Passionned Group™

Datacratisch werken: dé uitweg voor het delegatiedilemma

In een vorige blog hebben we uitgelegd hoe organisaties hun autonomie kunnen vergroten door zoveel mogelijk alle opties open te houden. Slimme organisaties denken altijd in meerdere toekomstscenario’s, zo luidde mijn boodschap. Een van de fundamentele keuzeopties is om iets meer of juist iets minder te gaan doen. Deze optie loopt uiteen van een kleine verbetering doorvoeren tot en met de technieken van opschalen, verbreden en verdiepen. Dit zorgt ervoor dat je niet alleen maar op de winkel gaat passen, maar je moet dan wel raad weten met het delegatiedilemma.

Delegeren betekent loslaten, maar hoe doe je dat? Volg datacratisch werken en maak korte metten met het delegatiedilemma.

3-daagse training PDCA
Open de inhoudsopgave

Mensen voeren voortaan zelf kleine verbeteringen door

Niet alleen op de winkel passen

De eerste stap binnen de datacratische PDCA is om op alle niveaus kleine verbeteringen door te voeren. Hiertoe is het nodig en handig om de bevoegdheid van mensen en teams uit te breiden: zelfsturing. Ze moeten de verantwoordelijkheid voelen om niet alleen op de winkel te passen, maar ook te allen tijde verbeteringen op microniveau door te voeren. Bij “ingrijpende verbouwingen van de winkel”, moet de drempel om suggesties te doen, zo laag mogelijk zijn.

A/B test biedt vaak uitsluitsel

Als het arbitrair is of een wijziging werkelijk tot een verbetering leidt, kan een eenvoudige A/B test in vergelijkbare online situaties vaak uitkomst bieden. Ook in de fysieke wereld kun je natuurlijk bepaalde zaken gewoon testen, met je gezonde verstand en wat creatief denken kom je een heel eind.

Praktijkvoorbeeld

Neem de situatie van een broodjeswinkelketen die het moet hebben van snelle doorloop en snelle verkoop van lunches. Laat in zo’n broodjeswinkelketen de magnetron die vanuit het standaardconcept achter in de winkel is opgesteld voor een substantieel aantal winkels nu voorin de winkel plaatsen. Meet wat deze verplaatsing doet met het aantal verkochte warme producten en rol vervolgens de verbetering uit over de rest van de winkels of draai de wijziging terug.

Deze optie valt samen met wat ik eerder beschreven hebben bij de kleine PDCA-cyclus. Dit is een kwestie van bijstellen en bijsturen. Daarnaast is er nog een radicalere optie, die je vanuit continu verbeteren altijd voor ogen moet houden. Daar ga ik hieronder kort op in.

De radicale optie: ergens mee stoppen

Ergens mee stoppen is de meest radicale variant op “iets minder gaan doen”. Deze optie is al grotendeels besproken in het kader van lean processen binnen het datacratische raamwerk.

De wereld gaat ten onder aan allerlei initiatieven die maar eindeloos doorlopen omdat er ooit geld, tijd of mankracht voor gereserveerd is.

De radicale optie om ergens mee te stoppen heb je altijd. De wereld gaat ten onder aan initiatieven die maar eindeloos doorlopen omdat er ooit geld of tijd of mankracht voor gereserveerd is. In sommige gevallen geldt dat er hele bedrijfstakken, afdelingen of teams zijn opgetuigd, die je vanuit een herontwerp nooit meer in het leven zou roepen of houden. Kortom: undo is altijd een waardevolle optie om te overwegen.

Door actief ergens mee te stoppen, geef je een duidelijk signaal af. Daarnaast ontstaat er ruimte om daarna andere dingen te proberen of om wezenlijk andere plannen het licht te laten zien. Kortom: het besluit om ergens mee te stoppen is een hele creatieve optie binnen de Actualize-fase van de datacratische PDCA.

Tip: borg je successen

Belangrijk onderdeel van iets meer of minder gaan doen is dat je de zaken die goed werken en die je wilt behouden ook gaat borgen. Het borgen van successen zorgt ervoor dat je niet kwijtraakt wat je al gecreëerd hebt en zorgt voor een nieuw platform. Een nieuw vertrekpunt vanaf waar je nieuwe verbeteringen en meer veranderingen kan initiëren.

