Procesoptimalisatie & procesverbetering

Procesoptimalisatie, procesverbetering en het streven naar betere operationele processen zijn meestal geen thema’s die standaard op de agenda staan in de boardrooms van multinationals, directiekamers van familiebedrijven, tijdens vergaderingen van de gemeenteraad of debatten in de Tweede Kamer. Pas als processen beginnen te haperen, anders verlopen dan verwacht of helemaal uit de bocht vliegen, ontstaat er urgentie om kritisch naar de processen te kijken. Procesoptimalisatie lijkt dan opeens hét toverwoord. Een speciale taskforce en massieve proces optimalisatie modellen moeten de processen ad hoc weer vlot trekken. Structurele oplossingen verdienen echter altijd de voorkeur. Maar zonder context kom je daar niet aan toe. Proces verbeteren staat namelijk nooit op zichzelf. Het is altijd een precair samenspel tussen mensen, processen, systemen en de juiste bedrijfscultuur.

Procesoptimalisatie in 7 stappen | Praktische procesverbetering

Processen optimaliseren en procesverbeteren

Algemene klantbeoordeling

8,9

Gebaseerd op 753 reviews
90,4% beveelt ons aan.

Think Data, Think Passionned™

Procesoptimalisatie vereist een perfect samenspel tussen mensen, processen en systemen. Neem zelf de regie, zoek de verdieping en krijg meer vat op je bedrijfsprocessen.

Opleiding Procesmanagement

Open de inhoudsopgave

Bespaar met interne en logistieke processen verbeteren

Het besef dat (interne en logistieke) procesverbetering structureel enorme besparingen op (belasting)geld, menskracht en materiaal kan opleveren, inclusief een positief imago, groeit ondertussen wel sterk. In het bedrijfsleven en bij de overheid. Maar hoe pak je procesverbetering niet incidenteel, maar structureel aan? Hoe maak je projecten voor procesoptimalisatie en procesverbetering concreet? En bestaat er zoiets als een overzichtelijk stappenplan voor proces verbeteren?

Wat is procesoptimalisatie?

Idealiter ga je je processen optimaliseren als er weinig stress is, of als er (nog) geen directe, urgente aanleiding is. Je wilt de problemen immers voor zijn. Of zoals een volkswijsheid luidt: je moet je dak vernieuwen als de zon schijnt. Maar wat is procesoptimalisatie nu eigenlijk? Bestaat er zoiets als een universele procesoptimalisatie theorie? En voor welke praktische proces verbeteren aanpak kies je uiteindelijk? We geven allereerst onze eigen definitie van procesoptimalisatie:

Procesoptimalisatie (procesoptimalisatie: betekenis) is het proces waarbij alle menselijke creativiteit en denkkracht in combinatie met kunstmatige intelligentie (algoritmes) op enig moment wordt gemobiliseerd en geactiveerd met als doel om je bedrijfsprocessen maximaal te stroomlijnen door knelpunten en inefficiënties in het proces te elimineren.

Processen optimaliseren doe je in de dagelijkse praktijk vooral door effectiever, efficiënter, duurzamer en meer datagedreven om te gaan met je schaarse hulpbronnen, productiefactoren en bedrijfsmiddelen.

4 argumenten voor procesoptimalisatie

Bij procesoptimalisatie en verbeterprocessen in de bedrijfsketen zijn, zeker bij grote organisaties, tal van landen, divisies en afdelingen betrokken en proces verbeteren raakt mensen direct in hun dagelijkse functioneren. De weerstand tegen (proces)veranderingen en continu verbeteren (denk aan cultuur) is daarom soms groot. Toch zijn er globaal vier goede redenen om juist nu voortvarend te starten met proces verbeteren. We stippen ze hieronder kort aan:

Je staat met de rug tegen de muur. Soms ga je noodgedwongen processen optimaliseren, omdat een mondiale crisis, Europese of nationale wetgeving of een neergaande conjunctuur je nu eenmaal dwingt tot al dan niet vergaande bezuinigingen en herbezinning op je businessmodel. Je KPI’s springen (allemaal) in het rood, daarom vormen zij een perfect waarschuwingssysteem. Maar de kaasschaafmethode werkt dan meestal niet meer. Je zult zwaarder geschut moeten inzetten om de benodigde efficiencyvoordelen en procesoptimalisatie te realiseren.
Je leeft op te grote voet. In iedere (productie)organisatie kom je verschillende vormen en gradaties van verspilling tegen (in het Engels vaak aangeduid met slack, rework en waste). Slack (niet te verwarren met de populaire communicatie tool Slack) tref je vooral aan in bureaucratische organisaties en oligopolies. Organizational slack of managerial slack (vrij vertaald met het Nederlandse “speling”) is een vorm van inefficiëntie. Een onderafdeling of manager houdt meer (financiële) middelen aan dan strikt noodzakelijk is om de operationele processen of een specifieke taak uit te kunnen voeren. In een volledig concurrerende markt zou slack naar nul moeten tenderen om concurrerend te blijven en geen marktaandeel te verliezen.
De markt eist dat je beweegt. Nieuwe concurrenten met een nieuwe, scherp geprijsde propositie of een nieuw disruptief businessmodel kunnen je min of meer dwingen om daadkrachtig met procesverbetering en proces optimalisatie modellen aan de slag te gaan. Als een bedrijf als Picnic claimt dat zij diezelfde boodschappen just in time aan huis kan bezorgen, zonder daarvoor bezorgkosten in rekening te brengen, is het misschien de hoogste tijd om je vizier eens te gaan te richten op het thema ‘logistieke processen verbeteren’.
Nieuwe technologie biedt nieuwe besparingsmogelijkheden. Nieuwe IT-technologie kan ook een hele legitieme en logische reden zijn om processen optimalisatie serieus te nemen. Nieuwe technologie is vaak energiezuiniger en daardoor efficiënter en goedkoper. Denk bijvoorbeeld aan nieuwe modellen “groenere” storagesystemen voor het opslaan van bedrijfsdata, het introduceren van elektrisch aangedreven bedrijfswagens, of het inzetten van waterstoftechnologie. “Blind” kiezen voor nieuwe technologie kan echter ook averechts werken. Zo is de nieuwste generatie vliegtuigmotoren schoner en zuiniger. Er is wel een keerzijde: trillingen beïnvloeden de werking en levensduur. Algoritmes lossen dit wellicht op termijn op. Met andere woorden: de technologische ontwikkelingen staan nooit stil. Bij interne processen verbeteren is dat altijd een belangrijk aandachtspunt.

