Discussie over het nut van KPI’s

Van tijd tot tijd duikt de discussie op over het nut van KPI’s. Onlangs schreven twee Insead-hoogleraren, S. David Young en Kevin Kaiser, dat KPI’s geen goede graadmeter voor waardecreatie zijn. Ze zouden zelfs waarde vernietigen*. Bovendien zorgen KPI’s voor perverse prikkels omdat mensen beloond worden op basis van diezelfde KPI’s.

KPI’s remmen broodnodige vernieuwing?

Vaak wordt ook gezegd dat KPI’s typisch passen in een bedrijfscultuur van beheersing en control. En dat remt dan weer de broodnodige verandering en vernieuwing. Dat verklaart de belangstelling voor nieuwe organiseerprincipes en gedragsbeïnvloeding. Leidt dit soort kritiek op KPI’s er nu toe dat de ‘klassieke’ kwantificering van prestaties, waaronder het zoeken en werken met KPI’s, naar de achtergrond verschuift? Ik denk het niet.

De stelling die ik in deze blog uitwerk is deze:

Het is waar; natuurlijk kunnen KPI’s verkeerd worden gebruikt. Maar organisaties die waarde willen creëren en dit proces willen managen, kunnen niet zonder onvervalste KPI-rapportage.

De genoemde hoogleraren geven een typering van het werken met KPI’s. Bedrijven nemen aan dat zij het gedrag dat waarde creëert kunnen bevorderen door te focussen op waarneembare en meetbare KPI’s. Dat nu is “een naïeve kijk op zaken, die verantwoordelijk is voor een enorme hoeveelheid  waardevernietiging”, zeggen de hoogleraren.

Vier argumenten contra KPI’s

Het klinkt mooi, waardecreatie is het doel van de inzet van KPI’s. Maar in de praktijk wordt het bedrijf gestimuleerd arbitraire, kortetermijndoelen te behalen. Zij lichten dit met vier punten verder toe.

  • Omdat KPI’s van invloed zijn op promoties en bonussen, zal het personeel zich focussen op deze targets. Ook als dit betekent dat waarde wordt vernietigd.
  • In de bestuurskamer wordt waardecreatie nog wel eens verward met een stijgende aandelenkoers. Terwijl dit niets anders is dan een consensus op de markt. Wanneer deze waarde wordt omgezet in een KPI, kan deze gemanipuleerd worden, bijvoorbeeld door het terugkopen van aandelen om de winst per aandeel te vergroten.
  • Het behalen van KPI’s gebeurt soms door bochten af te snijden. Bijvoorbeeld door investeringen in training voor het personeel of in merken achterwege te laten, om te snijden in de kosten op de korte termijn.
  • Een (ander) neveneffect van het hanteren van KPI’s is silovorming. Individuen, teams en afdelingen hebben enkel interesse in hun eigen KPI’s. Samenwerken is niet interessant als dit niet hun belangen dient.

Het lijkt me dat dit duidelijke voorbeelden zijn hoe je niet met KPI’s moet omgaan. Overigens is het wel opvallend dat van het werken met KPI’s blijkbaar een grote sturende kracht uitgaat. Het gaat er nu om hoe je deze kracht positief kunt aanwenden in het waardecreatieproces van je organisatie. Dat impliceert uiteraard dat je de valkuilen moet vermijden die zullen leiden tot twijfelachtig gedrag. Denk dan aan onjuiste interpretatie, manipulatie, schadelijke beslissingen, silovorming en gebrek aan vernieuwing.

Geen garantie voor waardecreatie

Ik vat het voorgaande samen: het behalen van KPI-targets is geen garantie voor waardecreatie. Tegelijkertijd moeten we ons realiseren dat KPI’s onmisbaar zijn om efficiënt én effectief waarde te creëren.

Ik neem het waardecreatieproces onder de loep. Het begint hiermee: wat zijn de doelstellingen waaraan we straks onze KPI’s willen koppelen? Als we kijken naar deze referentiedoelstellingen, zijn er – in aanvulling op wat de hoogleraren stellen – nog wel een paar andere observaties te maken waar we van kunnen leren. Ik noem er drie.

  1. Gebrek aan ambitie gezien de feitelijke mogelijkheden: na afloop van de laatste economische crises stelt een uitzendbureau nieuwe omzetdoelen vast. Deze zijn gebaseerd op de verwachtingen van MT-managers. De doelen laten een geleidelijk doorlopende omzetgroei zien. De nieuwe marktsituatie biedt echter veel meer ‘opportunities’. Door dit gebrek aan ambitie exploiteert men niet wat feitelijk mogelijk zou zijn.
  2. Onrealistische doelen, teveel aan ambitie: Dit is het omgekeerde van de situatie onder 1. Men is te ambitieus. Een telecombedrijf biedt als service om communicatie en IT-systemen te integreren. Technisch gezien is dit goed mogelijk, maar de onderneming is niet in staat voldoende technici aan te trekken die het feitelijk kunnen doen.
  3. Targets die ernstige negatieve consequenties uitlokken: om de verwachtingen van ‘Wallstreet’ waar te maken opende Starbucks van 2001 tot 2007 in hoog tempo teveel vestigingspunten. De omzet op die locaties bleef achter; in 2008 werd besloten honderden vestigingen te sluiten. Raming totale kosten van opening en sluiting: 500 miljoen dollar.

