Maak je organisatie slimmer met een agile ICT strategie

Directeuren en bestuurders voelen in het tijdperk van digitale disruptie (wat is disruptie / disruptieve) steeds meer de behoefte om business en IT-strategie met een hogere frequentie te herijken en de innovatiekracht te versterken. Met als doel om de toegevoegde waarde van het bedrijf duurzaam te doen toenemen.

De druk om wendbaarder en slimmer te worden neemt alsmaar toe. Immers in de recente historie kennen we allemaal de voorbeelden van grote en succesvolle organisaties die niet meer bestaan. De wereld om hen heen veranderde en digitale oplossingen en bijbehorende platform-organisaties hebben hun leidende posities overgenomen.

Management en gebruikers ervaren de ICT-organisatie vaak als heel waardevol vanwege robuustheid van het applicatielandschap en de servicegerichte attitude van IT-teamleden. Echter diezelfde IT-organisatie voelt ook als een belemmering. Het applicatielandschap en de IT-teamleden maken het lastig om snel te kunnen inspelen op (latente) behoeften van business management en gebruikers.

Schaduw IT

Een groot risico dat vervolgens opdoemt is ‘schaduw-IT’. Immers de gebruikersorganisatie is mondig, gebruikt thuis ook moderne online en mobiele toepassingen die weinig kosten. Een logisch gevolg hiervan is dan ook dat de gebruikersorganisatie ervoor kan kiezen om nieuwe initiatieven zonder tussenkomst van de IT-organisatie te bespreken met cloud-applicatieleveranciers.

Deze cloud-applicatieleveranciers kunnen snel en eenvoudig hun online functionaliteiten beschikbaar stellen. De problemen die zich vervolgens kunnen openbaren liggen dan vaak op het vlak van applicatie- en data integratie, inefficiënte bedrijfsprocessen met dubbele administratie, IT security risico’s, onvoldoende aansturing van externe IT-dienstverleners en onvoldoende gebruikersondersteuning. Er zijn dan vaak hoge kosten aan verbonden en het levert de nodige frustratie en wederzijds onbegrip op om deze problemen weer opgelost te krijgen.

Hoe kan een organisatie dan wel versnellen
waarbij de valkuil van ‘schaduw IT’ wordt vermeden?

In principe komt het erop neer dat er – in samenhang – veranderingen op meerdere gebieden nodig zijn. De gebieden die – in samenhang – een omslag vragen naar een ‘agile’ variant van je IT strategie bestaan uit:

  1. Policies
  2. Business Development & Growth
  3. Collaboration
  4. Continuity & Security
  5. IT Governance & IT Organization
  6. IT Innovation

Focus op slechts enkele onderdelen zoals Agile IT Innovatie en Project Portfolio management volstaat niet om de omslag te realiseren naar een wendbare en slimmere organisatie.

‘Agile’ IT Strategie

De traditionele aanpak om tot een IT strategie te komen is nog regelmatig een tijdrovende exercitie met een stevige doorlooptijd. Deze resulteert in een gedetailleerd 3-jarenplan met bijbehorende complexe architectuurschema’s en gedetailleerde projectenportfolio. Natuurlijk geeft een gedetailleerd 3-jarenplan veel houvast en richting, maar heeft het risico van starheid in zich. De opstellers ervan zullen niet snel onderdelen van het plan willen opgeven.

Ook is vaak in de traditionele aanpak de business leidend en bepalend voor het formuleren van de behoeften. Hier schuilt een risico in dat nieuwe mogelijkheden die zich voordoen vanuit ‘emerging IT trends’ onvoldoende aandacht krijgen en dus ook onvoldoende prioriteit krijgen in de projecten portfolio.

Om groei aan technologie en functionaliteiten te kunnen blijven ondersteunen zal in de traditionele 3-jarenplannen regelmatig de nodige onderbouwing aanwezig zijn om IT-budgetten en IT-personeel gestaag te laten groeien. De vraag is gerechtvaardigd of alternatieven in voldoende mate zijn afgewogen. Bijvoorbeeld door menscapaciteit te verschuiven naar business en/of leverancier en oude platformen in hoog tempo af te bouwen.