Wanneer begin je met proces verbeteren?

Slimme managers in het bedrijfsleven en bij (overheids)instellingen zijn, als het goed is, voortdurend op zoek naar nieuwe mogelijkheden voor een verdere procesverbetering. Binnen hun eigen organisatie, maar ook daarbuiten. Als het goed is, speuren ze continu naar nieuwe theorieën, technieken en proces optimalisatie modellen. In (logistieke) bedrijfsketens en binnen zogenoemde ecosystemen verkennen ze de mogelijkheden voor verdere procesoptimalisatie.

Procesoptimalisatie op 3 niveaus

De weg van procesverbetering naar ultieme procesbeheersing loopt soms dwars door een mijnenveld. Managers en medewerkers zetten de hakken in het zand of haken tussentijds af. Processen optimaliseren, hoe doe je dat op strategisch, tactisch en operationeel niveau? Welke geslaagde en minder geslaagde praktijkvoorbeelden van het optimaliseren van processen bestaan er inmiddels? En welke partijen bieden ondersteuning bij het maken van de juiste keuzes voor procesverbetering?

Tip voor procesverbetering

De processen die je als organisatie gaat verbeteren, herontwerpen, implementeren en opnieuw inrichten moeten een directe relatie hebben en zoveel mogelijk voldoen aan de wensen, eisen en verwachtingen van je (potentiële) klanten, je medewerkers en alle overige relevante stakeholders. Een ander belangrijk evaluatiecriterium is risicomanagement. Vergeet daarom niet om de wet- en regelgeving aan je processen te koppelen.

5 praktijkvoorbeelden proces optimalisatie

Onze consultants Procesverbetering hebben voor jou een aantal voorbeeldprojecten geïnventariseerd. In het onderstaande uitklapmenu worden deze praktijkvoorbeelden kort beschreven. Ze illustreren hoe je procesverbetering concreet handen en voeten kunt geven. Bij de meeste projecten staat proces optimalisatie door IT, oftewel de digitale transformatie centraal.

Praktijkvoorbeeld 1: procesverbeteringen Rijksoverheid

Binnen de Rijksoverheid werden in het kader van proces optimalisatie overheid de afgelopen jaren al diverse verbeterinitiatieven gelanceerd.
Zo investeert de Rijksoverheid in de strafrechtketen met het oog op het verkorten van de doorlooptijden, betere informatievoorziening en een meer integrale aanpak van multiproblematiek (de opeenstapeling van schulden, werkloosheid en psychiatrische problemen). Er wordt flink geïnvesteerd in digitalisering en mogelijkheden om beter informatie en kennis te delen. Dit gebeurt in overzichtelijke projecten, zodat er ruimte is om te monitoren en zo nodig bij te sturen.
Het uiteindelijke doel is om de processtukken in de gehele strafrechtketen te digitaliseren. Hierdoor wordt efficiënter gewerkt, worden doorlooptijden korter en gaat de kwaliteit van de geleverde informatie omhoog. Processen-verbaal gaan digitaal de keten in, zodat van begin af aan het strafrechtelijk traject digitaal is. Traditionele strafrechtdossiers worden daarnaast verrijkt met behulp van beeld- en geluidopnames waardoor de waarheidsvinding zou moeten verbeteren. Ook is begonnen met de bouw van een ketenbreed online “slachtofferportaal”, een centrale plek waar slachtoffers 24-uur per dag op zelfgekozen momenten kunnen inloggen om informatie over hun situatie en voortgang in hun zaak te checken.

