Projectmanagers generiek inzetbaar? | Onderzoek van Bernard Vuijk

Zijn professionele projectmanagers generiek inzetbaar?

Geschreven door

Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

Is iedere projectmanager even geschikt voor elk project of zijn voor verschillende typen projecten ook verschillende typen projectmanager nodig? Dat is de centrale vraag in een korte serie van drie artikelen waarvan dit deel 2 is. Het eerste deel verscheen in de nieuwsbrief van februari 2009.

Ontwikkeling competentietypologie

In het eerste deel hebben we vastgesteld dat het tot een professie ontwikkelen van projectmanagement betekent dat daaraan generieke én exclusieve competenties verbonden moeten worden. Een professionele projectmanager dient immers generiek inzetbaar te zijn, dus in verschillende projecten van verschillende organisaties. Dit in tegenstelling tot de huidige projectmanager wiens competenties nog sterk beperkt zijn tot het vak- en werkgebied van de organisatie waarbinnen hij in die functie gegroeid is. Maar hoe ver moeten we daarin gaan?

Grenzen aan generieke inzetbaarheid

Niet elke generiek gecertificeerde projectmanager zal in elk project succesvol inzetbaar zijn. Er zijn grenzen aan de reële mogelijkheden van generieke inzetbaarheid en er is vraag naar verschillende typen projectmanagers. Naast generieke competenties zullen we aan het vak projectmanagement dus ook exclusieve competenties moeten verbinden. Wat naar onze mening werkt, is een competentieprofiel met een beperkt aantal onderling samenhangende competenties die relevant zijn voor het type project waarin de projectmanager zijn rol vervult. Een set van profielen voor een set van projecttypen dus. Maar hoe ontwikkel je zo’n competentietypologie?

Psychologisch ordeningssysteem

In de afgelopen jaren hebben projectprofessionals, veranderkundigen en psychologen een competentietypologie ontwikkeld die kan worden toegepast voor het matchen van projectprofessionals met projecten. Dit competentietypologiemodel is gebaseerd op de ‘Rol Diagrammatische Aanpak’ (RDA), een psychologisch en linguïstisch ordeningssysteem dat in 1985 door een team van psychologen onder leiding van dr. Henk van Harten aan de universiteiten van Utrecht en Leiden is ontwikkeld (Van Harten, 1985).

Kenmerken van effectief gedrag

Van Harten is geïnspireerd door het Five Factor Model (Digman, 1979) en heeft aan de hand van echte cases ineffectief gedrag van psychiatrische patiënten in kaart gebracht en onderverdeeld naar zestien gedragstypen. Mede onder zijn leiding is het systeem verder ontwikkeld (Oude Wolbers, H. van Harten) voor toepassing binnen organisaties en is hieraan de afgelopen twintig jaar een groot aantal kenmerken van effectief gedrag toegevoegd. Het aantal opgenomen en geclassificeerde begrippen werd uitgebreid tot zo’n 32.000, teneinde de praktische inzetbaarheid te verbreden.

Model voor projecttypering

In 2005 is de projecttypering tot stand gekomen door het ‘Goals-and-Methods’-matrixmodel van Turner en Cochrane (1993) te combineren met de ‘Rol Diagrammatische Aanpak’ (H. van Harten, B. Vuijk, 2005). Op deze wijze is de ‘Project rol Diagrammatische Aanpak’ (PrDA) ontstaan. Het PrDA-model is verdeeld in vier kwadranten. Binnen elk kwadrant onderscheiden we twee assen zodat het model in totaal acht assen telt. De assen 2, 4, 5 en 7 bevatten de gedragseigenschappen met een sturende aard (het managementprofiel) terwijl de assen 1, 3, 6 en 8 meer uitvoerende gedragscomponenten benoemen (het uitvoerend profiel).