Hoe dan wel met een moderne aanpak tot een geschikte IT-strategie te komen?

Een moderne aanpak om tot een ‘Agile’ IT-strategie te komen heeft een aantal ‘verplichte’ aandachtsgebieden die je bij voorkeur in samenhang uitwerkt. Het betreft een kortcyclisch proces met specifieke aandacht voor:

  1. IT Beleid & policies
  2. Business development en ondersteunende processen
  3. Elektronische samenwerking en workflowmanagement
  4. Bedrijfscontinuïteit en IT-security
  5. IT Governance
  6. Emerging IT-trends en IT Innovatie

In figuur hieronder is het ‘Agile’ strategie modelmatig weergegeven.

Agile IT strategie modelmatig weergegeven

Onderstaand zullen we per onderdeel uitleggen wat dat kan inhouden en ook een verdieping van de subonderwerpen benoemen. De hieronder te introduceren verdieping kan – in de basis – ook gebruikt worden om huidige en toekomstig gewenste situaties af te beelden. Zo wordt voor iedereen buiten en binnen ICT duidelijk waar overlap of grijze vlekken zich bevinden. Immers het is wenselijk om in ‘architectuur’ afbeeldingen voor communicatie met management voorzichtig te zijn met mate van complexiteit en details.

Het maken en delen van aansprekende afbeeldingen vergemakkelijkt het gezamenlijk kiezen en prioriteiten te stellen die richtinggevend zijn voor de ICT Projecten Portfolio van je organisatie.

Een kortcyclisch proces

Een IT Strategie wordt pas echt ‘Agile’ als je minimaal jaarlijks je IT strategie herijkt. De input komt van de business met nieuwe project initiatieven maar ook vanuit een ‘virtueel’ innovatieteam met leden van de business en IT. Dit IT strategie-proces zou idealiter maximaal 1,5 maand doorlooptijd mogen kennen. Het is van belang om dit proces goed te laten aansluiten bij de jaarlijkse planning & controlcyclus zodat de resultaten hierin direct zijn opgenomen. Expertises vanuit het primaire proces om hierbij te betrekken zijn onder andere operations, strategie, business development en marketing. Vanuit IT is het wenselijk om de expertises PMO, architectuur en security te betrekken.

1. IT beleid & policies

ICT-beleidsdocumenten vormen de brug tussen de visie, strategie en missie van je bedrijf en de doorvertaling naar je IT strategie. Onderstaande afbeelding geeft een (niet uitputtend) overzicht van belangrijke beleidsdocumenten die sturing moeten geven aan de inrichting van het IT-domein.

IT beleid & IT policies

Een korte toelichting van onderwerpen die in de belangrijkste specifieke ICT-beleidsdocumenten aan de orde zijn:

IT Standaarden

IT standaarden met betrekking tot devices, platforms, cloud en infrastructuur. Welke standaarden ga je hanteren voor platforms c.q. applicatielandschap (maatwerk versus best-practice standaard platformen) en technologieën voor de infrastructuur? En ga je wel of geen ‘bring your own device’ toestaan?

Data

Je kunt hierbij denken aan beleidsafspraken m.b.t. dataprivacy en bewaartermijn van gegevens. Wetgeving heeft hier mede een sturende kracht op met als recent voorbeeld de nieuwe Europese wetgeving op het gebied van AVG (Algemene Verordening Gegevensbescherming). Op welke wijze kunnen klanten en medewerkers hun gegevens inzien en veranderen. Hoe is opschoning en naleving geborgd, et cetera. De bewaartermijn van gegevens wordt deels gestuurd door financiële wetgeving die bedrijven verplicht om financiële gegevens 7 of 10 jaar te bewaren. Ook geeft een ICT-beleidsdocument over data aan waar bron en eigenaarschap van specifieke gegevens ligt en hoe deze wordt gedeeld met andere applicaties c.q. functionele domeinen. En indien data in de cloud mag worden opgeslagen is het van belang om eventuele beperkingen helder vast te leggen:

  • Welke data mag wel of niet in de cloud?
  • In welk land of werelddeel kan de data worden opgeslagen?
  • Wie ziet hierop toe?