Praktijkvoorbeeld 2: procesverbeteringen gemeente

Een effectief, frequent toegepast model voor besturing, procesverbetering en informatiegestuurd werken binnen gemeenten is de kwaliteitscirkel van Deming, oftewel de PDCA-verbetercyclus. Lees hier het artikel ‘Van platte data naar inzicht naar werk’.
De PDCA fungeert als instrument voor besturing op strategisch en tactisch niveau. Maar ook op strategisch niveau is procesoptimalisatie te realiseren door het leren van de eigen ervaring. We spreken dan van de “grote PDCA-cyclus”. Om die cyclus te kunnen doorlopen is het cruciaal om geschikte procesindicatoren te benoemen waarmee je de resultaten kunt meten. Alleen met de juiste indicatoren en daaraan gekoppelde prestatienormen is een goede feedback en evaluatie mogelijk en kun je effectieve maatregelen voor procesverbetering nemen. Een ander populair besturingsmodel voor procesverbetering is dat van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK).
De gehele afhandeling van WMO aanvragen bij de Gemeente Den Haag verloopt nu als een 100% geautomatiseerd proces. Onze processpecialisten en engineers hielpen de gemeente om 80% van de aanvragen binnen 4 uur te kunnen afhandelen (in plaats van 6 weken) en daarnaast werd willekeur volledig uit het proces gesneden.
Het pilotproject ‘Procesverbetering Rijbewijzen’ onder de vlag van de Vereniging Nederlandse gemeenten (VNG) beschrijft het aanvraagproces voor de vernieuwing van rijbewijzen. Het doel van deze pilot is om het voor de burger makkelijker te maken om een rijbewijs te vernieuwen door de aanvraag te digitaliseren en het rijbewijs thuis te laten bezorgen. De nieuwe werkwijze wordt generiek ontwikkeld, zodat die ook toepasbaar is op andere aanvraagprocessen bij de gemeente.

Praktijkvoorbeeld 3: proces optimalisatie zorg

Zorgaanbieders moeten goede, betaalbare en voor iedereen toegankelijke zorg leveren. De Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd (IGJ) en de Nederlandse Zorg Autoriteit (NZA) zien daarop toe. Value based healthcare is een veelbelovende methode en denktrant die ook in Nederland doorzet. Maar hoe je het ook wendt of keert, procesoptimalisatie zorg blijft een complex thema.
Een voorbeeld. Tijdens een onderzoek van de toezichthouder blijkt dat ziekenhuis X te veel uit verschillende eilandjes bestaat. Met de systemen zelf is niet zo veel mis. Het probleem is vooral het gebrek aan onderlinge feedback en hoe weinig belang er aan integer handelen wordt gehecht. Collega’s leveren nauwelijks kritiek op elkaars werk. Een zorgconsulente zegt: ‘Wat voor zin heeft het om overal vraagtekens bij te plaatsen? Dat levert mij alleen maar extra werk en boze blikken op. Niemand zit daarop te wachten. Het bestuur niet, de specialisten niet, niemand.’ De toezichthouder constateerde dat dit ziekenhuis door een focus op proces verbeteren zijn systemen redelijk op orde had, maar door het eilandjesgedrag fouten in de bedrijfsvoering niet kon voorkomen.
Ziekenhuis Y besteedt veel aandacht aan performance-management. Maandelijks krijgt de hele organisatie via een cockpit terugkoppeling op vijf domeinen: kwaliteit en veiligheid, financiën, klant en markt, proces en personeel. Voor iedereen is dan duidelijk waar het wel en niet goed gaat. Per kwartaal leggen de medisch managers samen met de managers bedrijfsvoering verantwoording af aan het bestuur. Alle vijf de domeinen komen dan aan bod, evenals de kwaliteit van de registratie.

Praktijkvoorbeeld 4: proces optimalisatie accountancy

Digitalisering speelt ook een steeds belangrijkere rol in de dagelijkse accountantspraktijk. Van het elektronisch deponeren van de jaarrekening tot en met nieuwe middelen voor de digitale identificatie, zo signaleert de beroepsorganisatie van accountants, de NBA. Ontwikkelingen zoals blockchain zullen een grote impact hebben op alle accountants.
Steeds vaker bestaan de werkzaamheden van MKB accountants uit werkzaamheden die door de toenemende digitalisering geautomatiseerde standaardproducten worden: zogenoemde commodities. Klanten willen hiervoor niet te veel betalen. De mkb-ondernemer verwacht van zijn MKB accountant wel dat deze hem ondersteunt en adviseert/coacht/begeleidt (trusted advisor). Dit biedt kansen om toegevoegde waarde te bieden, omdat veel klanten steeds meer behoefte hebben aan real time informatie managementrapportages en tussentijdse analyses. Procesoptimalisatie is een belangrijke toegevoegde waarde die de accountant kan bieden.
Real time dataverwerking levert actuele managementinformatie op, waarmee de ondernemer kan sturen. Hierbij gesteund door zijn accountant. Zo verandert een bedreiging voor het accountantsberoep (digitalisering) in een kans en kunnen ondernemers en accountants profiteren van nieuwe technologieën.

