Match de projectmanager met het juiste project | Het onderzoek

Realiseer de juiste match tussen project en projectmanager

Geschreven door

Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

Competentietypologie voor projectmanagers

Dat elke willekeurige projectmanagers geschikt is voor elk willekeurig project is niet realistisch. Maar op basis van een set van competentieprofielen voor een set van projecttypen is het wel mogelijk de juiste match tussen project en projectmanager te realiseren, zo stelden we in het eerste artikel vast. Maar hoe ontwikkel je zo’n competentietypologie?

Aansluiten van twee delen kanaaltunnel

In het tweede deel van deze artikelenserie hebben we daartoe het PrDA-competentiemodel beschreven, gebaseerd op de Project rol Diagrammatische Aanpak. In dit derde deel introduceren wij een ander competentiemodel, het Complementaire Waarden model. Ligt de oorsprong van het PrDA-model in een psychologische benadering van persoonlijke competenties, het CW-model stoelt op een bedrijfskundige benadering van de projectkarakteristieken. Je kan dit vergelijken met de kanaaltunnel: deels gegraven vanuit Engeland, deels gegraven vanuit Frankrijk. Aan het eind van dit artikel gaan we in op de vraag of de twee besproken modellen net zo keurig op elkaar kunnen worden aangesloten als de twee delen van de kanaaltunnel.

Complementaire Waarden model

Het Complementaire Waarden model voor projectmanagement is in 2006 ontwikkeld door Peter Storm. Inspiratiebron voor dit model was het Competing Values model voor algemeen management dat door Quinn (1994 – 2003) werd ontwikkeld.

Complementaire Waarden model

Perspectief op manager

In het model van Quinn staan vier verschillende perspectieven op de primaire functie van de manager centraal:

  • het rationeel doel perspectief
  • het intern proces perspectief
  • het human relations perspectief
  • het open systeem perspectief.

Alhoewel elk van deze perspectieven verschillende (concurrerende) normen en waarden vertegenwoordigt, kunnen deze evengoed als complementair worden gezien. Zij vullen elkaar dus aan en bieden een meer compleet zicht op de eisen die aan een manager worden gesteld. In het model van Quinn zijn de complementaire waarden:

  • flexibiliteit versus beheersing en
  • interne gerichtheid versus externe gerichtheid.

In figuur 1 vindt u een eenvoudige weergave van dit model In hun uitwerking van dit model voor algemeen management laten Quinn zien welke verschillende competenties vereist zijn om een complete manager te zijn. Daarbij geven zij aan dat het in de praktijk niet altijd vereist is dat een manager in al deze competenties excelleert. Het hangt van zijn of haar functie af welke competenties van doorslaggevend belang zijn voor succes in die functie.

Waarden voor succes

Een soortgelijke gedachtegang is gevolgd bij de ontwikkeling van het CW-model voor projectmanagement. Ons uitgangspunt daarbij is dat het succes van een project en van het management van dat project wordt getoetst aan verschillende centrale waarden. De traditionele criteria voor het bepalen van de mate van projectsucces zijn:

  • het projectresultaat voldoet aan de afgesproken eisen;
  • het projectresultaat is op het afgesproken tijdstip (of eerder) klaar;
  • het projectresultaat is binnen budget (of voor minder geld) geleverd.

De twee centrale waarden voor succesvol projectmanagement. die we hier uit kunnen halen zijn:

  • A. Resultaatgerichtheid: Het resultaat doet wat het moet doen.
  • B. Beheersing: Het resultaat is op een beheerste wijze bereikt.

Aanvullende succescriteria

Naast deze traditionele criteria worden steeds vaker ook andere criteria genoemd. Bijvoorbeeld:

1. De opdrachtgever (klant) en de gebruikers zijn tevreden. De toegevoegde waarde van het project voldoet aan de verwachtingen. Bij toegevoegde waarde kunnen we denken aan:

  • financiële waarde (bijvoorbeeld de waardetoename van een stuk grond nadat daarop nieuwbouw is gepleegd);
  • economische waarde (bijvoorbeeld de toename in de bedrijvigheid binnen en rondom die nieuwbouw)
  • sociale waarde (bijvoorbeeld verbetering van de veiligheid binnen en rondom de nieuwbouw);
  • commerciële waarde (bijvoorbeeld de reputatie of het aanzien van het bedrijf dat de nieuwbouw betrekt).