Opschalen, verbreden en verdiepen

Aan de andere kant van dit spectrum zit de techniek van opschalen, verbreden en verdiepen. In de overgang van een PDCA-cyclus naar een volgende en grotere PDCA-cyclus, kan de laatstgenoemde typischer wijze worden gebruikt voor:

Agility is een absolute must

Welke voorgaande fundamentele keuzeopties je ook overweegt, je moet voldoende agile zijn om PDCA-cycli snel te kunnen doorlopen. Wendbaarheid is belangrijk in een tijd waarin alles sneller en beter moet. Ook technologische ontwikkelingen nopen hiertoe. Ga na welke uitgangspunten je kunt hanteren om je eigen organisatie adaptiever te maken en ook hoe standaarden hierbij een belangrijke rol spelen.

Autonomy en Act in de praktijk

Autonomy betekent ook dat je voorbij functies en functieprofielen durft te kijken. Een mens is veel meer dan zijn functie of zijn functieprofiel. Functies en functieprofielen zijn vooral uitvindingen van managers. Het zijn instrumenten om iemand op zijn verantwoordelijkheid te wijzen en hem of haar verantwoordelijk te stellen. Doordat er via de datacratische PDCA constant wordt geleerd, is het steeds minder passend om te blijven denken in en te blijven sturen op vaste, rigide functies.

Vanuit de datacratische PDCA zagen we al dat het begint met de individuele passie. Maak vervolgens de data toegankelijk voor iedereen die er een belang bij heeft. Daarmee komt het eigenaarschap om iets met die data te doen en met de consequenties van bestaande datastromen, bij veel meer mensen te liggen. Er is niet langer sprake van een informatie-asymmetrie tussen management en medewerker. Door zichtbaar te maken hoe de huidige datastromen eruitzien, groeit het bewustzijn van medewerkers. Mensen zien wat er werkelijk goed gaat en wat ze daadwerkelijk kunnen verbeteren. Dit is per definitie op feiten gebaseerde informatie, die ontdaan is van politieke agenda’s.

Na de Plan-fase, de Do– en de Check-fase is het in deze laatste fase van een leercyclus zaak dat medewerkers autonomie hebben en autonomie ervaren om hun verbeterslagen ook daadwerkelijk en zelf toe te kunnen passen in het werk.

Command and control-structuur is uitgewerkt

De stap van Actualize gaat dus hand in hand met een groeiende mate van autonomie en extra bevoegdheden. Daar waar vroeger vastomlijnde functies bepaalden wie de juiste bevoegdheden had en wie waartoe geautoriseerd was, daar maakt deze command en control-structuur nu meer en meer plaats voor een op het netwerk gebaseerd model van transparantie en controlemogelijkheden achteraf.

Data is steeds vaker vrij toegankelijk en daardoor is er tegelijkertijd ook minder mee te sjoemelen, omdat alle iteraties, wijzigingen en bewerkingen terug te vinden zijn, inclusief gecontroleerde IP-adressen. Op deze nieuwe vorm van gedistribueerd toezicht is onder meer de blockchain gebaseerd.

Gevolg van deze democratisering en datacratisering van autoriteit is dat medewerkers steeds vaker ook hun functieprofiel kunnen, mogen en soms zelfs moeten loslaten. Zo kunnen zij in elke situatie doen wat nodig is.

Tot slot: iemand moet het datacratisch werken gaan stimuleren, sturen, de regie nemen en een datagedreven roadmap ontwikkelen.

De verbeterslag zien en deze doorvoeren

In plaats van kernactiviteiten als plannen en uitvoeren, ontstaat er via de datacratische PDCA, en in het bijzonder in deze fase van de Act, veel meer een autonoom en cyclisch proces. Dit proces begint bij een eerste plan, een eerste uitvoer.

Vervolgens wordt er steeds toegewerkt naar een volgende iteratie aan de hand van verbeterslagen. Het is hier waardevol om een scheiding te maken tussen “de verbeterslag zien” en “de verbeterslag doorvoeren”.

De verbeterslag zien ontstaat wanneer medewerkers zich richten op feitelijke nieuwe kennis (data) waaruit een dieper bewustzijn groeit en de behoefte om hier beter invloed op uit te oefenen (conscious control). De verbeterslag doorvoeren is gebaseerd op het daadwerkelijk uitvoeren van de check en valt samen met Actualize. Klopt de verbeterslag die ik hier zie en kan ik – en mág ik – de verbeterslag daadwerkelijk zelf uitvoeren.