Praktijkvoorbeeld 5: proces optimalisatie onderwijs

Procesverbetering in het primaire onderwijs (PO) en het voortgezet onderwijs (VO) kent twee aangrijpingspunten: het leerproces en het onderwijsproces. Volgens de Onderwijsinspectie is het onderwijsproces in het algemeen op orde. Op de belangrijkste onderdelen (zicht op ontwikkeling en begeleiding, didactisch handelen, kwaliteitszorg en veiligheid) voldoet ruim 90 procent van de onderzochte VO-afdelingen ten minste aan de basiskwaliteit. Leerlingen in het Nederlandse onderwijs ervaren echter weinig autonomie. Ze hebben het gevoel slechts in zeer beperkte mate eigenaar te zijn van hun eigen leerproces, zowel in vorm als inhoud.
Een schoolbestuur met een zeer zwakke school kan het programma “Goed worden en goed blijven” verzoeken extra ondersteuning te leveren door een analist in te zetten als “monitor”. De analist monitort samen met het schoolbestuur of de school tijdens het verbeterproces de juiste stappen zet. Tevens kan het schoolbestuur de hulp inroepen van de zogenoemde “Vliegende Brigade”. Deze focust zich in het kader van processen verbeteren op die indicatoren van het onderwijs- en het leerproces die door de inspectie als onvoldoende zijn beoordeeld.
Het verbeterinitiatief “Leren verbeteren” ondersteunt scholen in het voortgezet onderwijs bij het proces verbeteren van de onderwijskwaliteit en procesverbetering. Onderwijsadviseurs begeleiden bestuurders, schoolleiders en middelmanagers bij het verbeteren van leeropbrengsten en het versterken van het onderwijs- en leerproces, wanneer deze volgens de Onderwijsinspectie achterblijven, ontoereikend zijn of een waarschuwing of attendering vragen.

Op zoek naar een proces optimalisatie advies?

Tegenwoordig zijn er gelukkig veel goede verbetermethoden en proces verbetering modellen beschikbaar. Ze variëren van de Scrum-methodiek tot en met een datagedreven PDCA. Ze ondersteunen je met het in de dagelijkse praktijk brengen van je doelstellingen voor procesverbetering. Maar welke specifieke verbetermethode is nu het meest geschikt voor jouw organisatie, afdeling en team? Onze adviseurs die zijn gespecialiseerd in optimalisatie processen bieden uitkomst.

neem contact met ons op

Laat procesverbetering aansluiten op je bedrijfscultuur

Procesoptimalisatie begint meestal met het signaleren, analyseren en oplossen van knelpunten in je bedrijfsprocessen. Nieuwe technieken en modellen, zoals process mining, analyseren op basis van event log data waar medewerkers afwijken van de afgesproken processtappen en procedures. Naast process mining bestaat er nog een heel arsenaal aan beproefde verbetermethoden. Bij de selectie van de juiste methode is het vooral zaak om te kijken welke verbetermethode het beste aansluit op de bedrijfscultuur van jouw organisatie.

Basisstappenplan voor jouw optimalisatie proces

Een stappenplan voor procesoptimalisatie hoeft helemaal niet zo ingewikkeld te zijn. Interne lijn- of procesmanagers die ongeduldig zijn en snel tot resultaten willen komen, kiezen globaal voor drie overzichtelijke stappen:

Breng je processen in kaart. Allereerst inventariseert de manager de processen. Hij of zij stelt hierbij onder meer een aantal indringende vragen: wat zijn de meest cruciale processen op de betrokken afdeling, in het team of binnen de functie? Wat is het doel van het proces? Wat is het start- en eindpunt van het proces en hoeveel tijd neemt het totale proces in beslag? Welke tussenstappen worden daarbij genomen? Welke medewerkers en afdelingen zijn hierbij formeel en informeel betrokken? Welke data- en informatiestromen lopen er allemaal dwars door het proces heen? Vervolgens giet je al die kennis in een procesbeschrijving en een processchema.
Elimineer de verspillingen. Vervolgens probeert de manager te achterhalen waar de (eventuele) verspillingen, knelpunten en verbeterpunten in het productieproces zitten. Zijn er ergens tussenschakels (tussenpersonen of processtappen) toegevoegd die eigenlijk geen waarde aan het proces toevoegen en daardoor overbodig zijn? Kun je die overbodige tussenschakels relatief eenvoudig elimineren? In hoeverre is er sprake van zero defects, oftewel een foutloze levering aan de klant? In hoeverre is er sprake van 100% leverbetrouwbaarheid, oftewel een levering die just in time, volgens de afgesproken specificaties en op de afgesproken leverdatum en -tijdstip plaatsvindt?
Implementeer het herontwerp. Tot slot gaat de manager over tot het optimaliseren, implementeren en automatiseren van zijn of haar verbeteroplossingen. In deze laatstgenoemde stap gaat de manager datagedreven technologie inzetten ten behoeve van procesoptimalisatie en procesverbetering. Wat je geautomatiseerd kunt doen, doe je geautomatiseerd. Immers, hoe meer geautomatiseerd de dataregistratie kan verlopen, hoe efficiënter én betrouwbaarder het proces is. Het proceshandboek wordt geactualiseerd en de nieuwe, verbeterde processen worden gecommuniceerd aan alle betrokkenen en stevig verankerd in de organisatie.

