Relatie tussen project en projectmanager | Het onderzoek

Relatie tussen project en projectmanager

Geschreven door

Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

Grenzen aan generieke inzetbaarheid

Is iedere projectmanager even geschikt voor elk project of zijn voor verschillende typen projecten ook verschillende typen projectmanager nodig? Dat is de centrale vraag in een korte serie van drie artikelen waarvan dit de eerste is.

Exclusieve competenties

Het predicaat professie suggereert generieke en exclusieve competenties. Hoe ver kunnen we daarin gaan? Dat de in de toepassing van generieke methoden gecertificeerde projectmanager ook in elk project succesvol inzetbaar is, is ongeloofwaardig. Tegelijkertijd zijn onze huidige projecten continu in verandering en vragen we om projectmanagers die hun aanpak daarop adequaat en snel kunnen aanpassen. Dit suggereert een andere aanpak in het selecteren en plaatsen van projectmanagers op projecten dan op dit moment gebruikelijk is in organisaties.

Enerzijds is het idee van generieke inzetbaarheid noodzakelijk, want nu is de ontwikkeling van projectmanagers nog sterk beperkt tot het toepassingsgebied waarin zij werken (bouw, ICT, et cetera). Het opdoen van verschillende ervaringen en dus de ontwikkeling van de professie wordt daardoor geremd. Anderzijds zijn er grenzen aan de reële mogelijkheden van generieke inzetbaarheid van de projectmanager, zoals zijn aanleg, belangstelling en vaardigheid en de vraag naar verschillende typen projectmanagers. Voor projectmanagement is een ontwikkeling denkbaar, parallel aan die in, bijvoorbeeld, de geneeskunde. Sommige artsen zijn in het geheel niet gespecialiseerd (huisartsen), sommige artsen zijn gespecialiseerd in aspecten of ziektebeelden (hart en vaatziektes, …), sommige artsen zijn gespecialiseerd in soorten patiënten (kinderen, …). Reflectie en onderzoek op deze vraagstelling zijn noodzakelijk, anders fietsen we blind de kant uit van: “Als je maar gecertificeerd bent en de generieke methoden goed kunt toepassen, ben je overal inzetbaar”.

Continue verandering

In het klassieke projectmanagement worden projecten uitgevoerd met een vaste doorlooptijd, een vast budget en een vaststaande kwaliteit. In de dynamiek waarin omgevingen in enkele maanden kunnen veranderen en het project beïnvloeden, is deze werkwijze voor veel projecten niet realistisch. Bovendien leert een projectmanager ook door doen; voortschrijdend inzicht zorgt ervoor dat het project beter verloopt. Projecten in de nieuwe benadering veranderen constant tijdens de uitvoering. De projectmanager zal tijdens de uitvoering van het project op veranderingen reageren en zijn aanpak veranderen. Welke competenties moet de projectmanager daarvoor in huis hebben en hoe selecteer je daartoe een geschikte projectmanager?

Niet stapelbaar

Universele competentieprofielen brengen ons in de verleiding om te denken dat competenties ‘stapelbaar’ zijn; dat je probleemloos de ene competentie kunt toevoegen aan de andere. Dit is een illusie, want het ontwikkelen van een competentie vormt je, maar ‘misvormt’ je ook in die zin dat je denk- en handelingspatronen aanleert waarvan je jezelf niet of nauwelijks meer kunt losmaken. Deze patronen belemmeren je vermogen om andere competenties tot een hoog niveau te ontwikkelen. Denk bijvoorbeeld aan een toptennisspeler die een toptafeltennis speler wil worden. Of aan een geroutineerde gemeentesecretaris die fractievoorzitter wil worden. De omschakeling is mogelijk, wordt een enkele keer vertoond, maar is daarom niet haalbaar en zinvol voor iedereen.

Universeel competentieprofiel

De gevestigde competentieprofielen van projectmanagers, zoals die van IPMA en PMI (USA), zijn gebaseerd op de gedachte dat elke projectmanager elk project moet kunnen managen. In de competentieprofielen van veel private en publieke organisaties wordt hetzelfde uitgangspunt gehanteerd. Dit ideaal van ‘de universeel competente projectmanager’ staat haaks op de dagelijkse realiteit, namelijk: dat het ene project heel andere eisen stelt aan de projectmanager dan het andere en dat de ene projectmanager meer geschikt is voor het ene type project en de andere projectmanager meer voor het andere type.

In de meeste competentieprofielen tracht men hiermee rekening te houden door niveau’s van competentie te onderscheiden. In de IPMA Competence Baseline zien we dat terug in de niveau’s A tot en met D. Veel organisaties volgen deze of een soortgelijke indeling. Deze niveau-indeling doet echter geen recht aan de verschillende geaardheden van projecten. Naar onze mening dienen competentieprofielen niet alleen niveaubepaald, maar ook projectbepaald te zijn.

In dit artikel laten we zien waarom wij er zo over denken. In de volgende artikelen zullen wij laten zien hoe competentieprofielen meer projectbepaald gemaakt kunnen worden.