Het PrDA-model geeft de mogelijkheid om de volgende projecttyperingen te definiëren:

Model voor projecttypering

  1. ‘Aarde’ projecten: Deze zijn verbonden met competenties zoals pragmatisch, realistisch, standvastig en organiserend. Competenties die van belang zijn bij bijvoorbeeld bouwprojecten en constructieprojecten.
  2. ‘Water’ projecten: Deze zijn verbonden met competenties zoals coöperatief, samenwerken, loyaal en toegewijd. Competenties die van belang zijn bij bijvoorbeeld samenwerkingsprojecten en innovatieve projecten.
  3. ‘Vuur’ projecten: Deze zijn verbonden met competenties zoals zelfbewust, diplomatiek, onafhankelijk en zelfstandig. Competenties die van belang zijn bij bijvoorbeeld politieke projecten.
  4. ‘Lucht’ projecten: Deze zijn verbonden met competenties zoals belangstelling, interesse, creatief en stimulerend. Competenties die van belang zijn bij bijvoorbeeld onderzoeksprojecten en veranderprojecten.

Gedrag, rol en stijl

Met de vier kwadranten van het model worden de vier projectmanagementstijlen in kaart gebracht:

  • Dynamisch – relatiegerichte stijl
  • Dynamisch – inhoudelijk gerichte stijl
  • Stabiliserend – relatiegerichte stijl
  • Stabiliserend – inhoudelijk gerichte stijl.

Competenties van projectmanagers kunnen gematcht worden

Met behulp van deze indeling in stijlen worden de verschillende competenties van de projectleidinggevende per projectsoort ingedeeld. Competenties van projectmanagers kunnen zodoende gematcht worden met specifieke projecten. De assen in het PrDA-model geven zowel effectieve als niet-effectieve rollen weer. Met behulp hiervan zijn het rolgedrag van de projectleidinggevende en de interacties tussen de rollen snel in kaart te brengen. Op basis van antwoorden van de projectleidinggevende op 128 vragen over eigenschappen en 64 vragen over waarden wordt een analyse gemaakt en wordt besproken voor welk projecttype deze als professional het meest geschikt is. De analyse geeft ook een beeld van ineffectief gedrag en mogelijke oplossingsrichtingen.

Wat zijn de vormen van ineffectief gedrag

In PrDA onderscheiden we vier vormen van ineffectief gedrag:

  1. Zeer hoge en/of zeer lage scores op een bepaalde as kunnen wijzen op een te veel of te weinig van een bepaalde vorm van gedrag, de toonkwaliteit. Een zeer hoge score op toegewijd gedrag (as 4) kan erop wijzen dat de projectleidinggevende zichzelf uit het oog dreigt te verliezen, zeker als dit gepaard gaat met een redelijk lage score op zelfbewustheid (as 5).
  2. De toonkwaliteit is niet in evenwicht met de zijnskwaliteit. De projectleidinggevende is wel zelfbewust, maar weet zijn standpunten niet diplomatiek te verwoorden en is op deze manier niet effectief.
  3. Het gedrag is niet in evenwicht met de rol die de professional vervult. Een zeer pragmatische projectleidinggevende moet geen creatieve projecttraining geven.
  4. Combinaties van deze vormen.

Correlatie competentie-projecttype

In een onderzoek aan de Universiteit van Twente naar succesvolle gedragscompetenties (I. Evatisyan, B. Vuijk, 2006) wordt aangetoond dat het gedrag van de projectleidinggevende bepalend is voor het slagen van een project. Bovendien laten de onderzoekers zien dat competenties die succesvol zijn in het ene project, niet succesvol hoeven te zijn in een ander project. Voor ieder type project is een eigen set van passende competenties nodig.

Sterke correlaties vastgesteld

Daarnaast is onderzocht in hoeverre de zestien competenties die in het PrDA-model onderscheiden worden samenhang vertonen met de vier projecttyperingen lucht, water, vuur en aarde. Op basis van dat onderzoek zijn sterke correlaties vastgesteld tussen:

  • het projecttype lucht en de competenties creatief, stimulerend, belangstellend en innemend;
  • het projecttype water en de competenties coöperatief, saamhorig, loyaal en toegewijd;
  • het projecttype vuur en de competenties zelfbewust, diplomatiek, onafhankelijk en zelfstandig;
  • het projecttype aarde en de competenties standvastig, organiserend, realistisch en pragmatisch.