Targets die ernstige negatieve consequenties uitlokken zullen veelal niet realistisch zijn (type 2). De sales en installatieafdeling van een telecombedrijf zijn niet op elkaar afgestemd. De sales via internet loopt geweldig, grote aantallen nieuwe klanten melden zich aan. Het probleem ontstaat als technici de verkochte oplossingen moeten installeren. Wie hier meer over dergelijke supply chain-vraagstukken wil weten raadpleegt Henk Akkermans, Service Operation Dynamics, Managing in an Age of Digitization, Disruption and Discontent, Palgrave Macmillan, 2018.

Terug nu naar onze vraag

Hoe bereiken we de gewenste situatie van een waardecreatieproces gebaseerd op SMART doelen? Dat heeft alles te maken met een consequente toepassing van performance management. Laten we eens bekijken hoe dat uitpakt voor een commerciële organisatie. De voorliggende principiële vraag is nu: waar gaat het om? Is het uiteindelijke doel van de onderneming winst of continuïteit? Ofwel: is de juiste de leading KPI nu ‘profit’ of is dat ‘cashflow’?

Zonder dit leerstuk hier uitgebreid te willen of te kunnen behandelen, we moeten sturen op de ‘cashflow’. De waarde van een strategie is de netto contante waarde van de verwachte toekomstige cashflow. En in dat kader wordt winstgroei als een ‘driver KPI’ ook weer interessant. De waarde van een vernieuwing is de waarde van de verandering van de toekomstige cashflow. De cashflow is anders gezegd een betere KPI voor de maximalisatie van aandeelhouderswaarde op de lange termijn.

Wat drijft je toekomstige cashflow?

Nu de volgende vraag. Wat drijft je toekomstige cash flow? Ofwel: wat bepaalt de toekomstige performance van de organisatie. Uiteraard hangt dit van de specifieke situatie af. Maar daarachter liggen echter universele, systemische verklaringen. Daar moeten we dus naar op zoek. Kim Warren noemt er drie: beslissingen in de eigen organisatie, externe factoren, de stand van de resources.

Om dit beter te begrijpen een klein stukje theorie. Elke voortbrengingsorganisatie heeft een vraag en een aanbodkant, wordt geregeerd door demand en supply. De klanten bepalen de vraag, gestuurd door externe factoren. Bijvoorbeeld wat biedt de concurrent? Daarnaast natuurlijk de interne beslissingen. Bijvoorbeeld prijs en assortiment. Zo ontstaat een kwantificeerbare vraag naar het aantal producten en diensten. Ons aanbod wordt bepaald door effectief inzetbare medewerkers en machines. Ook dit is kwantificeerbaar.

Vraag en aanbod vormen een systeem dat geluidloos zijn werk doet als alles strak is afgestemd. Maar als er kwaliteitsproblemen zijn of als er niet of te laat geleverd wordt, gaan klanten klagen of claimen. En als de werkdruk toeneemt en mogelijk onacceptabele proporties bereikt, valt het personeel uit, wordt ziek of vertrekt. Waardoor het probleem alleen maar groter wordt. Om dit te beheersen spelen KPI’s een grote rol.

Waardecreatie

Figuur 1. Waardecreatie ontleend aan Kim Warren, Strategy Dynamics Course, 2018

KPI’s ontwikkel je systemisch

KPI’s moet je dus ontwikkelen in een systemisch verband. De groei van de verkopen of de winstmarge zijn absoluut belangrijke variabelen, maar moet je niet als geïsoleerde KPI’s beschouwen waar je op kan sturen. Het komt vaak voor dat KPI’s geïsoleerd worden gebruikt: men ontwikkelt KPI’s voor een afdeling of een team. Hoe belangrijk dat ook mag lijken, het gaat om de totale performance en hoe die tot stand komt. Een management drive om met extra verkopers de omzet in korte tijd flink op te krikken heeft onmiddellijk weerslag op de eigen productiecapaciteit en die van de toeleveranciers. Dat moet geregisseerd worden. Ambitieuze doelen zijn prima, maar worden – mits goed geregisseerd – ook haalbaar.

Henk Akkermans komt in verschillende casestudies in zijn eerder genoemde boek tot de conclusie: Festina Lente. Ofwel: Haast je Langzaam. Het lijkt een contradictio in terminis. De effecten zijn positief. Zo zorg je ervoor dat het organisatiesysteem in balans blijft. In dat geval neemt de performance sneller toe dan door crash acties en de tijd die nodig is om later de schade te herstellen.

managen van waardecreatie

Figuur 2. managen van waardecreatie, ontleend aan Kim Warren, Strategy Dynamics Course, 2018

Beter laten werken van het bestaande businessmodel

Onvervalste KPI’s zijn op één doel gericht: het goed en beter laten werken van je bestaande businessmodel. Ik voorspel daarom een mooie toekomst voor het gebruik van KPI’s. Het is een beproefde, datagedreven manier van waardecreatie. Maar voor het bouwen van een KPI-dashboard geldt eveneens: Festina Lente!

* bronnen: FM.NL 13 augustus 2018 & Knowledge.insead.edu

Reageer op dit artikel van Leo Kerklaan

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met kpi's & waardecreatie (kpi's remmen broodnodige vernieuwing?) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Managing Director

DAAN VAN BEEK MSc

Managing Director

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15