Deze onderwerpen komen ook aan bod in diverse opleidingen zoals de Big Data Analytics opleiding en de cursus datawarehousing.

Security

Welke beleidsafspraken gelden er over continuïteit en security en hoe is dit georganiseerd binnen je bedrijf. Welke niveaus streef je na en welke principiële keuzen over technologie maak je? Hoe vindt toetsing plaats en borg je de naleving?

Sourcing

Welke beleidsafspraken zijn er over zelf doen versus uitbesteden? Dient IT zich te specialiseren op de regierol of zijn er belangrijke redenen om ontwikkeling en beheer (deels) in eigen hand te houden. Welke beleidseisen stel je aan je leveranciers om zo onafhankelijkheid, kwaliteit, efficiency en optimale kortingsstructuren te garanderen? Met welke frequentie ga je kavels opnieuw aanbesteden? Is er sprake van mono of dual sourcing?

Architectuur

Hoe ga je binnen je bedrijf om met werken onder architectuur om zo te komen tot een applicatielandschap dat goed aansluit bij de bedrijfsdoelstellingen en ook goed is te beheersen en beheren.

Frameworks

Welke (en waarom) best-practice IT-methoden en -technieken ga je hanteren voor onder andere voor ontwikkeling, beheer, programma- en projectmanagement, architectuur, security en IT control. Waar ligt de borging en bewaking? Hoe ga je om met certificering op onderdelen?

2. Business development en ondersteunende bedrijfsprocessen

Binnen dit onderdeel analyseer je de huidige en gewenste situatie van het applicatielandschap in relatie tot je bedrijfsfuncties. De analyse levert een roadmap per functioneel domein met nieuwe en aanvullende functies die nodig zijn en met welke platformen en technologieën je ze kan realiseren. In onderstaande afbeelding is onderscheid gemaakt in 3 categorieën, te weten:

  • Applicaties georiënteerd op interactie met klanten
  • Applicaties voor applicatie-integratie en managementinformatie
  • Applicaties die de verschillende bedrijfsonderdelen ondersteunen met daarbinnen onderscheid tussen de primaire en ondersteunende bedrijfsprocessen

Door het huidige en gewenste applicatielandschap af te beelden op het bedrijfsprocesmodel maak je zichtbaar waar zich grijze vlekken bevinden en waar mogelijk sprake is van overlap. In onze cursus Business Intelligence (HBO) ga je business development ook vanuit een dataperspectief oppakken.

IT Business development

Elektronische samenwerking en workflows

Binnen dit onderdeel analyseer je huidige en gewenste functionaliteiten voor interne en externe samenwerking en kennisdeling en bepaal je de daarbij benodigde tooling en technologieën.

In de basis kun je hier twee categorieën onderscheiden namelijk:

  1. Basistools zoals mail, chat, video, telefonie en presentatie
  2. Tools die het gezamenlijk creëren en delen van documenten ondersteunt en tools die workflows ondersteunen los van afdelingen of specifieke (domein) bedrijfsapplicaties.

IT collaboration

Ook hier geldt dat afbeelden van huidige en gewenste situatie op deze conceptuele plaat helpt om inzicht te vergroten bij business en IT. Je visualiseert waar vernieuwing en verbetering nodig is in relatie tot de bedrijfsdoelstellingen. Uit ervaring weten we dat het beschikbaar zijn van de zogenaamde basistools overal wel is geregeld, maar dat er nog veel te winnen valt met inzet van tools op het gebied ‘creatie en delen’ waardoor je een moderne en efficiënte e-workstyle kan realiseren, Het knippen en plakken met Word en Excel documenten kan je daarmee sterk terugdringen.

3. Bedrijfscontinuïteit en IT Security

Dit onderdeel omvat analyse van alle maatregelen (organisatie, interne processen, tooling, houding en gedrag, calamiteiten, et cetera) betreffende bedrijfscontinuïteit, IT-security en de tooling c.q. technologieën om hier invulling aan te geven. In onderstaande afbeelding zijn de belangrijke subonderdelen van continuïteit en security weergegeven.