Het delegatiedilemma

Hier stuit ik ook op iets wat wel het delegatiedilemma van managers wordt genoemd. In essentie gaat dat over de spanning tussen “iets zelf doen” versus “iets overlaten aan een ander”. De impliciete gedachte die hierbij hoort is: “in de tijd die het kost om de ander te leren hoe het moet, zou ik de taak zelf al lang hebben kunnen uitvoeren.” De vraag is welke conclusie je hier vervolgens uit trekt.

Want op korte termijn levert deze strategie van delegeren dus geen tijdswinst of positief rendement op. Maar draai je het om, dan geldt dat de strategie van niet-delegeren op lange termijn juist schadelijk is. Op lange termijn leren je medewerkers immers niet maximaal, worden ze niet zelfstandiger dan ze nu zijn, blijft de organisatie hangen op de kwaliteit en de beschikbaarheid van de manager, ontstaat er meer werkdruk bij die laag, waardoor de capaciteiten van de andere mensen onderbenut blijven.

Wie naar autonomie wil groeien, moet accepteren dat de learning loop in eerste instantie zorgt voor een kleine inzinking waardoor de topprestaties nog even uitblijven. Maar op iets langere termijn gaat de totale prestatie van het gehele team juist omhoog.

Geef mensen zelf de regie!

Om de fase van Actualize goed in te richten, is autonomie belangrijk. Durf je de verantwoordelijkheid te nemen om met eerdere plannen te stoppen? Durf je het aan om een fundamentele wijziging, zoals deze uit je conscious control en je check naar voren komt, door te voeren? Het helpt in die dynamiek wanneer je vanuit autonomie kunt blijven kijken. Het gaat dan om vrijheid die je ervaart om een steen wezenlijk te verleggen, om de verantwoordelijk bij mensen te beleggen om nieuwe plannen te maken of bestaande plannen bij te stellen.

Wanneer er voor het doorvoeren van een verbeterslag eerst akkoord nodig is van hogerhand, dan ontstaat er een overheveling van eigenaarschap. De initiatiefkracht gaat in dat geval verloren: kostbare tijd wordt besteed aan aanvragen en toestemming regelen. Om het doorvoeren van de verbeterslag zo snel en effectief mogelijk te laten verlopen, is het noodzakelijk dat medewerkers een grote mate van autonomie ervaren. Deze autonomie is in toenemende mate een belangrijke component om als bedrijf of instelling voorop te blijven lopen in alle ontwikkelingen.

Koester een positief mensbeeld

De vraag is in hoeverre je in staat bent om een delegatieproces in je organisatie op te tuigen. Het werkt alleen maar als je mensen verantwoordelijkheid geeft. In het algemeen zouden we veel meer kunnen doorschuiven naar medewerkers. Bazen houden zich veel te veel bezig met ‘Jullie doen toch niks, en ik ben hier verantwoordelijk voor de processen.’

Los van het feit dat daaruit geen prettig mensbeeld spreekt, is het ook niet effectief. Het is alsof je alle zintuigen uitschakelt en daarmee heel veel leren onmogelijk maakt. Toch is dit wat er gebeurt. Want elke leidinggevende die zich primair bezighoudt met taakbeschrijvingen, functiewaarderingen, procesbeschrijvingen en procedurebeschrijvingen, die mist informatie van medewerkers die werkelijk in contact met de klant staan. Dus bazen worden alsmaar taakgerichter, maar deze taakgerichtheid leidt juist niet tot verbeteringen. Want die komen pas aan het licht als je je weer met mensen bezighoudt.

Om autonomie te laten groeien, moet je dus allereerst snappen wat de leerbehoefte en de ontplooiingsbehoefte zijn van een medewerker.

Een tandje erbij of juist een onsje minder?

Van daaruit geredeneerd, moet je medewerkers een groter of een kleiner stukje autonomie geven, met betrekking tot de manier waarop ze hun werk verrichten. Vervolgens check je in hoeverre die autonomie passend is: kan er een tandje bij, of moet het juist een onsje minder zijn voor die persoon? Daarvoor moet je niet bezig zijn met taakbeschrijvingen, maar praat je met mensen over wat ze nodig hebben, en kijk je wat ze doen en hoe ze op situaties reageren.

Tot slot

Reflecteren is de laatste, onmisbare bouwsteen in het kader van het datacratisch werken. Het is noodzaak om zo nu en dan uitgezoomd en dus op afstand naar al het werk, de targets, de data en de checks te kijken. Het regelmatig achterover leunen en zaken laten “indalen”, maakt dat je daarna weer snel verder kunt.