Zelfsturende teams

Succes blijft vaak achter bij de verwachtingen

Maar succes bereiken met zelfsturende teams blijft vaak achter bij de verwachtingen. Herken je de volgende praktijkuitdagingen?

• Hoe zorg je ervoor dat bestaande teams meteen morgen als proactieve zelfsturende teams resultaten opleveren?
• Hoe pas je zelfsturende teams toe en maak je jouw organisatie tegelijk datagedreven en wendbaar?
• Hoe voorkom je struikelblokken als gebrek aan duidelijkheid, middelen en leiderschap?
• Welke beslissingen kunnen teams zelf nemen zodat je organisatie op tijd en adequaat op veranderingen reageert?
• Hoe zorg je ervoor dat je medewerkers over de juist competenties beschikken om in jouw organisatie snel op veranderingen in te spelen?

Staan een of meer van deze uitdagingen ook bij jou op het netvlies en wil je de juiste stappen zetten voor zelfsturende teams in jouw organisatie? Neem dan gerust contact op met de specialist in zelfsturing en intelligente, datagedreven organisaties. We helpen je graag verder.

neem contact met ons op

Waarom zelfsturing?

Het belang van een wendbare organisatie met zelfsturende teams heeft zich inmiddels uitbetaald. Denk aan nieuwkomers als Buurtzorg Nederland, Zappos, airbnb, Uber, Coolblue of Schuberg Philis. Die organisaties veroverden in enkele jaren een leidende positie in de markt. Maar er is ook een andere kant van de medaille: denk bijvoorbeeld aan organisaties die de ‘wendbare’ boot hebben gemist als V&D, M&S mode of Scheer & Foppen.

De conclusie is dat organisaties wendbaarder worden daar waar medewerkers beslissingen, ideeën en oplossingen oppakken waar ze voor het eerst opportuun worden. Dat vindt plaats in de teams die direct met je klanten werken. In het primaire proces. Zo ga je ideeën en ontwikkelingen die opborrelen direct het hoofd bieden. Nieuwkomers of lean startups werken automatisch al met kleine multidisciplinaire teams. Ze hebben daarmee per definitie een grote voorsprong op de gevestigde orde.

Zet concept van zelfsturende teams goed neer

In onze integrale benadering van zelfsturende teams staat het eigen ‘kunnen en willen’ van de organisatie, mensen en teams centraal:

• Je organisatie gaan richten. De wens en het verlangen om met zelfsturing en datagedreven technologie aan de slag te gaan zal je moeten verankeren in de waarden van je bedrijf. Hierbij is het cruciaal om te verwoorden wat zelfsturing voor je organisatie betekent. Dit doe je zowel voor de manier van werken (procesgericht, klantgericht, datagedreven, et cetera) als voor de manier van organiseren (verantwoordelijkheden, leiderschap, et cetera).
• De strategie, doelen en bijbehorende KPI’s van jouw organisatie zullen helder moeten zijn voor elk teamniveau. Ze moeten deze kunnen omzetten in de woorden en daden van het team zelf.
• De wijze van leiderschap en management zal je haarfijn moeten definiëren. Waar sturen zij nu nog op? Doelen en kaders? Ondersteunen en coachen zij of sturen zij nog steeds operationeel vanuit de hiërarchie? En tegelijk moet duidelijk zijn waar het team zelf de regie op mag voeren. En juist hierbij horen ook de vereiste instrumenten en middelen.
• De zelfsturende teams moeten snel over relevante inzichten en informatie kunnen beschikken. Zij hebben ondersteuning nodig van teams die hen nieuwe technologische mogelijkheden snel kunnen aanbieden. Denk dan aan Big Data, Data Science of BI Self Service. De behoefte en de vraag van het team staan hierbij centraal. Een reis naar het faciliteren hiervan door middel van datagedreven ondersteunende teams is van levensbelang.
• Binnen het team moet je zowel kijken naar de individuele instrumentele competenties als wel de groeps- en gedragscompetenties. Zijn deze op orde? Hierbij gaat het niet om een fixed mindset van competenties maar een ‘growth mindset’. Zo kunnen teamleden elkaar coachen naar verbeteringen. En denk ook in het bijzonder aan competenties als zelfleiderschap, feedback geven, reflecteren, samenwerken, et cetera.
• De cultuur van de organisatie en het zelfsturende team zijn een belangrijke voedingsbodem voor succes. Mogen teams bijvoorbeeld fouten maken? Mogen ze experimenteren? En in hoeverre past het teamklimaat bij de organisatie en de stijl van leidinggeven? Veiligheid en vertrouwen zijn daarbij belangrijke voorwaarden om met elkaar de voortgang van zowel de inhoud als het groeiproces adequaat te bewaken.