Dit eenvoudige plan van aanpak procesoptimalisatie ademt volledig de geest van Lean, zoals het in essentie ooit is bedoeld en ook is toegepast, onder andere bij de Japanse autofabrikant Toyota.

Optimaliseren bedrijfsprocessen is specialistenwerk

In het overzichtsartikel Verbetermethoden hebben we 12 substantiële verbetermethoden en robuuste proces verbeter modellen geïnventariseerd. Is optimalisatie processen momenteel een van je speerpunten en ben je op zoek naar een proces optimalisatie advies? Onze datagedreven procesverbeterspecialisten van de Passionned Group adviseren je graag. Neem nu contact met hen op. Onder het motto ‘different models for different purposes’ brengen ze je altijd in aanraking met de juiste verbetermethode en doen ze een flink aantal suggesties voor het verbeteren van processen in jouw holding, divisie of afdeling.

Optimaliseren proces: kies voor Procesmodel as a Service

Wil je direct inzicht krijgen in je processen met behulp van een procesmodel, stroomschema en/of procesbeschrijving, kies dan voor Procesmodel as a Service, onze nieuwste dienst voor organisaties die snel, “lean and mean” een eerste slag willen slaan met proces verbeteren. Krijg direct feedback en inzicht in de effectiviteit en efficiëntie van je processen.

Intermezzo: van procesdenken naar procesoptimalisatie

Datacratisch werken, zoals beschreven in het boek Datacratisch werken, leidt tot een steeds optimaler werkproces, oftewel procesoptimalisatie. Het concept maakt daarnaast inzichtelijk op welke plekken er niet (voldoende) geleerd of verbeterd wordt en waar je dus moet ingrijpen. Het laat goed onderbouwd zien wat de relevante knoppen zijn waar je als procesmanager of team aan kunt draaien om integraal te kunnen sturen. Hoe werkt het principe?

De data geeft precies aan waar zich problemen in bijvoorbeeld het productie- of serviceproces voordoen. Ze laat zien bij welke klant, bij welk product, welk batchnummer, bij welk deelproces en bij welke datum en tijdstip er iets misging.
Doordat je ook achteraf nog zo exact kunt kijken wanneer zich een probleem voordeed, staat datacratisch werken voor een praktische probleemoplossende aanpak. Er is geen sprake van één bak met data, of enkel een gemiddelde output, maar je kunt heel gericht kijken naar uitschieters naar boven en beneden.
Doordat je via datacratisch werken dieper in het proces kunt kijken, kun je ook beter gaan differentiëren en verder gaan lokaliseren waar zich een probleem voordoet. In plaats van een hele afdeling onder curatele te stellen kun je veel beter inzoomen waar zich nu werkelijk een probleem bevindt.
Het werk dat je doet is geen opeenstapeling van losstaande taken. Het is een integraal proces waar je onderdeel van uitmaakt: procesdenken. In dat proces ontvang je input en lever je output aan anderen. Input en output zijn meetbaar, de gegevens erover worden door de tijd heen vastgelegd. Alle kennis en informatie waarmee je werkt, zijn feiten, waardoor zicht ontstaat op de voortgang van alle onderdelen van het totaalproces.
Verbetersuggesties, keuzes en conclusies zijn dus ook gebaseerd op feiten die je constant actueel houdt. Daarmee ontstaat de mogelijkheid om continu proces te verbeteren. Het gaat nu niet meer om meningen, posities of toevallig gekleurde informatie van een aanpak die het stokpaardje van een manager verraadt. Door de data te laten spreken ontstaat het meest gestroomlijnde proces en wordt het procesdenken gestimuleerd.

IT procesoptimalisatie: een vreemde eend in de bijt

De term Informatietechnologie (IT) in combinatie met concepten als procesoptimalisatie, procesverbetering en procesoptimalisatie modellen, leidt in de praktijk al snel tot begripsverwarring. De begrippen IT proces optimalisatie, IT proces verbetering en proces optimalisatie IT worden vaak kris-kras door elkaar heen gebruikt (even afgezien van de incorrecte spelling). Vanwege het ontbreken van scherp afgebakende definities blijft het begrip IT procesoptimalisatie daardoor vaag en enigszins vreemde eend in de bijt. Maar in wezen verschilt IT procesoptimalisatie niet van sales proces optimalisatie of optimalisatie van de inkoopfunctie.

Procesoptimalisatie met flowcharts

Enerzijds kunt je IT procesoptimalisatie bereiken door IT-middelen en digitale technieken in te zetten bij het analyseren en stroomlijnen van een bepaalde afdeling. In plaats van, heel ouderwets, handmatig stroomdiagrammen of flowcharts te gaan tekenen. De meeste procesmanagers maken tegenwoordig gebruik van de op de markt ruimschoots beschikbare online softwareoplossingen, die meestal vanuit de cloud worden geleverd. Het gaat dan concreet om zogenoemde flowchart software, diagramming tools of flowchart makers. Visio, een product van Microsoft, is een bekend product in dit marktsegment. Maar er zijn meer softwareaanbieders die handige en minder handige gereedschappen bieden waarmee je je werkprocessen, snel online in kaart brengt en ook met anderen kunt delen.