Bedrijfscontinuïteit en IT Security

Continuïteit is in deze plaat onderverdeeld in crisismanagement en continuity services. Crisismanagement geeft aan hoe het bedrijf zich organiseert en welke tooling het gebruikt als er zich een crises voordoet die ook impact heeft op de beschikbaarheid van bedrijfssystemen en -communicatie.

De continuïteit services beschrijven voor welke bedrijfssystemen maatregelen zijn om beschikbaarheid buiten kantooruren te garanderen en bij calamiteit welke normen er gelden om systemen en data weer operationeel te hebben voor klanten en gebruikers.

Een belangrijk onderdeel van de continuïteiten services is het periodiek checken van normen bij de business en het periodiek testen of normen worden gehaald.

Security is in bovenstaande afbeelding uit drie lagen opgebouwd. Op de bovenste laag is phishing, identity theft en awarenesss geplaatst. Hier gaat het vooral om de mens als zwakste schakel. Door de collega’s in een continu proces bewust te maken van de risico’s en hun houding en gedrag, kun je securityrisico’s minimaliseren.

Op de tweede laag gaat het om maatregelen om de toegang tot data, applicaties en netwerk zodanig te reguleren dat je ook hier risico’s minimaliseert.

Op de derde laag gaat het om fysieke maatregelen die ervoor zorgen dat medewerkers alleen toegang hebben tot voor hen relevante bedrijfsruimtes en bezoekers alleen na registratie en onder begeleiding het bedrijfspand in mogen.

4. IT Governance

Een goede samenwerking tussen business en ICT is een heel belangrijke randvoorwaarde om je bedrijf wendbaar te maken en houden. Op deze wijze kan je een continue stroom realiseren van procesverbeteringen en nieuwe softwarefunctionaliteiten.

Het doel van IT Governance is om alle stakeholders systematisch in het IT-besluitvormingsproces te betrekken: het bestuur, de (IT)staf, gebruikersorganisatie en de klant. Zie de afbeelding hieronder waarin de belangrijkste onderdelen ten aanzien van IT Governance aandacht krijgen.

IT Governance

IT Governance zorgt voor een transparant raamwerk waarin taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn toegewezen aan personen of groepen. Door de delta tussen huidige en gewenste situatie te analyseren ontstaat een scherp beeld van benodigde verbeteractiviteiten inclusief borging. Helaas is er in veel bedrijven relatief veel aandacht voor het IT-organogram en relatief weinig aandacht voor de opzet van IT Governance. Meer aandacht voor IT Governance, in combinatie met een agile way of working, levert bedrijven veel op. Namelijk dat de juiste functionaliteiten, in de juiste volgorde en in een steeds hoger tempo voor de business beschikbaar komen.

Door het structureel organiseren van klantenpanels met als focus om toekomstige functionele behoefte van klanten te verzamelen, kan je met de KPI klantentevredenheid de efficiency van de processen tussen klant en bedrijf structureel verbeteren.

Periodieke afstemming met eindklanten zorgt ervoor dat je de behoeften van de eindklanten structureel gaat meenemen in je interne procesverbetering en softwareontwikkeling. Idealiter wordt deze overleggroep voorgezeten door de proceseigenaar Sales of Marketing. Zij zullen ook het beste zicht hebben op welke groep van eindklanten het meest waardevol zijn om in de overlegstructuur deel te nemen. Relevante criteria ter bepaling van de groep eindklanten zijn (een combinatie van) visie, vooruitstrevend, kritisch, veeleisend, kwaliteit van executie, winstgevendheid, groei et cetera. Uiteraard is het zeer zinvol om ook relevante super/key users en applicatiemanagers aan deze overleggroep toe te voegen, opdat zij de input uit de eerste hand meekrijgen. Behoeften en use cases die je vanuit klantenpanels verzamelt kun je doorsluizen naar de interne Domein Kennis Teams.