Opleiding Performance Management & KPI's

Leer hoe je de prestaties van je organisatie kunt meten en verbeteren. Inhoud: principes van performance management, strategy dynamics, strategy mapping, balanced scorecard (KPI's) en implementatie. Het pad naar succesvolle verandering en duurzame prestatieverbetering. Meld je hier direct aan voor de eerstvolgende sessie van 20 t/m 22 september 2023.

Schrijf je direct in

Elk team is verschillend. Daarom is het van belang om ook het groeiproces van het team te volgen en in kaart te brengen. Waar staan ze in hun ontwikkeling als groep? Wat voor team is nu nodig? Welke type coach of leidinggevende zou op dit moment passen? Een realistisch tijdschema om te leren en te ontwikkelen is cruciaal. En als het team hier zelf regie op mag en kan voeren, zorgt dit vaak voor een grotere intrinsieke motivatie en een hogere slagingskans.

De 5 belangrijkste condities voor zelfsturing

Google heeft een interessant onderzoek uitgevoerd naar effectieve (zelfsturende) teams. Twee jaar lang hebben zij grondig onderzoek gedaan onder meer dan 180 Google teams. Ze wilden antwoorden vinden op de vraag: ‘Wat maakt een team nu effectief?’ Op voorhand dachten ze dat het antwoord zou bestaan uit een mix van de beste mensen afkomstig uit verschillende vakgebieden. Maar uit hun onderzoek kwamen juist andere aspecten naar boven, zoals een duidelijke organisatie, teamdynamiek, klimaat en specifieke groepscompetenties waarop succesvolle zelfsturende teams zich onderscheiden van minder succesvolle teams. En wel de volgende vijf:

1. Veiligheid: is er voldoende psychologische veiligheid om risico’s te nemen binnen een team? Dit was veruit de belangrijkste succesfactor voor een succesvol en effectief zelfsturend team.
2. Betrouwbaarheid: kunnen teamleden op elkaar rekenen wanneer de tijdsdruk hoog is en ze toch de gewenste kwaliteit moeten halen?
3. Duidelijkheid en structuur: zijn doelen, taken, rollen en plannen duidelijk voor iedereen in het team?
4. De betekenis van je werk: is er ook ruimte om te werken aan iets wat voor het individu belangrijk is?
5. De impact van werk: geloven de teamleden dat het werk ertoe doet?

Met een goede mix van deze vijf elementen ga je de belangrijkste randvoorwaarden voor zelfsturing correct invullen.

Van zelfsturend team naar zelfsturende organisatie

Konden voorheen organisaties nog uit de voeten met het intelligente organisatie concept waarbij leidinggevenden teams konden bijsturen of waarbij teams elkaar konden aanvullen. Nu moet je dit concept diep in het DNA van de organisatie verankeren en wel op het niveau van het team en het individu. Zodat er een zelfsturende datagedreven organisatie kan ontstaan. Dit betekent dat je de volgende componenten gaat vertalen naar het team:

1. Een datagedreven strategie: een scherpe en toekomstbestendige strategie die herkenbaar en werkbaar is voor elk team.
2. Datagedreven technologie: inzichten en informatie beschikbaar op teamniveau die de teamdynamiek kunnen volgen: Analytics & BI.
3. Datagedreven continu verbeteren en leren vindt plaats op teamniveau. Hierdoor gaat de organisatie nieuwe veranderingen en innovaties snel en zorgvuldig toepassen.

Door dit verder te operationaliseren op het niveau van elk team, neemt het succes van zelfsturende teams exponentieel toe. Een ontbrekende component kan al leiden tot een haperende motor.