Sommige projecten worden gerealiseerd zonder dat veel mensen er iets van merken. Maar andere projecten trekken veel aandacht en hebben tijdelijk of permanent grote invloed op mensen in de projectomgeving. Denk aan het project Noord-Zuidlijn in Amsterdam dat heel wat mensen beroert. Bijvoorbeeld omdat straten (deels) zijn afgesloten omdat de fundamenten van huizen worden bedreigd of omdat er voortdurend berichten verschijnen over tegenslagen en kostenoverschrijdingen. Voor dit soort projecten is een criterium van succes:

2. De mate van draagvlak (acceptatie) in de directe omgeving van het project. Die acceptatie hoeft niet alleen betrekking te hebben op omstanders maar kan ook betrekking hebben op gebruikers van het projectresultaat.

Shenhar, Levy en Dvir (1997) voegen, op grond van hun onderzoek onder 127 projectmanagers in Israel, nog een ander succescriterium toe dat wij van harte kunnen onderschrijven. Zij noemen dat:

3. De mate waarin het project ons voorbereidt op de toekomst. Wij interpreteren dit criterium als volgt. Een project moet niet alleen een prestatie-effect (bijvoorbeeld een nieuw gebouw, product of systeem) leveren, maar ook een leereffect. Met andere woorden: Een project wordt extra waardevol (succesvol) als het er voor kan zorgen dat toekomstige projecten beter gestuurd en beheerst kunnen worden of dat nieuwe oplossingen voor technische problemen kunnen worden toegepast.

Deze aanvullende criteria voor projectmanagementsucces duiden op twee andere centrale waarden:

  • C. Doelgerichtheid: De belanghebbenden zijn tevreden met en trots op wat bereikt is; zij verbinden zich aan het resultaat en voelen zich dankzij dit project beter in staat om hun doelen te bereiken.
  • D. Flexibiliteit: Het project is zodanig gemanaged dat het tijdig kon worden aangepast aan ontwikkelingen in de relevante omgeving, dat nieuwe oplossingen gevonden zijn waar dat gewenst was en dat kennis is opgedaan die in volgende projecten kan worden gebruikt.

Projecttypen

Door deze waarden als complementair te zien, ontstaat een typologie van projecten die soortgelijk is aan het model van Quinn (zie figuur 2).

Projecttypen

De contrasten tussen de vier projecttypen zijn in realiteit niet zo zwart-wit als hier wordt geschetst. In elk project kunnen elementen uit elk van de vier kwadranten worden gevonden. Een operationeel project is zeker ook gebaat bij een goede strategische koersbepaling. Waar het om gaat, is dat het karakter van elk type duidelijk naar voren komt. Daar komt bij dat projecten in opeenvolgende fasen verschillende karakters kunnen hebben. Neem bijvoorbeeld een project dat als een innovatief project is ontstaan: een groep wetenschappers en technici ontwikkelt een nieuwe oplossing voor een oud probleem. Deze oplossing wordt op kleine schaal in een laboratorium of proeftuin getoetst. De directie raakt er in geïnteresseerd en komt op de gedachte om hier een nieuwe product-marktcombinatie (PMC) van te maken.

Nu krijgt het project een heel ander karakter, want de besluitvorming rondom het wel of niet investeren in een nieuwe PMC verloopt heel anders dan de besluitvorming rondom het ontwikkelen van een nieuwe techniek. Andere competenties zijn nodig om te komen tot een levensvatbare business case. Zodra deze business case er is, ontstaat weer een ander project.

Nu is het zaak om andere partijen, zoals een launching customer, erbij te betrekken. Nu gaat het om extern draagvlak, om commerciële proposities die voor meerdere partijen interessant zijn. Dat vraagt weer om andere competenties.

Het moet tenslotte allemaal wel op aarde terugkomen. Het geheel moet verfijnd, opgeschaald, georganiseerd en geïmplementeerd worden. Het wordt een operationeel project waarin een groot aantal mensen, specialisten en generalisten, concrete resultaten moet opleveren. En weer worden van de BI projectmanager andere competenties gevraagd.