Domein Kennis Teams (DKTs) zijn teams die aangestuurd worden door de business proceseigenaar. Soms delegeert de proceseigenaar zijn verantwoordelijkheid mits de gedelegeerde over voldoende mandaat beschikt om besluiten te nemen en er afdoende communicatie is tussen proceseigenaar en gedelegeerde. Soms zijn meerdere functionele domeinen in 1 overleg gebundeld, waarbij rekening is gehouden met verwevenheid van de processen en omvang van de veranderbehoeften. De rol van proceseigenaar is formeel beschreven en rolhouder kan en wil er tijd aan besteden.

In de teams zitten domeinspecialisten uit het primaire proces (=super- en keyusers) en IT (= applicatiemanagers) die gezamenlijk zorgen voor het aandragen van nieuwe toekomstige functionaliteiten. Na goedkeuring zorgen ze gezamenlijk voor de ontwikkeling en implementatie ervan.

Door inrichten van efficiënte en effectieve DKT’s, realiseer je goede sturing op softwareontwikkeling en -delivery die naadloos aansluit op de bedrijfsbehoeften. Behoefte aan grote en complexe projecten zal afnemen als ervan uit ‘agile’ DKTs een continu stroom op gang komt van procesverbetering en nieuwe functionaliteiten.

Domain- en IT-specialisten vormen hechte virtuele teams die heel iteratief en in hoog tempo opvolging geven aan de stappen om van use case tot bijbehorende geïmplementeerde procesverandering en softwarefuncties te komen. De rollen van superuser en keyuser zijn formeel beschreven en rolhouders kunnen en mogen er tijd aan besteden.

In de praktijk komt het er grofweg op neer dat superusers en keyusers bijna evenveel tijd besteden aan ontwikkeling van processen en systemen als applicatiemanagers. Immers zij spelen een belangrijke rol bij het maken van use cases, testen van functies, trainen en begeleiden van eindgebruikers.

Trainen van gebruikers is essentieel voor een succesvolle ingebruikname van nieuwe processen en functionaliteit. Als het virtuele team van superusers en keyusers en applicatiebeheerders gezamenlijk verantwoordelijkheid voelen en nemen op gebied van training is de kans op een geruisloze ingebruikname het grootst. Gerealiseerde softwarematige oplossingen worden na te zijn getest individueel of releasegewijs in productie genomen. Indien releasegewijs verdient het de voorkeur om in ieder geval minstens maandelijks nieuwe functies in gebruik te nemen.

DKT’s worden pas echt Agile als er sprake is van:

  • Een hoge frequentie (=maandelijks) van bijeenkomen van functionele overleggroepen.
  • Samenwerking tussen super- en keyusers en applicatiemanagers resulterend in een vrijwel dagelijkse interactie over voortgang van afzonderlijke use case.
  • Het minimaal maandelijks in gebruik nemen van 1 of meerdere functies

Door per DKT te gaan meten en rapporteren wordt het inzicht vergroot in kwaliteit, leveringssnelheid, leveringsbetrouwbaarheid en tevredenheid van de verschillende overleggroepen. Meten en rapporteren geven input aan het continu verbeterproces van je ‘Agile’ IT Governance structuur.

Stakeholder management of relatiemanagement is nodig om structureel en gezamenlijk nieuwe initiatieven te ontwikkelen en van een business case te voorzien. De IT-discipline in een vroeg stadium betrekken bij nieuwe initiatieven heeft een paar voordelen te weten:

  • IT kan input verzorgen van de ‘emerging IT trends’ die relevant zijn voor specifieke business domeinen
  • IT kan bij gezamenlijke uitwerking van oplossingsrichting en business case rekening houden met overall doelarchitectuur van het bedrijf en de verwachtte kosten van ontwikkeling en beheer

Waar projecten nodig zijn kun je wellicht onderwerpen zodanig qua thema en prioriteit opknippen dat projecten een maximale doorlooptijd vergen van 3 maanden. Het levert twee belangrijke voordelen op namelijk a) risicobeperking en b) wendbaarheid omdat herprioritering mogelijk is van vervolgprojecten en overgebleven behoeften c.q. use cases.