Procesoptimalisatie met Scrum

Anderzijds kun je IT procesoptimalisatie realiseren binnen de IT-afdeling zélf. Zo is scrum als methode voor procesverbetering in eerste instantie geïntroduceerd als een ontwikkelmethode voor software door de uitvinders Jeff Sutherland en Ken Schwaber. Scrum is gebaseerd op de theorie van empirische procesbesturing, ofwel het empirisme. Empirisme gaat ervan uit dat kennis ontstaat uit ervaringen en beslissingen op basis van het bekende.

IT procesoptimalisatie op een low code platform

Ook binnen het IT-domein zelf zou proces verbeteren een topprioriteit moeten zijn. Want ook hier (of beter: juist hier) geldt: tijd is geld. Wat houdt proces verbeteren op de afdeling IT dan concreet in? Denk bijvoorbeeld aan efficiënte softwareontwikkeling op zogenoemde low code platforms. Hierbij wordt software ontwikkeld die is gericht op het visueel ontwerpen van applicaties en wordt het schrijven van traditionele code zoveel mogelijk beperkt. De evidente voordelen zijn: lagere kosten, minder bugs en meer tijd voor innovatie.

IT productieprocessen verbeteren met helpdesk software

Binnen het IT-domein bestaan meer opties voor procesoptimalisatie. Zo bieden helpdesk software en ticketing systemen de IT-afdeling en de afdeling Klantenservice de mogelijkheid om helder met interne en externe klanten te communiceren en goed samen te werken. De productiviteit kan hierdoor toenemen en je kunt als manager de wachttijden zoveel beperken, hanteerbaar en voorspelbaar maken. Klanten krijgen zo snel mogelijk een passende oplossing voor hun vragen of problemen. Dit zijn belangrijke niet te onderschatten onderdelen van procesoptimalisatie en procesverbetering. Het loont echter altijd om de verschillende aanbiedingen voor helpdesksoftware te vergelijken.

Binnen de zakelijke software is daarnaast een goed functionerend ticketing systeem tegenwoordig onmisbaar. Het biedt je de mogelijkheid om een online helpdesk in te richten. Hierdoor krijg je op elk willekeurig moment en vanaf elke plek, toegang tot de klantgegevens en de status van zijn verzoek. Zo kun je altijd de juiste service bieden. Kortom: een ticketing systeem is een verstandige keuze met het oog op procesoptimalisatie, vooral wanneer dit de mogelijkheid biedt om de diverse kanalen aan elkaar te koppelen.

TIP: optimalisatie operationele processen begint bij de business

Alle procesexperts zijn het er in ieder geval wel over eens. Procesoptimalisatie moet je niet louter vanuit IT‑ of softwareoplossingen aanvliegen, maar vanuit een bedrijfsmatig perspectief. Business managers die beschikken over een gezonde veranderingsdrift en een continu verbeter-mentaliteit hebben dan zeker een streepje voor.

Procesoptimalisatie in 7 stappen

Een ervaren, meer behoedzame opererende procesmanager die van buiten wordt ingehuurd om als interimmer procesoptimalisatie handen en voeten te geven bij zijn of haar opdrachtgever, kiest wellicht voor een uitgebreider stappenplan dat je in 7 stappen kunt samenvatten:

Binnen een operationeel verbeterteam, dat wordt begeleid door een interim procesmanager, zie je tijdens het complete proces van procesverbetering (van de probleemstelling tot en met de borging van de verbetering) telkens de volgende stappen terugkomen om te komen tot een structurele procesverbetering.

