Wordt er naar mij geluisterd? | De medewerker en prestatiesturing
Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

Krijgen je medewerkers invloed?

Bij de invoering van prestatiemanagement testen medewerkers altijd of ze ook invloed krijgen. Het gaat er niet om dat een medewerker geduldig wordt aangehoord, maar of er echt wordt geluisterd naar wat de persoon zegt. Wat ligt er meer voor de hand dan dat de mensen die hun gedrag moeten richten naar de stand van een indicator in de cockpit, betrokken worden bij de totstandkoming van die indicator.

Het geven van invloed is daarom op één lijn te stellen met het toepassen van het ownershipprincipe. Dit houdt in dat de indicatoren worden ontwikkeld door of met de managers en medewerkers (het team) waarop ze betrekking hebben. Bovendien worden zij betrokken bij het identificeren en bepalen van de beste maatregelen om de indicatorstanden in het streefgebied te krijgen.

Betrokkenheid verschilt per managementstijl

Hoe intensief men betrokken wil worden om zich verantwoordelijk te voelen voor indicatorstanden, hangt af van de cultuur van de organisatie. In sommige organisaties is men hierop niet ingesteld. De toepassing van het ownershipprincipe past niet bij de managementstijl en stuit op problemen. De managers van het hoogste besturingsniveau worden meestal wel voldoende betrokken, zij stellen vaak samen de top-sheet op. In de praktijk moet je er echter vooral letten dat ownership wordt verkregen bij de tweede en volgende slagen van het decompositieproces. Dat zijn de slagen waarbij strategische indicatoren (“lagging indicators”) worden uitgewerkt in tactische en operationele indicatoren (“leading indicators”). Op afdelings- of teamniveau worden in aansluiting hierop maatregelen geformuleerd die deze indicatoren naar de juiste stand moeten brengen. Het draait allemaal om het verkrijgen van commitment voor deze indicatoren en de maatregelen.

Voer geen toneelstuk op

De leiding moet niet alleen de indruk wekken dat zij aan haar mensen invloed geeft, maar zij dient dat ook daadwerkelijk te doen. Als in de directiekamer wordt gezegd ‘de mensen moeten wel het idee hebben dat ze betrokken worden’, is het al mis. Op de werkvloer heeft men snel door of er een toneelstuk wordt opgevoerd. In veel organisaties plaatst de testvraag: “luisteren ze naar mij?” de leiding voor het probleem dat we in de praktijk ‘de kunst van het loslaten’ noemen. Naarmate medewerkers meer empowerment krijgen, moeten managers meer loslaten. Vaak voelen managers zich persoonlijk zo verantwoordelijk voor de resultaten van hun organisatie, dat zij niet kunnen nalaten gedetailleerd aan te geven hoe die resultaten tot stand moeten komen. Er blijft dan niet veel over van ownership. Dat ownership is dan hooguit passief en niet gedeeld.

Durf te delegeren

Delegeren is een proces waarin mensen  ervaring moeten durven opdoen voordat het goed werkt. De angst dat de medewerkers ‘er een rotzooi van maken’ is echter ongegrond. Ervaringen laten zelfs zien dat mensen op de werkvloer veel beter in staat zijn (leading) indicatoren voor de korte termijn te bedenken dan op stafniveau. Het door Pritchard (1990, 1995) ontwikkelde prestatiemanagementsysteem ProMES (Productivity Measurement and Enhancement System) bijvoorbeeld heeft als uitgangspunt dat medewerkers een grote invloed op de keuze van de indicatoren moeten hebben, wil de productiviteit kunnen toenemen. Als de leiding merkt dat de lagere niveaus de nieuwe strategie oppakken wordt de verleiding om alles zelf te regelen automatisch kleiner. Dat geeft hen mooi de tijd om ondersteuning te bieden. In plaats van directief te zijn, nemen managers nu de tijd om anderen te motiveren, te ondersteunen en te coachen bij het bereiken van de resultaten. Toch heeft de leiding nog steeds ‘control’ en gebruikt daarvoor een relatief kleine set indicatoren uit de Organisatiecockpit.

Geef niet direct “vol gas”

Het management heeft stevige ambities als ze besluit tot invoering van prestatiemanagement. Toch heeft het weinig zin om meteen “vol gas” van start te gaan. Het devies is: rustig aan beginnen, want de medewerkers willen beoordelen of ze het kunnen bijbenen. Door de invoering van prestatiemanagement worden nieuwe elementen aan het werk toegevoegd. De organisatie is nog niet ingesteld op het werken met een uitgewerkt PDCA model (zie voorbeeld) voor het realiseren van verbeteringen. De cyclus volgend moet mensen voortaan zelf indicatorwaarden analyseren, oorzaken daarvan bepalen en vervolgens verbeteracties formuleren. De taakinhoud wordt zo uitgebreid met meer verantwoordelijkheid voor het eigen resultaat. Daarbij kunnen mensen voor lastige beslissingen komen te staan. Voordeel is dat medewerkers de beslissingen niet meer op het bordje van de leidinggevende leggen. Alleen dat al is pure winst. De spelregels gaan echt op de schop. De nieuwe spelregels geven gemakkelijk voeding aan “leerangsten” en dat willen we nu juist voorkomen. Want door leerangsten ontstaan weerstanden die de implementatie van de Organisatiecockpit belemmeren.

