Veranderkundige aspecten van de implementatie

Prestatiemanagement verbetert het proces van waardecreatie in organisaties op twee manieren. Er zijn managers die prestatiemanagement gebruiken om de strategische doelen te realiseren of de vitale problemen van hun organisatie op te lossen. Andere managers voeren prestatiemanagement vooral in om nieuwe kansen voor hun organisatie te creëren? Hoe? Door uit te lokken dat noodzakelijke innovaties en noodzakelijke veranderingen op tijd plaatsvinden.

Twee manieren voor waardecreatie

Het belang van prestatiemanagement

Hoe belangrijk deze waardecreatie ook is, prestatiemanagement gaat verder dan dat. Prestatiemanagement raakt de kern: ze vergroot het prestatiegerichte gedrag van mensen alleen als je ook waarde voor je mensen creëert. Juist daarom nemen de veranderkundige aspecten in ons implementatieschema zo’n belangrijke plaats in. Prestatiemanagement volgens het cockpitconcept is zowel doel- als mensgericht. Het is: ’the art of getting things done’. Om zaken voor elkaar te krijgen zijn de gekozen aansturingsstijl (top-down danwel bottom-up) en motiverend managementgedrag van groot belang.

Wat bereik je met ownership?

Deze factoren bepalen of mensen zich voor de doelen van de organisatie willen inspannen. Of in moderne termen: hieraan gecommitteerd zijn. Daarom is ownership één van de drie leidende principes achter de Organisatiecockpit. Bij het bespreken van de aansturingsstijl en het managementgedrag is het bereiken van ownership de achterliggende gedachte. In de volgende reeks artikelen proberen we te ontdekken wat ervoor nodig is om medewerkers zich te laten vereenzelvigen of identificeren met de doelen van de organisatie. Een klassiek probleem waar tegenwoordig nog steeds veel belangstelling voor bestaat.

Hoe krijgt de leiding medewerkers enthousiast?

Als we nadenken over dit probleem borrelen de vragen vanzelf op. Hoe krijgen we dat voor elkaar? Krijgen we dat ooit voor elkaar? Hoe kan de leiding medewerkers enthousiasmeren en in beweging krijgen? Hoe kan de leiding bereiken dat organisatiedoelstellingen niet conflicteren met de eigen ambities van de medewerkers? Hoe kan de leiding omgaan met weerstanden die tijdens de implementatie ontstaan? Of nog beter: voorkomen dat er weerstand ontstaat?

De vragen laten zien dat het zich identificeren met de doelstellingen van de organisatie een complex probleem is. Het antwoord dat wij op dit probleem hebben geformuleerd is dat identificatie en commitment uitsluitend zullen ontstaan als er tijdens het implementatieproces nieuwe interne spelregels tot stand komen. Wij bedoelen dan informele spelregels die je daadwerkelijk gaat toepassen bij het bepalen, toedelen en evalueren van prestaties die je van je medewerkers verwacht. Door het invoeren van prestatiemanagement gaan de oude vertrouwde spelregels op de schop. We moeten dus zien te bereiken dat de nieuwe jas ook weer lekker gaat zitten.

Veranderkundige aspecten van de aansturingsstijl

De aansturingsstijl is de wijze waarop de leiding van een organisatie wenst dat de medewerkers de organisatiedoelen gaan realiseren. Voor het management gaat het om de vraag hoe ze de organisatiedoelen kunnen herleiden naar taakstellingen voor lagere niveaus. Wordt het top-down of bottom-up? Voor medewerkers draait het steeds om het veranderen van de spelregels: wat moet ik straks doen, hoeveel vrijheid heb ik om dat te doen en op wie kan ik terugvallen bij twijfels of vragen? Geef je veel vrijheid aan je medewerkers, dan ontstaan er problemen met betrekking tot de coördinatie en gerichtheid op het organisatiedoel. In organisaties met een uniforme aansturing die veel bedenken en regelen, doen zich gemakkelijk problemen voor op het gebied van motivatie en feedback.

In moderne organisaties krijgen medewerkers meer autonomie. Tegelijkertijd organiseert het management toch de noodzakelijke onderlinge afstemming. Het is een kwestie van evenwicht. Dat het vinden van een goed evenwicht, zeker in de kennisintensieve dienstverlening, niet altijd eenvoudig is, blijkt uit de volgende casus.