Dat in een ‘lucht-project’ de competenties belangstellend, innemend, creatief en stimulerend van belang zijn en de projectleider van een ‘aarde-project’ vooral pragmatische, realistische, standvastige, organiserende en ordenende competenties dient te bezitten, is volkomen logisch. ‘Lucht-projecten’ zijn immers projecten met een grote onzekerheid, die zich in een zeer dynamische omgeving afspelen. In dit type projecten zijn projectleiders nodig die kunnen omgaan met veel verschillende ideeën, die hun teamleden goed kunnen motiveren en flexibel zijn. Dat betekent dat ze snel kunnen overschakelen naar de meest geschikte situatie. Leiderschapstijlen die effectief kunnen zijn in deze situatie zijn de transformationele en de charismatische stijl (Keegan, A.E., & Den Hartog, D.N. 2004). ‘Aarde-projecten’ daarentegen zijn behoorlijk stabiel. De omgeving waarin ze plaatsvinden, verandert niet snel en de doelstellingen ervan plus de methoden om deze te verwezenlijken zijn van tevoren vastgesteld. In projecten van dit type dienen projectleiders goed te zijn in het organiseren van en werken volgens een gedetailleerd plan en strakke procedures. De projectleider straalt een gevoel van vertrouwen uit naar zijn omgeving.

Rollen in het PrDA-model

Het PrDA-model kent vier projectrollen, waarmee profielen van projectprofessionals kunnen worden gematcht:

  • De verander-projectmanager – de dynamische, relationeel gerichte projectrol: De professional is gericht op veranderen, hij is een netwerker, stimuleert openheid en komt tot ideeën en oplossingen. Deze projectrol is verbonden met competenties zoals belangstellend, geïnteresseerd, creatief en stimulerend en is nodig in bijvoorbeeld onderzoeks- en veranderprojecten.
  • De meewerkend-projectmanager – de stabiliserende, relationeel gerichte projectrol: De professional is gericht op verbinden, hij is een samenwerker, gedegen, trouw en loyaal. Deze projectrol is verbonden met competenties zoals coöperatief, samenwerkend, loyaal en toegewijd en is nodig in bijvoorbeeld samenwerkingsprojecten en innovatieve projecten.
  • De strategisch-projectmanager – de dynamische, inhoudsgerichte projectrol: De professional is diplomatiek en overtuigt partijen tactvol, hij stelt zich onafhankelijk op. Deze projectrol is verbonden met competenties zoals zelfbewust, diplomatiek, onafhankelijk en zelfstandig en is nodig in bijvoorbeeld politieke projecten.
  • De operationeel-projectmanager – de stabiliserende, inhoudsgerichte projectrol: De professional is pragmatisch en organiseert, is gericht op concrete doelen en de manier waarop die bereikt kunnen worden. Een echte rots in de branding. Deze projectrol is verbonden met competenties zoals pragmatisch, realistisch, standvastig en organiserend en nodig in bijvoorbeeld bouw- en constructieprojecten.

De formele rapportage van een PrDA-analyse behelst een aantal bladzijden. Om een duidelijk beeld te krijgen van de mogelijkheden van deze matching, volstaat een korte omschrijving.

Herkent de kandidaat de resultaten?

Het PrDA-model is een ordeningsmodel met als doel kandidaten voor de professionele functie van projectleider inzicht te geven in wie zij zijn en hoe ze zich gedragen. De hierop gebaseerde analyse is een hulpmiddel bij dit bewustwordingsproces. De adviseur/begeleider zal in het gesprek met de kandidaat de testresultaten dan ook als zodanig inzetten. Een belangrijke vraag blijft iedere keer weer of de kandidaat de resultaten herkent en erkent als een weergave van zijn of haar gedrag. Het is de taak van de adviseur/begeleider om hier antwoord op te krijgen en dat inzicht te gebruiken om het bewustwordingsproces en eventueel het veranderingsproces bij de kandidaat te bespoedigen.

