De geboorte van zelfsturende teams | Opinie

De geboorte van zelfsturende teams

Geschreven door

Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

Slimme organisaties beschikken over zelfsturende teams

Het streven van organisaties om datagedreven te gaan werken vraagt om meer probleemoplossende competenties en persoonlijk leiderschap van medewerkers. Daarnaast is voor het functioneren in een zelfsturend team een bepaald niveau van taakvolwassenheid nodig. Maar tegelijk voor iedereen en met name de directie ook veel loslaten aan structuren, gedrag et cetera. In de praktijk komen we veel vragen tegen. De belangrijkste zijn:

  • Hoe organiseer je dit?
  • Wat zijn belangrijke succesfactoren?
  • En wat is dan nog de rol van de manager?

Problemen met zelfsturing

Zo nu en dan zijn er organisaties die meteen aan de slag willen met zelfsturende teams, zonder dat zij goed over de consequenties hebben nagedacht als het gaat om de inrichting en besturing van de organisatie. Vaak ontstaat dan veel focus op de kortetermijnresultaten en besparingen. Er wordt dan veelal onvoldoende stilgestaan bij de automatismen die de huidige directie, managers en medewerkers kennen. Daarom hieronder een aantal veelvoorkomende valkuilen:

  • Onduidelijkheid: de richtlijnen en kaders kunnen onduidelijk zijn of de strategie is niet helder uitgelijnd. Dit zorgt voor moeilijkheden op teamniveau om de regie te pakken en te houden
  • Automatismen van leidinggevenden, managers en teamleden: dit zorgt voor een gebrek aan vertrouwen en middelen bij de teams om zelf leiderschap te tonen en uit te voeren. Zo wordt er nog weleens door het management op afstand gestuurd op de inhoud in plaats van op de kaders.
  • Onvoldoende competenties: zodra er geen vaardigheden en middelen zijn om te sturen, dan verdwijnt elke prikkel en motivatie om aan de slag te gaan en te blijven.
  • Gebrekkige informatie: de informatie vanuit de directie over de prestaties van de organisatie is niet transparant. Bovendien komt het regelmatig voor dat teams niet over de juist gegevens beschikken om te kunnen beslissen en te evalueren. De informatie kan dan niet of deels of niet op tijd worden aangeleverd. Dit ondermijnt de autonomie en regievoering van de teams.

Zelfsturende teams intelligenter dan ooit?

Organisaties konden vroeger nog leunen op managers en leidinggevenden die teams gingen bijsturen of die rigoureus ingrepen. Nu moet het intelligente organisatie concept in de haarvaten van de organisatie belanden op het niveau van medewerkers en groepen medewerkers. De volgende bouwstenen van de intelligente organisatie dienen zichtbaar te worden verankerd in de teams:

  • De strategie moet herkenbaar vertaald worden naar het team in de taal van het team.
  • De organisatie moet de vraag naar data, inzichten en informatie van elk team faciliteren.
  • Teams die wendbaar, veerkrachtig en daadkrachtig moeten gaan opereren, dienen wel over de juiste competenties en besluitvormingsprocessen te beschikken.
  • Innoveren, leren en continu verbeteren vinden plaats op verschillende terreinen tegelijk. Zowel individueel als in teams waarbij beide elkaar nodig hebben om stappen te zetten.

Door dit verder toe toepasbaar te maken op het niveau van elk team, neemt het succes van zelfsturende teams exponentieel toe. Een bouwsteen weglaten kan al leiden tot een wankel bouwwerk.

7 succesfactoren van zelfsturende intelligente teams

Verwant aan de bouwstenen zijn er in de praktijk 7 succesfactoren te onderscheiden die het verschil maken tussen het succes of falen van  zelfsturende teams:

  1. De strategie en doelen van de organisatie zijn helder voor het team. Ook de daarbij behorende KPI’s zijn duidelijk. Cruciaal is hierbij dat deze worden vertaald naar heldere en transparante richtlijnen en kaders voor het team. De directie is verantwoordelijk en stuurt op de kaders en het helpt de teams bij het realiseren van hun eigen doelen en richtlijnen. Richting geeft vrijheid!
  2. Leiderschap en management van de operatie zijn daadwerkelijk overgedragen aan de teams. Hierbij gooien oude automatismen en structuren nog weleens roet in het eten. Daadwerkelijke overdracht betekent dat de directie de volgende transitie heeft doorgemaakt:
    • Van managen naar coachend leidinggeven
    • Van sturen op doelen naar sturen op kaders
    • Van managen naar ondersteunen
  3. De regie ligt in het team. Dit betekent dat het team zelf regisseert en stuurt op hoe zij haar doelen en resultaten operationaliseert binnen de gestelde kaders. Dit vraagt om een team wat haar eigen teamstrategie kan formuleren, met scenarioplanning aan de slag gaat en bijvoorbeeld slimme KPI’s definieert. Maar denk hierbij ook aan het bepalen van welke middelen zij hiervoor nodig heeft en de verdeling van de rollen en taken binnen het team.
  4. Inzichten en informatie volgen de teams en niet andersom. De informatievoorziening moet op een dergelijk volwassen niveau zijn dat zij niet alleen de teamvragen kan beantwoorden, maar ook gelegenheid biedt middels BI Self Service om de juiste Big Data tot informatie te processen door te teams zelf.
  5. Vaardigheden & leerstructuren. Binnen het team moet er een zelfregulerend systeem ontstaan waarbij verbeteringen in de omgang en op de inhoud besproken kunnen worden. Dit vereist competenties die deze zelfregulering bevorderen. Denk aan zelfleiderschap, samenwerken, feedback geven, luisteren, reflecteren, triple loop leren, et cetera. Bovendien is het van belang dat er structuren kunnen worden hergebruikt door de teams om het leren en verbeteren te versnellen en te vergemakkelijken. Denk daarbij aan instrumenten, vaardigheden en het delen van kennis.
  6. Veiligheid en vertrouwen zijn belangrijke randvoorwaarden om zowel binnen het team als buiten het team goed te kunnen opereren. Deze worden bevorderd door:
    • Een cultuur waarin ‘fouten maken mag’ op elk niveau wordt beleefd. De directie geeft hierbij op transparante wijze het voorbeeld.
    • Een gezonde balans tussen middelen, regie en kaders.
    • Tijd en loslaten door de directie en managers spelen hierbij vaak een doorslaggevende rol.
    • Door ook te waarderen en elkaar te coachen waar het goed gaat en waar successen worden behaald.
  7. Kennis van teamfases en ontwikkeling. Vaak geeft het teams en directie ruimte en motivatie als duidelijk wordt waar zij zich in de teamontwikkeling bevinden. Zoals een organisatie verschillende fase kent, zo ook de minionderneming ‘het team’. De fasen van teamvorming volgens Tuckman kan hierbij behulpzaam zijn. Het geeft een focus aan de andere zes succesfactoren hierboven. Maar denk ook aan de mate van zelfstandigheid die vereist is om de organisatiedoelen te bereiken.

Tips om te starten

  • Tip 1: Neem de tijd voor medewerkers en leidinggevenden om te leren en te experimenteren.
  • Tip 2: Houd rekening met de strategie, cultuur en mensen van je organisatie. De winst ligt in het toepassen!

Reageer op dit artikel van Leo Kerklaan

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met de geboorte van zelfsturende teams (opinie) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Managing Director

DAAN VAN BEEK MSc

Managing Director

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15