Praktijkcase Personnel Transfer

Het adviesbureau Personnel Transfer is gespecialiseerd in outplacement en loopbaanbegeleiding. Het bureau is uitgegroeid tot een bekende speler in de branche. De adviseurs hebben veel zelfstandigheid en worden ondersteund door administratieve medewerkers. Na een kwaliteitsdag besluiten de adviseurs en administratieve medewerkers spontaan om een ‘kwaliteitsproject’ te beginnen. In kleine werkgroepen gaan ze ideeën uitwerken om meer service te verlenen, de bejegening van de cliënten te verbeteren en trajecten sneller af te ronden.

Afspraken rondom de activiteiten

Ze spreken met elkaar af om elke maand een avond bij elkaar te komen om iedereen bij de activiteiten betrokken te houden. Het managementteam (MT) haakt onverwacht in op dit kwaliteitsinitiatief en komt met een eigen plan over prestatiemanagement. Zij wil de kwaliteit gaan meten en de geleverde prestaties zichtbaar gaan maken. Omdat de metingen in de visie van het MT de basis moeten vormen voor alle acties in het bureau, stuurt het aan op de vorming van slechts één projectgroep. Het MT stelt nu zelf een projectgroep samen met vier administratieve medewerkers, twee adviseurs, een lid van de OR en een lid van het MT, die de groep voorzit.

Onenigheid over de koers

Al snel ontstaat binnen de projectgroep onenigheid over de te volgen koers. Het MT-lid wil een vlotte start met een uitgewerkt stelsel van indicatoren voor de hele organisatie. Het MT heeft de blauwdruk hiervan reeds voorbereid. Vooral de administratieve medewerkers voelen zich hierdoor overvallen. Zij willen dat alle details van het nieuwe plan eerst volledig duidelijk zijn. Waarom? Om er zeker van te zijn dat de plannen geen onvoorziene consequenties met zich meebrengen. Daardoor gaat er veel tijd zitten in het beschrijven en bediscussiëren van de voorgestelde manier van prestatiemeting.

Verlies van belangstelling

Dat zorgt er weer voor dat de adviseurs en administratieve medewerkers hun belangstelling verliezen. Van de oorspronkelijke ideeën over kwaliteit wordt door hen weinig meer teruggevonden. Een adviseur stapt op met de opmerking: ‘Ik ga er niet aan meewerken dat ze me op de vingers gaan zitten kijken’. De maandelijkse bijeenkomsten voor al het personeel worden steeds minder goed bezocht. Na de zomervakantie worden zelfs geen nieuwe bijeenkomsten meer belegd. Na een jaar is van alle plannen nog niets gerealiseerd.

Onduidelijkheid in de aansturingsstijl

In de casus Personnel Transfer zijn de problemen rondom aansturing makkelijk te herkennen. We laten ze de revue passeren. Onduidelijkheid in de aansturingsstijl heeft ertoe geleid dat de medewerkers ervan uitgaan dat zij een kwaliteitsinitiatief mogen nemen. Kennelijk is dat toch niet de bedoeling. Het managementteam smoort dit initiatief snel en probeert geforceerd weer in een leidende positie te komen. Deze aanpak resulteert in een lauwe ontvangst van de plannen in de organisatie maar ook in wantrouwen van medewerkers tegen het nieuwe ‘controle-instrument van boven’. Het spanningsveld top-down of bottom-up heeft in deze casus een desastreuze invloed gekregen op de verstandhouding en communicatie in de organisatie.

Motivatie van de medewerkers

De motivatie van de medewerkers heeft een flinke knauw gekregen. Die zijn voorlopig niet meer in voor prestatiemanagement. We herinneren de lezer er even aan dat de zoekveldbepaling is gebaseerd op het strategische dan wel operationele informatieplan. Voor elk van deze zoekveldmethoden kan je stellen dat de keuze ervan consequenties heeft voor de veranderkundige aanpak. Genoeg reden om de keuze top-down of bottom-up uitgebreider te gaan bekijken in een volgend artikel.

Deze organisaties gingen je voor