Project Portfolio management gaat over de besturing van de ICT-projectenportfolio. In overleg met management wordt de prioriteit volgorde van de projecten bepaald. Ook vindt monitoring en waar nodig bijsturing van de uitvoering plaats.

Architectuurmanagement gaat over inrichting en processen die nodig zijn om de doelarchitecturen te bewaken. Nieuwe initiatieven worden beoordeeld en van advies voorzien omtrent technologische invulling van processen en functies. Ook vindt monitoring en waar nodig bijsturing van de uitvoering plaats.

5. Agile IT-organisatie

Om de door de business gewenste versnelling te faciliteren is binnen de IT-organisatie de omslag nodig van beheer- naar regieorganisatie. Een ‘Agile’ IT-organisatie is een organisatie die investeert in zijn intermediairsrol tussen gebruikersafdelingen en leveranciers van applicaties en infrastructuur. Technische kennis blijft tot op zekere hoogte nodig om leveranciers te kunnen aansturen en beoordelen. Echter het streven moet zijn om technisch uitvoerend werk zoveel als mogelijk weg te automatiseren en/of onder te brengen bij leveranciers.

In de regierol zijn nieuwe c.q. andere competenties in het interne IT-team nodig. Deze competenties gaan over kennis van bedrijfsprocessen, training, advisering, aansturing, projectmatig werken en organisatie  & planning.

Belangrijk aspect om deze omslag succesvol te maken is een benodigde verandering in houding en gedrag van IT-specialisten. Angst en weerstand voor het wegvallen van dagelijkse beheerroutine kunnen verandering blokkeren. Enthousiasme voor en nieuwsgierigheid naar nieuwe mogelijkheden in projectmatig werken en aansturen van leveranciers kan het veranderproces positief beïnvloeden.

Rollen die groeien als gevolg van de omslag van beheer- naar regieorganisatie zijn: projectmanagement officer, projectleider, scrummaster, data architect, IT security officer, informatiemanager (wat doet een informatiemanager), innovation officer, trainer, superuser en keyuser. Sommige van deze rollen kunnen afhankelijk van de grootte van de organisatie worden gebundeld tot 1 functionaris.

Binnen de gebruikersorganisatie dienen de rollen super- en keyuser formeel te worden beschreven en belegd en is het zaak om deze rolhouders tijd te laten spenderen aan deze uiterst belangrijke rol.

Het trainen van eindgebruikers is nog te vaak een sluitpost of helemaal niet gebudgetteerd en krijgt dan te weinig aandacht van applicatiemanagers en keyusers. Een risico dat moet worden onderkend en waarvoor maatregelen en afspraken nodig zijn.

6. IT innovatie

Allemaal kennen we de voorbeelden van digitale disruptie. Nieuwe toetreders, maar ook bestaande spelers in hun markt, die zwaar inzetten op emerging IT trends en zo in korte tijd gerenommeerde bedrijven in hun sector hebben weggedrukt.

Enkele voorbeelden van digitale disruptie die iedereen kent zijn Spotify en Netflix die met een abonnementsvorm voor streaming muziek en films de traditionele verkoop en verhuur van muziek en films op CD en DVD hebben geminimaliseerd. In de taxi- en hotelsector zijn Uber en AirBnB de nieuwe spelers die met hun mobiele dienstverlening substantieel marktaandeel hebben afgepakt van bedrijven die op traditionele wijze taxi’s en hotelkamers aanbieden. Macht verschuift van bezit naar het platform. In onderstaande IT innovatie-afbeelding worden de onderdelen weergegeven die van belang zijn om binnen je bedrijf agile innovatie vorm te geven.

IT innovatie

Innovatie management heeft in bovenstaand model betrekking op het analyseren van snelheid en impact waarmee ‘emerging IT-trends’ van invloed zijn op de sector, keten en je bedrijf. Door potentiële impact op vergroten van de toegevoegde waarde van je bedrijf te analyseren ontstaat een scherp beeld van gewenste verbeteractiviteiten en borging. Zo ga je investeren in de meest kansrijke IT-trends inclusief consequenties voor je businessmodel innovatie, benodigde structuur, proces, tooling, bemensing, houding en gedrag.

