factor (KSF). Het is een kwalitatieve doelstelling waaraan je geen getallen kunt toekennen. Het is een werkwoord. Maar de KSF bepaalt wel óf en hoe lang je succes hebt met je onderneming.

Om te kunnen bepalen met wat soort indicator je te maken hebt, heeft Passionned Group een handig beslisschema samengesteld dat je kunt raadplegen in de SMART KPI bepaler 2023.

Wil je meer weten over de juiste mix en de toepasbaarheid van de verschillende soorten indicatoren in jouw organisatie en ben je op zoek naar meer KPI uitleg en KPI voorbeelden, neem dan contact op met een van onze interim-consultants of kies voor de diensten van ons KPI Expertisecentrum.

Vier fasen

In essentie zijn er vier fasen die je kunt onderscheiden bij het doorlopen van de datagedreven PDCA-cirkel:

1. In de eerste fase ga je de plannen en doelstellingen SMART formuleren met KPI’s en normen. Dit doe je zorgvuldig en met elkaar. Want voor je het weet verandert een norm in een onzalig of onhaalbaar doel.
2. Vervolgens vindt in fase twee de uitvoering plaats. Je verzamelt alle relevante data, presenteert die in een rapport of op een dashboard en analyseert die.
3. In de derde fase bespreek je of je met je team op de goede weg zit: je vergelijkt de resultaten met de KPI-norm en het plan. Je geeft elkaar feedback en tips.
4. In de laatste, vierde fase stel je de normen en KPI’s bij. De bedoeling is wel om de lat telkens wat hoger te leggen. Want alleen zo kweek je een cultuur waarbinnen collega’s zelf gaan nadenken hoe ze hun eigen prestaties kunnen verbeteren.

Wil je meer weten over de datagedreven PDCA-cirkel? Bekijk dan het PDCA-handboek ‘Datacratisch werken’.

Vraag om een second opinion: neem contact met ons op

Heb je op basis van de gegeven KPI-voorbeelden en uitleg genoeg inspiratie opgedaan en wil je nu zelf aan de slag met Key Performance Indicators? Wil je eens vrijblijvend filosoferen met één van onze KPI-experts of wil je gewoon een second opinion? Aarzel niet, deel je gedachten en ervaringen en neem hier contact met ons op.

Over Passionned Group

Passionned Group is dé specialist in het opstellen van KPI's en alles wat daarbij komt kijken. Onze ervaren KPI-experts helpen MKB+ organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de Dutch BI & Data Science Award™.

neem contact met ons op