Introductie en kennismaken. De interim manager bereidt een kick-off sessie voor. Tijdens deze bijeenkomst gaat hij of zij uitgebreid in op de noodzaak voor de organisatie om een procesverbetering te starten. Het probleem wordt gedefinieerd en enkele basale vragen worden toegelicht, zoals wat is verbeteren? Hoe begin ik met verbeteren? Wat houdt procesdenken eigenlijk in? Ook wordt een contextanalyse gemaakt. Na afloop van deze kennismakingsbijeenkomst heeft iedereen scherp op het netvlies waarom procesverbetering dringend gewenst is.
Inplannen interviews. Vervolgens plant de interim manager een aantal interviews in met de sleutelfunctionarissen, de proceseigenaar (de persoon die verantwoordelijk is om te garanderen dat een proces geschikt is voor het doel), procesbegeleiders en uitvoerders van de processen die voor proces verbeteren in aanmerking komen.
Procesanalyse. In een aantal verdiepings- of moderatiesessies, die worden geleid door de interim manager procesmanagement, worden alle werkzaamheden en processen geïnventariseerd en beschreven. De huidige procesprestaties worden gemeten en het projectteam bepaalt een norm voor kwalitatief goede processen. De matige procesprestaties en onderliggende oorzaken van proceshaperingen, en flessenhalzen worden uitgebreid geanalyseerd en besproken. Eindresultaat van deze fase is een procesanalyse en wel bezien vanuit meerdere perspectieven. Zowel de klant, de medewerker of organisatie komt hierbij aan bod. Proces verbeteren is immers de wisselwerking tussen mensen, processen en systemen.
Inventariseren verbetersuggesties. Alle verbetersuggesties worden in kaart gebracht. Als de knelpunten inzichtelijk zijn, kan het projectteam een aantal verbetersuggestie doen of verder uitwerken. Het team gaat per procesonderdeel na wat er verbeterd of geoptimaliseerd kan worden. Ook worden er instructies gemaakt voor de uit te voeren werkzaamheden. Het is belangrijk om deze verbetersuggesties bekend te maken en ook te delen. Het eindresultaat van deze fase is een overzicht met verbetersuggesties die uiteraard moeten aansluiten bij de procesanalyse. Elk verbetervoorstel is uitgewerkt in een special format, inclusief de benoemde voor- en nadelen bij implementatie.
Presentatie van de meetinstrumenten. De interim manager presenteert de beschikbare monitoring tools voor het meten van de effectiviteit, de efficiency, de kwaliteit en de resultaten van de processen. Op basis van het format besluit het projectteam welke verbetersuggesties worden geïmplementeerd. Deze besluiten worden breed in de organisatie bekendgemaakt en de opdracht tot implementatie wordt formeel gegeven.
Implementatie en borging. De organisatie benoemt optimalisatie tot een vast onderdeel van de werkzaamheden. Door regelmatig procesmetingen uit te voeren en het onderwerp procesverbetering in werkoverleggen terug te laten komen, ben je bezig met de borging van het herontwerp. In de aanpak kunnen ook specifieke borgingsafspraken zijn gemaakt. Deze worden dan in de reguliere meetmomenten meegenomen. Voor het opschalen wordt een apart plan gemaakt.
Visualiseren van de voortgang. Laat zien waarmee je bezig bent. Het projectteam maakt de progressie van het procesverbeteringstraject, het herontwerp en de invloed op de procesprestaties zichtbaar voor de organisatie. Dat kan op verschillende manieren, via narrowcasting op tv-schermen, op dashboards, of eenvoudigweg op een poster aan de muur van de productiehal of in het callcenter.

Heb je een laatste zetje nodig om nu echt serieus aan de slag te gaan met procesverbetering, neem dan nu contact op met een van onze procesverbetering consultants.

Procesoptimalisatie: vreemde ogen dwingen

Het zal je inmiddels duidelijk zijn, procesoptimalisatie, procesverbeteren, IT procesoptimalisatie of logistieke processen verbeteren doe je meestal niet voor de lol. Daarvoor zijn deze projecten gewoonweg te ingrijpend, te tijdrovend en te duur voor. Politieke belangenafwegingen, status en macht spelen op de achtergrond altijd een rol. Het verklaart mede waarom een relatief simpel proces optimaliseren soms een kwestie is van lange adem, omdat je alle belangen van stakeholders zorgvuldig moet afwegen. Ingesleten gewoontes van medewerkers kunnen het traject van procesverbetering ook behoorlijk vertragen. Vreemde ogen kunnen dan dwingen.

Werken en leren: procesoptimalisatie in de praktijk

De interim managers van Passionned Group zijn de afgelopen jaren zelf intensief betrokken geweest bij tientallen projecten waar proces verbeteren, al dan niet in combinatie met datagedreven werken, vaak centraal stond. Successen met procesoptimalisatie modellen werden onder meer geboekt bij (middel)grote gemeenten, energie-, productie-, hightech- en telecombedrijven. Raadpleeg onze referenties en de lijst met 12 verbetermethoden om een goed beeld te krijgen welke modellen en adviesproducten toegevoegde waarde kunnen leveren voor jouw organisatie.

Vier must-do’s voor procesverbetering

Wat moet er nu gebeuren om een effectief coöperatief systeem voor procesverbetering te installeren. Met effectief bedoelen we dat je kwaliteit en resultaatverantwoordelijkheid naar de werkvloer gaat brengen. Een coöperatief systeem geeft een structuur voor besluitvorming en leren waarbij samenwerking in teams het uitgangspunt is. Er zijn vier must-do’s:

stel een kader waarbinnen medewerkers mogen besluiten: regie
organiseer feedback over genomen besluiten: informatie
structuur om te leren van eerdere besluiten: leeromgeving
delegeer de bevoegdheid om te besluiten: zelfsturing

Deze must-do’s maken in hun samenhang ‘problem solving in the line’ mogelijk. Ze vormen de backbone van intensieve samenwerking op coöperatieve basis. Elk van de must-do’s passeert nu kort de revue.

1. Organiseer de regie en een kader

Zelfsturing is mooi, mits de organisatie daarvoor het speelveld aangeeft. Besluiten moeten passen in het patroon van veranderingen van grotere systemen rondom het eigen team of de afdeling. Dus passen binnen de bedrijfsstrategie van de organisatie maar liefst ook nog aansluiten op en niet ingaan tegen de economische ontwikkelingen. Soms is alleen visie of missie voldoende om de juiste actie te kunnen nemen.

Om in de goede richting op te schuiven, moet het team weet hebben van een beperkt aantal zaken die relatief van groot belang zijn. Dat zijn de ‘vital few’ KPI’s die in geconcentreerde vorm laten zien of de organisatiedoelstellingen – waaraan het team bijdraagt – binnen bereik komen wanneer procesverbeteren wordt opgepakt.