Voorbeelden van “leerangsten” die weerstand tegen verandering voeden

  • Vrees voor verlies van competentie
  • Vrees om voor incompetenties te worden gestraft
  • Vrees voor verlies van eigen identiteit en status
  • Vrees voor verlies van groepslidmaatschap
  • Vrees om buiten de oude organisatie opnieuw een positie te moeten opbouwen

Stimuleer succes, reduceer weerstand

Een oplossing hiervoor is dat het management aangeeft dat we ‘rustig aan’ beginnen en dat zij het belangrijk vindt om met elkaar eerst wat routine te verkrijgen. De leiding moet echter meteen duidelijk maken dat er geen sprake is van een experiment; er is geen weg terug. Uit het gedrag van de leiding blijkt dat zij prestatiemanagement vastberaden zal invoeren. Rustig aan beginnen moet men evenwel niet misverstaan. Het doel ervan is om reeds kort na de start kleine successen te realiseren die stimuleren om verder te gaan en weerstanden zullen reduceren. ‘Success breeds success’. Deze stap-voor-stapbenadering heeft een grote kans van slagen, omdat de medewerkers zo aan den lijve ervaren wat prestatiemanagement in de praktijk betekent. Ze zullen merken dat ze het best kunnen en bovendien dat ze veel eigen invloed hebben. Dat geldt niet alleen voor productiemedewerkers; mogelijk is het zelfs nog meer van toepassing op de moderne kenniswerker. Mastenbroek (1996) schrijft:‘het is essentieel dat medewerkers en managers de indicatoren als een eigen instrument ervaren. Soms heeft men echter het idee dat het om van bovenaf opgelegde instrumenten gaat die uiteindelijk bedoeld zijn als controle-instrument. Door medewerkers op te leiden om zelf met data aan de slag te laten gaan, wordt vaak ook het eigenaarschap en de betrokkenheid vergroot.

Case brandstofverbruik

Een grote vervoerder in het tanktransport ziet veel mogelijkheden voor het terugdringen van het brandstofverbruik. De prestaties van chauffeurs op dit gebied variëren sterk en hebben weinig aandacht. De vervoerder zet een methodiek op om dat verbruik maandelijks te meten en publiceert het verbruik per chauffeur in de kantine. In eerste instantie heeft het overzicht weinig aandacht van de chauffeurs, maar langzamerhand blijkt dat de meesten toch elke maand nieuwsgierig zijn naar de eigen prestatie en die van anderen. Om de aandacht verder te vergroten, koppelt de vervoerder een bonus aan het verbruik. Elke chauffeur die ten opzichte van een voorgaand jaar een bepaalde verbetering realiseert, ontvangt een bonus. Daarbij geeft het management aan dat het er niet om gaat de individuele chauffeur te controleren, maar om bewustwording van het rijgedrag. De chauffeurs beginnen elkaar nu zelfs aan te spreken op het verbruik. Om de chauffeurs te ondersteunen bij het verbeteren van het brandstofverbruik biedt de vervoerder een rijvaardigheidscursus aan. Dit leidt tot aanzienlijke verbeteringen in het verbruik en stimuleert chauffeurs die zich afzijdig hielden ook tot deelname aan het programma. (Ontleend aan Hoppenbrouwers, 2002.)

Onderschat de motiverende werking van indicatoren niet

Het effect is een papieren systeem waar de hand mee gelicht wordt en dat snel aan geloofwaardigheid inboet. Om kort te gaan: managers moeten indicatoren zo gebruiken dat er een motiverende werking van uitgaat. Juist daarom moeten zij het succes van de eerste verbeteringsprojecten inzichtelijk maken. Dat werkt stimulerend voor de voorvechters om de verbetering voort te zetten en trekt achterblijvers over de streep. Deze stimulerende rol van prestatie-indicatoren heeft een hefboomwerking. Het succes van kleine verbeteringen motiveert en enthousiasmeert tot het nadenken over en het geloof in verdere verbeteringen, zoals ook de case ‘Brandstofverbruik’ laat zien. Het heeft daarom de voorkeur om te starten met een aantal relatief eenvoudige verbeteringsmaatregelen die op korte termijn effect hebben. Veel auteurs (onder andere Schaffer en Thomas, 1992) zien het realiseren en communiceren van deze kortetermijnsuccessen als basis voor verdere en continue verbetering.

  1. Avatar Wordt er naar mij geluisterd? Bert van der Winden schreef:

    In grote trekken ben ik het wel met je eens.
    Het blijft echter moeilijk om smart indicatoren te vinden waar iedereen achter kan staan en die relevant zijn voor de betrokkenheid en het bedrijfsdoel.
    Herkenbare doelen moeten door iedereen ook geaccepteerd worden en ondubbelzinnig zijn.

Reageer ook op dit artikel van Leo Kerklaan

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met wordt er naar mij geluisterd? (de medewerker en prestatiesturing) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Managing Director

DAAN VAN BEEK MSc

Managing Director

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
13474
Trainingen & workshops
13475
Deelnemers opgeleid
13476
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
13477
Kantoren
3
Jaar ervaring
14