Geïsoleerd en irrelevant

Mede door deze illusie bevatten universele competentieprofielen doorgaans teveel ‘geïsoleerde’ competenties. Het verwerven van een competentie kost tijd en aandacht. Maar een verworven competentie moet ook op peil gehouden worden. Dat kost nog meer tijd en aandacht. Naarmate competenties los van elkaar staan, wordt dit ‘onderhoudsprobleem’ steeds lastiger.

Universele competentieprofielen bevatten irrelevante competenties. Competenties waarvan niet is aangetoond dat ze werkelijk invloed hebben op de zichtbare en duurzame prestaties van projectmanagers. Neem bijvoorbeeld de competentie ‘projectplanning’. Het lijkt heel erg logisch om deze op te nemen in het competentieprofiel van een projectmanager. Projectplannen behoren immers tot de meest zichtbare kenmerken van een project. De effectiviteit van een projectplan is echter geen individuele aangelegenheid. De directe invloed van een projectmanager op inhoud, vorm en effect van een projectplan is beperkt. Projectplanning is eerder een collectieve dan een individuele competentie.

Competentiegerichtheid

Universele competenties maken geen onderscheid in de aard van de objecten (inhoud of mensen) en processen (stabiel of dynamisch) waarop ze gericht zijn. Denk aan het projectmatig uitvoeren van het herinrichten van een gebouw met kantoormeubilair. Zo’n project is voorspelbaar, goed te plannen en te begroten (stabiel en inhoudgericht). Vergelijk dit met de fusie tussen Essent en Nuon; een onvoorspelbaar en nauwelijks in te plannen en te begroten project (dynamisch en mensgericht).

Van een projectmanager wordt nog al eens verwacht dat hij ingezet kan worden op ieder project, ongeacht zijn eigen sterke en minder sterke competenties. De ene projectmanager is echter veel meer gericht op ‘mens en stabiel’, terwijl de andere gaat voor ‘inhoud en dynamiek’. De competentiegerichtheid van het project bepaalt welke specifieke sets van competenties de professional nodig heeft om een bepaald type project aan te kunnen (Vuijk, 2007). Uit diverse onderzoeken (Belout en Gauvreau, 2004; Ling, 2004; Turner en Muller, 2006) blijkt dat verschillende typen projecten verschillende eisen stellen aan de wijze waarop het project wordt gemanaged en, in samenhang daarmee, aan de competenties van de projectmanager.

Competentietypologie

Wat naar onze mening wel werkt is een competentieprofiel dat: – een beperkt aantal competenties bevat, – die onderling samenhangend zijn en – die relevant zijn voor het type project waarin de projectmanager zijn rol vervult. In feite gaat het dan om een set van profielen voor een set van projecttypen. Kortom, een typologie. Maar hoe ontwikkel je zo’n competentietypologie?

In eerste instantie zijn veel onderzoeken gericht geweest op het ‘zuiveren’ van lange lijsten met competenties. Daarbij stond de vraag centraal: Welke competenties doen er werkelijk toe en welke competenties kunnen we schrappen? Voorbeelden zijn het onderzoek van Hauschildt c.s. (2000) en van Cheng c.s. (2005). Hauschildt c.s. reduceren een set van 44 competenties tot zeven factoren en concluderen dat slechts drie daarvan werkelijk onderscheidend zijn voor de meest succesvolle projectma- nagers. Cheng c.s., die overigens een geheel andere onderzoekmethode hanteren, reduceren een set van 26 competenties tot twee: ‘Self Control’ en ‘Leadership’. Deze verklaren tachtig procent van de variantie in ‘Job performance’ van de projectmanager.

Gaandeweg is men in het onderzoek meer aandacht gaan besteden aan de relatie tussen aard van het project en vereiste competenties van de projectmanager. Voorbeelden zijn te vinden in Jafaari (2003) en Turner en Muller (2006). Jafaari kijkt vooral naar het kenmerk ‘complexiteit’ en onderscheid vier situaties: (1) lage complexiteit van het project en lage complexiteit van de omgeving, (2) lage complexiteit van het project en hoge complexiteit van de omgeving, (3) hoge complexiteit van het project en lage complexiteit van de omgeving, (4) hoge complexiteit van het project en hoge complexiteit van de omgeving. Turner en Muller onderscheiden projecten op vier verschillende manieren. Een daarvan is vergelijkbaar met de benadering van Jafaari. Bij de andere drie typeringen gaat het om minder abstracte zaken, namelijk: toepassingsgebied (Engineering vs IT vs Organizational Change), contractsoort (Alliance vs Remeasurement vs Fixed Price) en prioriteit (Mandatory vs Renewal vs Repositioning).

In dit artikel hebben wij een aanzet gegeven voor het verkennen van de relatie tussen project en projectmanager. In de volgende twee artikelen zullen we deze samenhang meer diepgaand verkennen aan de hand van twee verschillende typologieën.

Auteurs:

  • Peter Storm, hoogleraar Bedrijfs- en Bestuurswetenschappen aan de Open Universiteit Nederland en managing director van Kennis&Co
  • Bernard Vuijk, associate partner van Passionned en voorzitter Programmagroep Competentie ontwikkeling en Innovatie Methodieken van het IPMA

Reageer op dit artikel van Daan van Beek

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met relatie tussen project en projectmanager (het onderzoek) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Managing Director

DAAN VAN BEEK MSc

Managing Director

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15