2. Ontwikkel een platform voor data en besluitvorming

Voor een effectieve beïnvloeding van de prestatie is het nodig dat mensen (mogen) beslissen én daarvan leren (hierna punt 3 en 4). Dat vraagt echter om informatie op basis van harde data. Deze vorm van terugkoppeling moet je ontwikkelen en organiseren: BI & analytics. Gelukkig worden data en informatie steeds goedkoper. Door de combinatie informatietechnologie en kostendaling van dataopslag wordt decentralisatie van besluitvorming in de praktijk heel goed uitvoerbaar. En zo kun je datagedreven procesverbetering het beste aanvliegen. Zie ook het boek De intelligente, datagedreven organisatie en feedback.

Maak gebruik van lokale kennis. Hayek maakte al in 1945 een helder onderscheid tussen informatie die louter wetenschappelijk interessant is en informatie die praktisch bruikbaar is. Veel organisaties verhaspelen deze termen; ze gebruiken ze door elkaar. Ze maken gebruik van ‘universele succesmodellen’ zoals bijvoorbeeld het INK-managementmodel en vergeten dat het succes bepaald wordt door de feitelijke procesprestaties. Op een specifieke plaats in het proces beschikken de procesdeelnemers over meer relevante informatie dan wetenschappers. Daarom kunnen zij tot betere beslissingen komen. Wij pleiten er daarom voor dat goedkope procespraktijk-informatie, veelal lokale kennis, de drijver van procesverbetering wordt. Zie ook het artikel ‘Maken modellen waar wat ze beloven?’

3. Ontwikkel een leeromgeving & leer van je besluiten

Teams leren cyclisch, door PDCA-cirkels ofwel Deming cirkels, te gebruiken. PDCA staat daarom centraal in de leeromgeving van de procesdeelnemers. Met PDCA-cirkels kun je twee problemen aanpakken. De Deming cirkel gebruik je voor procesoptimalisatie en je leert ook om van de bottleneck’s houden. Die laten zien waar het proces niet lekker in zijn vel zit.

Het eerste probleem is dat het procesresultaat niet langer aan zijn eigen norm voldoet. Bijvoorbeeld de kwaliteit schiet te kort, of de kosten rijzen de pan uit of de levertijd is te traag. Door te ‘debottlenecken’ kun je teams dit laten oplossen.

Het tweede (fundamentele) probleem is dat de procesprestatie geleidelijk aan steeds verder af is gaan staan van de klantbehoefte. Teams kunnen – als ze beschikken over harde detailinformatie – het proces in kleine stukjes blijven aanpassen aan de veranderende klantwensen.

4. Organiseer zelfsturing en delegeer bevoegdheden

De consequente toepassing van de PDCA-cirkel roept bij managers de beangstigende vraag op of ze zelf nog wel in control zijn. Wanneer je geen prestatienormen aan het team stelt, mag het team dan zelf bepalen wat de norm is? Wat als het team zelf kansen ziet, mag het die dan benutten en (dus) zelf het proces aanpassen?

Dergelijke vragen leiden onafwendbaar tot een keuzemoment omtrent prestatiemanagement: wel of geen delegatie. Wie durft het aan? De hooglaag dynamiek in organisaties remt zowel leiding als medewerkers af. En die dynamiek voedt het wantrouwen. Dit leidt tot een impasse.

Leidinggevenden durven niet te delegeren. Omgekeerd voelen medewerkers zich (mede daarom) niet echt verantwoordelijk. Waarom zouden ze het zichzelf moeilijk maken? Het beginsel is echter: geen verantwoordelijkheid zonder bevoegdheid. Meer autonomie op de werkvloer (zelfsturing) vraagt om het doorbreken van juist deze impasse.

Procesverbetering en optimaliseren processen met big data

Naast de traditionele productiefactoren zoals arbeid, kapitaal, natuur en ondernemerschap is big data als productiefactor sterk in opkomst. Big data is in tegenstelling tot de traditionele productiefactoren meestal minder schaars en eerder rijkelijk, in overvloed, aanwezig. Hoe je zo efficiënt mogelijk omgaat met big data in het kader van proces optimalisatie is ook een bijzonder actueel, maar andersoortig vraagstuk waarmee managers worstelen. Verschillende leveranciers proberen met platforms, zoals Hadoop, Snowflake en Splunk Enterprise, enzovoorts, hiervoor een oplossing te bieden. Ook process mining kan big data analyseren en processen verbeteren.

Wil jij ook betere operationele processen? Neem vrijblijvend contact op

Overweeg je ook om je primaire en/of secundaire processen anders te gaan vormgeven? Wil je jouw organisatie meer gaan stroomlijnen en je processen voorspelbaarder maken? Ben je op zoek naar een plan van aanpak of specifieke praktijkvoorbeelden voor de optimalisatie operationele processen? En ben je geïnteresseerd in een objectief advies voor het optimaliseren van je bedrijfsprocessen? En streef je naar integrale procesbeheersing? Maak dan een afspraak voor een oriënterend gesprek en we vertellen je graag meer over onze aanpak en de concrete resultaten die je mag verwachten.

neem contact met ons op