In de figuur is aan de linkerkant een overzicht gegeven van emerging IT trends en hun potentiële bijdrage aan Customer Intimacy, Operational Excellence, Product leadership en de besturing van de organisatie. De lijst met genoemde emerging IT trends is niet uitputtend. Ook kan per specifieke organisatie en situatie de bijdrage van een emerging IT trend in een ander kwadrant of meerdere kwadranten worden gerangschikt.

Innovatie kun je grofweg in twee type onderverdelen:

  • Innovatie type 1 die bijdragen aan ‘Operational Excellence’ en zich richt op het realiseren van besparingen door inzetten van nieuwe technologie. De besparingen bestaan uit lagere operationele kosten voor het toepassen en beheren van de nieuwe technologie en het weg automatiseren van (beheer)inspanningen.
  • Innovatie type 2 draagt bij aan Customer Intimacy of Product Leadership. Dit gaat over het verhogen van de bruto omzet en marge van het bedrijf doordat er met nieuwe technologie waarde wordt toegevoegd aan bestaande producten of diensten. Of dat je met inzet van nieuwe technologie geheel nieuwe producten en diensten laat ontstaan naast het bestaande portfolio.

Om prioriteiten te stellen in de innovatie-initiatieven is het zaak om de bijdrage aan de organisatie strategie te bewaken alsmede een goede balans tussen innovatie type 1 en type 2.

Aan de rechterzijde in de innovatie-afbeelding zijn belangrijke aandachtsgebieden voor inrichting en potentieel succes van IT-innovatie weergegeven.

Veel directeuren en bestuurders zijn zich er terdege van bewust dat de wereld om hen heen steeds sneller verandert door het beschikbaar komen en volwassen worden van nieuwe technologieën. In de praktijk blijkt het nog heel weerbarstig om de vertaling naar het eigen bedrijf en eigen business strategie te maken. Versnipperde interne initiatieven en te veel blijven inzetten op gestage groei door cross-selling, geografische expansie, uitbreiden features aan bestaande producten en diensten en overnames van kleinere partijen, ontnemen bedrijven soms de echte sprong voorwaarts.

Hoe dan wel innovatie omarmen is de logische vraag. Om innovatie structureel te laten worden in je bedrijf zul je om te beginnen belangrijke randvoorwaarden moeten invullen om innovatie tot bloei te laten komen. De belangrijkste randvoorwaarden zijn:

  • Beleid, structuur & team
  • Agile / scrum
  • Budget
  • Project Portfolio Management (PPM)

De invulling van bovenstaande belangrijkste randvoorwaarden voor innovatie dien je situationeel en integraal op te pakken. Er is dus niet 1 vaste formule die je op elk bedrijf zomaar kunt toepassen.

Beleid, structuur en team

Innovatiebeleid geeft richting en stelt kaders. In zo’n beleidsnotitie kun je aangeven hoeveel geld en menscapaciteit je structureel wilt inzetten afgezet tegen de bruto omzet. Verder bepaal je in je innovatiebeleid of je innovatie rollen en besluitvorming onderbrengt bij bestaande functies en overlegstructuren of niet. En welke disciplines altijd bij innovatie onderzoek betrokken zijn. Welk board member eigenaar is van het onderwerp innovatie en hierover verantwoording aflegt.

Met innovatie-organisatie bedoelen we niet een apart organogram naast de bestaande organisatie. Wel heb je minimaal een besluitvormingsorgaan nodig waar innovatie op de agenda staat en waarin je besluiten neemt om initiatieven te starten/stoppen en waar nodig bij te sturen. Ook heb je minimaal enkele functionarissen per discipline nodig die een deel van hun beschikbare capaciteit besteden aan innovatie. Dit natuurlijk afhankelijk van de innovatieagenda en de goedgekeurde innovatie initiatieven.