Typen projectmanagers

Binnen dit gedifferentieerde beeld kunnen vier verschillende typen projectmanagers worden onderscheiden:

  1. De operationele projectmanager. Dit profiel stemt het meest overeen met het klassieke beeld van de projectmanager die binnen een afgebakend toepassingsgebied, met bekende technologie een vooraf gespecificeerd resultaat moet bereiken. Zijn opgaven zijn er vooraf op gericht om de verschillende resources op planmatige wijze tot samenwerking te brengen en om het resultaat binnen de gestelde randvoorwaarden van tijd, geld en kwaliteit te realiseren.
  2. De relationele projectmanager. Dit profiel past het beste bij de opgave om vanuit een (vage) behoefte van de klant te komen tot een afgebakend project. Dit werk is het meest zichtbaar in de werving van projecten en aan de “voorkant” van een project. Maar ook aan de “achterkant” en aan de “zijkant” van een project zijn deze opgaven herkenbaar. Bijvoorbeeld bij het winnen van extern draagvlak voor een project of bij het mobiliseren van de gebruikers en het implementeren van project resultaten.
  3. De innovatieprojectmanager. Dit profiel is het meest herkenbaar in de R&D-omgeving. Er moeten geheel nieuwe oplossingen worden bedacht, ontwikkeld en beproefd voordat er aan de werkelijke realisatie en implementatie kan worden begonnen. Het managen van onderzoekprocessen en ontwerpprocessen is de uitdaging voor deze projectmanager.
  4. De strategische projectmanager. Dit profiel past het beste bij een vaag of zacht project waarin nog niet duidelijk is welk probleem het kernprobleem is, hoe dat opgelost zal worden of zelfs niet duidelijk is of alle partijen bereid zijn om het samen op te lossen. We kunnen hier denken aan zuiver strategische projecten, maar ook aan projecten voor organisatieverandering. Scenariodenken en het ontwikkelen van waardevolle business cases behoren tot de kernopgaven van deze projectmanager.

Selectie en ontwikkeling

Het CW-model kan helpen bij de selectie en ontwikkeling van projectmanagers. Wat betreft de selectie maakt het model het beter mogelijk om gericht te selecteren op competen¬ties die passen bij het soort project dat door de wervende organisatie wordt uitgevoerd. In plaats van het toetsen van veertig of meer generieke competenties (eventueel op verschillende niveaus) kan men zich concentreren op circa tien kerncompetenties.

Wat betreft ontwikkeling ontstaat er voor de projectmanager een meer gevarieerd beeld dan het tot nu toe gebruikelijke beeld in niveaus; van junior projectleider tot senior projectmanager. Dit gevestigde beeld van de ontwikkeling van de projectmanager suggereert dat er slechts een weg is, namelijk omhoog. Dat is echter een niet zo erg hoopvolle weg. Want (a) hoe hoger je komt hoe minder plaatsen er zijn en (b) lang niet iedereen wil en kan alleen maar omhoog. Met behulp van het CW-model kunnen meerdere wegen uitgestippeld en geëxploreerd worden:

  1. Vanuit het kwadrant waar de projectmanager in eerste instantie het beste thuis is naar een van de andere kwadranten. Bijvoorbeeld van innovatieprojecten naar strategische projecten. Praktisch gesproken resulteert dat voor elke projectmanager in drie verschillende wegen.
  2. Binnen het kwadrant waarin een projectmanager zich bevindt verder de diepte in gaan. Bijvoorbeeld een operationele projectmanager van projecten tot circa duizend mensuren naar projecten tot circa tienduizend mensuren.
  3. De weg naar integraal projectmanagement. Dus van projectleider via projectmanager naar projectdirecteur.

Rolinvulling

Uit onze gesprekken met projectmanagers en degenen die verantwoordelijk zijn voor hun ontwikkeling blijkt dat er behoefte bestaat aan een meer gevarieerde en bredere kijk op de rolinvulling van de projectmanager. Zo waren we getuige van een discussie tussen een directielid van een groot IT-bedrijf en een aantal projectmanagers. De discussie spitste zich toe op de vragen “Wat is een project?” en “Wat is de rol van een projectmanager”.