Matchingsanalyse

Op basis van de 128 vragen over eigenschappen en de 64 vragen over waarden die de kandidaat projectprofessional moet beantwoorden, wordt een analyse gemaakt. Aan de hand daarvan wordt met hem besproken voor welk projecttype hij het meest geschikt is. Uitgangspunt voor de interpretatie door de adviseur/begeleider vormt de grafiek, weergegeven in figuur 2. De rode lijn geeft de persoonlijke score weer, de blauwe lijn een algemeen gemiddelde en de groene lijn geeft het functieprofiel van de verander-projectmanager weer.

Matchingsanalyse

In de grafiek is nu eenvoudig af te lezen waar de kandidaat hoger scoort (de rode lijn ligt verder van het assenkruispunt dan de blauwe) en waar hij lager scoort dan het gemiddelde van de normgroep. Met andere woorden, waar zijn sterke kanten liggen en voor welke rollen hij minder sterke eigenschappen bezit. Zo kan een kandidaat sterk zijn in een bepaald kwadrant.

In figuur 2 scoort de kandidaat sterk in het dynamisch-relationele kwadrant en heeft dus sterkere gedragseigenschappen voor de rol van verander-projectmanager. De kandidaat scoort bovengemiddeld op manageriële gedragscompetenties, dit zijn de assen 2, 4, 5 en 7 van het PrDA–model in figuur 1. De hoge scores van deze persoon op deze vier assen geven aan dat hij zich thuis voelt in een managementfunctie. Het is belangrijk om deze eerste aannames bij de kandidaat te checken.

Door zijn opgewekte humeur wordt onenigheid gemakkelijk bijgelegd

Het gedrag van deze professional wordt omschreven als creatief en stimulerend. Dit kenmerkt zich door vreugde en enthousiasme. Hij legt dus het accent op het genieten van en plezier hebben in de dingen die hij onderneemt en meemaakt. Hij stelt zich stimulerend op, heeft het vermogen anderen te motiveren en te inspireren en is positief betrokken bij zijn medemens. Hij weet relaties met anderen op te bouwen op basis van gelijkwaardigheid en wederkerigheid, waarbij ieder zijn eigen inbreng heeft. Bij meningsverschillen en conflicten schept hij, door zijn opgewekte humeur en positieve kijk op de dingen, een sfeer waarin onenigheid gemakkelijk wordt bijgelegd. De professional is slagvaardig en neemt gemakkelijk initiatieven. Deze competenties matchen met het projecttype verander projectmanager (dynamisch-relationeel gedrag). Zijn leiderschap kenmerkt zich door een stimulerende en oplossingsgerichte instelling.

Een eerste dialoog…

Met deze analyse kan een goed beeld worden gevormd voor een eerste dialoog met de professional en kan een voorselectie worden gemaakt. Inzicht in het gedrag van een projectleidinggevende zal ons meer leren over de vaardigheden die een projectleidinggevende nodig heeft om te slagen.

Brede toepasbaarheid van PrDA

De toepasbaarheid van het PrDA-model is breed, want naast een competentietypologie brengt dit ook in kaart:

  • welke gedragscompetenties van de professional verder ontwikkeld kunnen worden,
  • welke omgangsvormen en leiderschapskwaliteiten een projectprofessional heeft,
  • hoe de professional omgaat met conflicthantering
  • en waar de valkuilen liggen.