Per initiatief worden kleine multidisciplinaire teams samengesteld voor de duur van het innovatieproject vrijgemaakt uit de bestaande structuur en werkzaamheden. Specifiek is het raadzaam afspraken te maken over functionarissen die op het vlak van Business development, Marketing en IT de ontwikkelingen in de markt blijven volgen en hierover rapporteren en adviseren aan het innovatie besluitvormingsorgaan. Volgen van ontwikkelingen in de markt is immers meer dan het doorgeven van de waterstanden.

Proces van agile & scrum

Belangrijke innovatieprocessen zijn initiëren initiatieven, goedkeuren innovatie initiatieven, uitvoeren innovatie initiatieven, evalueren innovatie initiatieven en mogelijk overdragen innovatie initiatieven naar staande organisatie. Deze processen zijn heel vergelijkbaar aan de PPM-processen die zijn ingericht voor de reguliere business/it projecten. Er is ook een belangrijk verschil met de PPM-processen van de reguliere business/it processen. Het verschil met reguliere business/it projecten zit erin dat er op voorhand acceptatie moet zijn dat niet alle innovatie initiatieven die starten met een pilot tot een werkend product of dienst leiden. Wel draagt het altijd bij aan het ‘leren’ van de organisatie.

Qua werkmethode verdient het de voorkeur te kiezen voor een agile/scrum aanpak, opdat heel snel zichtbaar/meetbaar wordt of gerealiseerde innovatieve functies succes opleveren.

Budget

De relatie met de P&C-cyclus is belangrijk omdat deze jaarlijkse cyclus resulteert in hoeveel budget er beschikbaar komt voor iedere discipline, voor strategische en business/it projecten en specifiek voor innovatie. Gedurende het jaar wordt uiteraard gemeten hoe de besteding van budgetten verloopt in relatie tot geprognotiseerde omzet, marges en kostenniveaus.

Qua budgettering verdient het de voorkeur om een separaat budget voor innovatie te creëren om te voorkomen dat ze qua prioriteit – in de reguliere projecten portfolio – onderop komen en er dus geen geld voor beschikbaar komt.

Project Portfolio Management (PPM)

Aangezien er veel parallellen zijn voor de innovatieprocessen en PPM-processen voor de reguliere business IT-projecten is het sowieso verstandig om niet opnieuw het wiel uit te vinden. Wel is het van belang om stil te staan bij de overweging om de processen en besluitvorming te integreren of juist niet. Als je kiest voor integratie van deze processen dan is het zaak om in ieder geval budget en menscapaciteit voor innovatieprojecten zodanig te oormerken en te behandelen dat deze niet in de overall prioritering onderop komen vanwege schaarste van middelen en zo in de parkeerstand blijven staan.

Net als bij het implementeren van PPM voor reguliere business IT projecten doet ieder bedrijf er verstandig aan om voor innovatie inrichting een plateauplanning te maken en de voortgang van zo’n plateauplanning te bewaken in het innovatie besluitvormingsorgaan. Immers je zult met kleine stappen op weg moeten naar een steeds hoger volwassenheidsniveau. En houd er rekening mee dat het tijd kost om te leren innoveren en door te groeien naar een volgend volwassenheidsniveau.

Agile PPM waar innovatie bij is ondergebracht, houdt voor de PPM-adviseur in dat hij/zij de rol als volgt invult, namelijk:

  • Meer nadruk op adviesrol minder focus op administratieve en politierol
  • Meer focus op innovatie minder focus op vervanging
  • Meer nadruk op communicatie met business minder focus op communicatie interne IT

Meer weten of IT strategie of kennis maken?

Wil je meer weten over agile IT strategie en betere en meer strategische IT krijgen? Neem dan hier contact met ons op voor een vrijblijvend oriënterend gesprek en maak van jouw bedrijf een intelligente organisatie.

neem contact met ons op

Plaats review

Geef je mening over dit product of deze dienst

Dit veld is verplicht!
Dit veld is verplicht! optioneel
Dit veld is verplicht! optioneel
Dit veld is verplicht! optioneel
Dit veld is verplicht!
Review verzendenHet formulier bevat fouten.

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met it strategie (ict strategie) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Albert de Bree, Associate Partner IT strategie

ir. ALBERT DE BREE

Associate Partner IT strategie

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15