De projectmanagers waren het er over eens dat een project pas een project is als het resultaat goed gespecificeerd is en de noodzakelijke condities voor beheersing aanwezig zijn. Zij zagen hun rol als het zo beheerst mogelijk realiseren van dat resultaat. De directeur trachtte hen ervan te overtuigen dat hij meer – en soms ook anders – van hen verwachtte. Zoals het bijeen brengen van stakeholders, het scheppen van draagvlak en het ontdekken van nieuwe kansen. Twee reacties van de projectmanagers waren toonzettend: 1) zo staat het niet in het boekje en 2) dat mogen we niet van onze leidinggevenden. Hier lag de behoefte aan een meer gevarieerd beeld, vooral bij het hoger management.

Maar ook projectmanagers geven steeds meer blijk van deze behoefte. Zo hebben wij ervaren dat projectmanagers van projecten binnen de overheid soms een zekere weerzin hebben ontwikkeld tegen het dominante beeld van de projectmanager als een operationele organisator. De uitdagingen die zij tegenkomen, liggen op een heel ander vlak, namelijk aan de bovenkant van het CW-model. Zij hebben vooral te maken met vraagstukken van alliantievorming en strategie en baseren hun eigen succes daarop en niet op het lineair beheersen van tijd en geld.

Ook de training en opleiding van projectmanagers kan baat hebben bij dit meer gevarieerde beeld. Projectmanagers leren het vak vooral in de praktijk. Projectmanagers zijn doorgaans druk bezet (velen managen meerdere projecten tegelijk). Zowel de dominante leerstijl als de condities waaronder projectmanagers werken, maken het gewenst dat training en opleiding praktijkgericht (dus niet te breed en abstract) en “just in time” worden gegeven. Het model helpt bij focusseren en timen van de training.

Competentiemodellen

De samenhang tussen het CW-model en het PrDA-model dat wij in ons tweede artikel beschreven, is niet zo moeilijk te leggen (zie tabel 1).

Tabel 1: Samenhang tussen PrDA model en het CW-model
PrDA modelCW-model
Lucht projectenInnovatie projecten
Water projectenAlliantie projecten
Vuur projectenStrategische projecten
Aarde projectenOperationele projecten

Het is opvallend dat deze twee modellen die geheel onafhankelijk van elkaar en vanuit verschillende perspectieven werden ontwikkeld zo goed op elkaar lijken aan te sluiten. Tussen deze twee modellen en het onlangs geïntroduceerde model van de IPMA-competentiewerkgroep (Portman, 2008) bestaat daarentegen enige spanning. Dit PM-competentiemodel heeft als dominant ordeningsprincipe de hiërarchie; van project support medewerker tot programmadirecteur. Daarmee wordt nog steeds vastgehouden aan het principe “agile projecten zijn in wezen gelijk, alleen de competentieniveaus van projectmanagers zijn verschillend”. Een principe dat wij niet geheel verwerpen, maar wel ernstig relativeren.

Niettemin moet het mogelijk zijn om ook met dit model samenhang te scheppen. In zijn conclusies werpt Portman zelf de gedachte op dat er “meer recht moet worden gedaan aan personen die in verschillende branches werken”. Wat ons betreft is het een goede zaak dat het oude, rechtlijnige competentiemodel ter discussie staat en dat het vanuit verschillende gezichtspunten en ervaringen wordt verrijkt. Wij hopen dat onze artikelserie daar een positieve bijdrage aan zal leveren.

Auteurs:

  • Peter Storm, hoogleraar Bedrijfs- en Bestuurswetenschappen aan de Open Universiteit Nederland en managing director van Kennis&Co
  • Bernard Vuijk, associate partner van Passionned Group en voorzitter Programmagroep Competentie ontwikkeling en Innovatie Methodieken van het IPMA

Reageer op dit artikel van Daan van Beek

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met match de projectmanager met het juiste project (het onderzoek) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Managing Director

DAAN VAN BEEK MSc

Managing Director

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15