De wereld kunnen we niet veranderen

Het PrDA-model levert een meer doordachte aanpak voor het matchen van professionals met projecten, hetgeen bijdraagt aan het verder professionaliseren van het vakgebied projectmanagement. Selvarajan Yesudian: “De wereld kunnen we niet veranderen. Maar als we onszelf veranderen, verandert de wereld met ons. Wie deze persoonlijke omvorming in zichzelf heeft voltrokken, leeft niet langer met valse verwachtingen. Hij ziet de dingen zoals ze werkelijk zijn en wordt daardoor vrij.

Auteurs:

  • Peter Storm, hoogleraar Bedrijfs- en Bestuurswetenschappen aan de Open Universiteit Nederland en managing director van Kennis&Co
  • Bernard Vuijk, associate partner van Passionned en voorzitter Programmagroep Competentie ontwikkeling en Innovatie Methodieken van het IPMA

Aanbevolen literatuur:

  • Avetisyan, I., Vuijk, B., 2006; What are the necessary competences for effective leadership as a project leader?, Dissertation, Universiteit van Twente.
  • Brill, J.M., Bishop, M.J., Walker, A.E. 2006; The competencies and characteristics required of an effective project manager: A web-based Delphi study; Educational Technology research and development, 54(2), 115-140.
  • Crawford, L. 2000; Profiling the competent project manager; In: Project Management Research at the Turn of the Millenium: Proceedings of PMI Research Conference, 21-24 June, 2000, Paris, France, 3-15.
  • Crawford, L.H. 2003; Assessing and developing the project management competence of individuals; In J.R.Turner (Ed.), People in Project Management, Aldershot, UK:
  • Gower. Digman, J.M. 1990; Personality structure: Emergence of the five-factor model; In Annual review of psychology (Vol. 41, pp. 417-440), Palo Alto, CA: Annual Reviews.
  • Digman, J.M. 1979; The five major domains of personality variables: analysis of personality questionnaire data in the light of the five robust factors emerging from studies of rated characteristics; Presented at Annu. Meet. Soc Mult. Exp. Psychology, 19th, Los Angeles.
  • Goleman, D., 2004; What makes a leader?; Harvard Business Review, 82(1), 82.
  • Harten, H. van, dr. psycholoog, 1985; De Rol Diagrammatisch aanpak (R.D.A.); Universiteit van Utrecht.
  • Hobbs, J.B., Pettersen, N. & Guerette, H. 2001; Building, validating and implementing a PM competence model: The experience of one aerospace company; In Proceedings of the PMI Annual Symposium, Nashville, November 2001.
  • Keegan, A.E., & den Hartog, D.N. 2004; Transformational leadership in a project based environment: A comparative study of the leadership styles of project managers and line managers; International Journal of Project Management, 22(8), 609-618.
  • PMI, 2002; Project manager competency development framework; Newton Square, PA: Project Management Institute.
  • Standish Group, 1999; Chaos: A Recipe for Success; Report of the Standish Group.
  • Strang, K.D., 2007; Examining effective technology project leadership traits and behaviors. Computers in Human Behavior, 23, 424-462.
  • Turner, J.R. PhD. , Muller, R., DBA, 2006; Choosing appropriate project managers, matching their leiderschap style tot the type of project; PMI Inc.
  • Turner, J.R., Cochrane, R.A. 1993; Goals-and-method matrix: coping with projects with ill-defined goals and/or methods to achieving them; Butterworth-Heinnemann Ltd., 11(2).
  • Turner, J.R., Muller, R. 2005; The project manager’s leadership style as a success factor on projects: A literature review; Project Management Journal, June, 36(1), 49-61.
  • Vries, M.R.R.K. de, Vrignaud, P., Korotov, K., Engellau, E., Florent-Treacy, E. 2006; The development of the Personality Audit: a psychodynamic multiple feedback assessment instrument; International Journal of Human Resource Management, 17(5), 898-917.

Reageer op dit artikel van Daan van Beek

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met projectmanagers generiek inzetbaar? (onderzoek van bernard vuijk) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Managing Director

DAAN VAN BEEK MSc

Managing Director

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15