Slimme organisaties beschikken over zelfsturende teams

Het streven van organisaties om datagedreven te gaan werken vraagt om meer probleemoplossende competenties en persoonlijk leiderschap van medewerkers. Daarnaast is voor het functioneren in een zelfsturend team een bepaald niveau van taakvolwassenheid nodig. Maar tegelijk voor iedereen en met name de directie ook veel loslaten aan structuren, gedrag et cetera. In de praktijk komen we veel vragen tegen.

Probleemstelling

De belangrijkste vragen die in de praktijk leven rondom zelfsturende teams zijn:

• Hoe organiseer je dit?
• Wat zijn belangrijke succesfactoren?
• En wat is dan nog de rol van de manager?

Problemen met zelfsturing

Zo nu en dan zijn er organisaties die meteen aan de slag willen met zelfsturende teams, zonder dat zij goed over de consequenties hebben nagedacht als het gaat om de inrichting en besturing van de organisatie. Vaak ontstaat dan veel focus op de kortetermijnresultaten en besparingen. Er wordt dan veelal onvoldoende stilgestaan bij de automatismen die de huidige directie, managers en medewerkers kennen. Daarom hieronder een aantal veelvoorkomende valkuilen:

• Onduidelijkheid: de richtlijnen en kaders kunnen onduidelijk zijn of de strategie is niet helder uitgelijnd. Dit zorgt voor moeilijkheden op teamniveau om de regie te pakken en te houden
• Automatismen van leidinggevenden, managers en teamleden: dit zorgt voor een gebrek aan vertrouwen en middelen bij de teams om zelf leiderschap te tonen en uit te voeren. Zo wordt er nog weleens door het management op afstand gestuurd op de inhoud in plaats van op de kaders.
• Onvoldoende competenties: zodra er geen vaardigheden en middelen zijn om te sturen, dan verdwijnt elke prikkel en motivatie om aan de slag te gaan en te blijven.
• Gebrekkige informatie: de informatie vanuit de directie over de prestaties van de organisatie is niet transparant. Bovendien komt het regelmatig voor dat teams niet over de juist gegevens beschikken om te kunnen beslissen en te evalueren. De informatie kan dan niet of deels of niet op tijd worden aangeleverd. Dit ondermijnt de autonomie en regievoering van de teams.

Zelfsturende teams intelligenter dan ooit?

Organisaties konden vroeger nog leunen op managers en leidinggevenden die teams gingen bijsturen of die rigoureus ingrepen. Nu moet het intelligente organisatie concept in de haarvaten van de organisatie belanden op het niveau van medewerkers en groepen medewerkers. De volgende bouwstenen van de intelligente organisatie dienen zichtbaar te worden verankerd in de teams:

• De strategie moet herkenbaar vertaald worden naar het team in de taal van het team.
• De organisatie moet de vraag naar data, inzichten en informatie van elk team faciliteren.
• Teams die wendbaar, veerkrachtig en daadkrachtig moeten gaan opereren, dienen wel over de juiste competenties en besluitvormingsprocessen te beschikken.
• Innoveren, leren en continu verbeteren vinden plaats op verschillende terreinen tegelijk. Zowel individueel als in teams waarbij beide elkaar nodig hebben om stappen te zetten.

Door dit verder toepasbaar te maken op het niveau van elk team, neemt het succes van zelfsturende teams exponentieel toe. Een bouwsteen weglaten kan al leiden tot een wankel bouwwerk.

7 succesfactoren van zelfsturende intelligente teams

Verwant aan de bouwstenen zijn er in de praktijk 7 succesfactoren te onderscheiden die het verschil maken tussen het succes of falen van zelfsturende teams:

1. De strategie en doelen van de organisatie zijn helder voor het team. Ook de daarbij behorende KPI’s zijn duidelijk. Cruciaal is hierbij dat deze worden vertaald naar heldere en transparante richtlijnen en kaders voor het team. De directie is verantwoordelijk en stuurt op de kaders en het helpt de teams bij het realiseren van hun eigen doelen en richtlijnen. Richting geeft vrijheid!
2. Leiderschap en management van de operatie zijn daadwerkelijk overgedragen aan de teams. Hierbij gooien oude automatismen en structuren nog weleens roet in het eten. Daadwerkelijke overdracht betekent dat de directie de volgende transitie heeft doorgemaakt:
   • Van managen naar coachend leidinggeven
   • Van sturen op doelen naar sturen op kaders
   • Van managen naar ondersteunen
3. De regie ligt in het team. Dit betekent dat het team zelf regisseert en stuurt op hoe zij haar doelen en resultaten operationaliseert binnen de gestelde kaders. Dit vraagt om een team wat haar eigen teamstrategie kan formuleren, met scenarioplanning aan de slag gaat en bijvoorbeeld slimme KPI’s definieert. Maar denk hierbij ook aan het bepalen van welke middelen zij hiervoor nodig heeft en de verdeling van de rollen en taken binnen het team.
4. Inzichten en informatie volgen de teams en niet andersom. De informatievoorziening moet op een dusdanig volwassen niveau zijn dat zij niet alleen de teamvragen kan beantwoorden, maar ook gelegenheid biedt middels BI Self Service om de juiste Big Data tot informatie te processen door te teams zelf.
5. Vaardigheden & leerstructuren. Binnen het team moet er een zelfregulerend systeem ontstaan waarbij verbeteringen in de omgang en op de inhoud besproken kunnen worden. Dit vereist competenties die deze zelfregulering bevorderen. Denk aan zelfleiderschap, samenwerken, feedback geven, luisteren, reflecteren, triple loop leren, et cetera. Bovendien is het van belang dat er structuren kunnen worden hergebruikt door de teams om het leren en verbeteren te versnellen en te vergemakkelijken. Denk daarbij aan instrumenten, vaardigheden en het delen van kennis.
6. Veiligheid en vertrouwen zijn belangrijke randvoorwaarden om zowel binnen het team als buiten het team goed te kunnen opereren. Deze worden bevorderd door:
   • Een cultuur waarin ‘fouten maken mag’ op elk niveau wordt beleefd. De directie geeft hierbij op transparante wijze het voorbeeld.
   • Een gezonde balans tussen middelen, regie en kaders.
   • Tijd en loslaten door de directie en managers spelen hierbij vaak een doorslaggevende rol.
   • Door ook te waarderen en elkaar te coachen waar het goed gaat en waar successen worden behaald.
7. Kennis van teamfases en ontwikkeling. Vaak geeft het teams en directie ruimte en motivatie als duidelijk wordt waar zij zich in de teamontwikkeling bevinden. Zoals een organisatie verschillende fase kent, zo ook de minionderneming ‘het team’. De fasen van teamvorming volgens Tuckman kan hierbij behulpzaam zijn. Het geeft een focus aan de andere zes succesfactoren hierboven. Maar denk ook aan de mate van zelfstandigheid die vereist is om de organisatiedoelen te bereiken.

De voordelen van onze aanpak met zelfsturende teams

• Een wendbare organisatie met wendbare teams, het ‘wenden’ zit in de haarvaten
• Heldere roadmaps voor de transitie naar en resultaten met zelfsturende teams
• Teams gericht op meeropbrengst in de vorm van continu verbeteren en innoveren
• Leidinggevenden en managers kennen hun eigen rol en kunnen hier ingroeien
• Een transitie die past bij jouw situatie en cultuur in plaats van ‘one size fits all’
• Exponentiële teamontwikkeling afgestemd op de (technologische) ontwikkelingen
• Een substantieel hogere intrinsieke motivatie en medewerkertevredenheid

Jouw organisatie ook zelfsturend laten werken?

Neem gerust eens contact met ons op voor een gesprek met één van onze specialisten op het gebied van zelfsturing. Zij vertellen je graag meer over de mogelijkheden en beperkingen van zelfsturende teams in jouw organisatie.

Over Passionned Group

De implementatiespecialisten van de Passionned Group helpen bedrijven en niet-commerciële organisaties bij de inrichting van zelfsturende teams en de kanteling naar een wendbare & slimme organisatie. Om het jaar organiseren we de verkiezing tot de Slimste organisatie van Nederland samen met Menno Lanting.

neem contact met ons op