contact

Blogroll Decision-management - pagina 1 van 1

Reflecteren kun je leren: de drie niveaus van leren

Volgens de theorie van Argyris en Schön kunnen we drie verschillende niveaus van leren onderscheiden. Het gaat hier om single, double en triple loop learning. Aan de hand van een eenvoudig voorbeeld uit de dagelijks praktijk maak ik hier de verschillen duidelijk. Het hele idee achter triple loop learning is dat je op die manier de root cause kan achterhalen. Zo kan je het probleem bij de wortel aanpakken: niet alleen maar de brandjes blussen maar juist ook nadenken hoe je brand in het vervolg kunt voorkomen.

Het PDCA-huis en het datacratische raamwerk

Als jouw koers niet klopt, dan loop je steeds vast. Dan is het prachtig wat je allemaal agile weet op te tuigen, maar dat heeft dan geen enkele zin. Je moet weten waar je naar toe wilt en waarom je op een bepaalde plek uit wilt komen. Met alleen een juiste koers ben je er echter ook nog niet. Om te weten of je op de juiste koers zit en blijft, heb je eenduidige KPI's en data analytics nodig. Stel je geen Key Performance Indicators (zie ook voorbeelden) op, dan kun je heel veel plezier hebben in je werk, maar dan zal je niet systematisch werken en niet als de beste probleemoplosser te boek staan.

De noodzaak van versneld leren en verbeteren

Ook als er wél geleerd wordt in organisaties, dan is dit steeds vaker niet genoeg meer. Het is niet enkel een noodzaak om te leren en te verbeteren, maar het is op steeds meer gebieden een noodzaak om versneld te leren, versneld te verbeteren en versneld te innoveren. Alleen dan kan er sprake zijn van een intelligente organisatie (het concept).

PDCA als reguliere verbetercirkel en als experimenteerruimte

Een traditionele opvatting in Nederland van PDCA is deze: mensen voeren het normale werk uit, ze kijken of het goed ging en bedenken vervolgens proactief een aantal acties die ze gebruiken om verbeteringen door te voeren. Maar dat is niet de enige benadering vanuit PDCA. Wat je met PDCA ook of juist beoogt, is om te leren via experimenteren. Door de PDCA cirkel als experimenteerruimte op te vatten, stap je even uit het reguliere (PDCA)proces en probeer je iets nieuws (je Plan), voert dit uit (Do) en kijkt of het werkt (Check). Als het beter werkt dan de oude situatie, ga je het borgen (Act) en neem je de getoetste oplossing op in de reguliere PDCA. Wanneer je leren en een continu verbeteren cultuur zo benadert, dan is het startpunt dat je mensen die ergens werken vraagt om verantwoordelijkheid te nemen over hoe het werk beter kan.

Datacratisch is democratischer dan democratisch

De term datacratisch in de titel van het boek 'Datacratisch werken' is een samenstelling van data (gegevens, feiten) met de uitgang -cratisch. Dat laatste woorddeel stamt van het Griekse kratos, wat kracht, beheersing of gezag betekent. Vergelijk het met termen als bureaucratisch of democratisch, die respectievelijk te vertalen zijn als 'geleid door het bureau' of 'geleid door het volk' (demos). Datacratisch betekent dus letterlijk: 'geleid door gegevens en feiten', oftewel datagedreven. In dit artikel verkennen we het democratisch gehalte van datacratisch werken.

Geef mensen data en je geeft ze de regie terug

In dit artikel maak ik duidelijk hoe je in organisaties sneller, efficiënter en effectiever tot continu verbeteren kan komen door data een cruciale, leidende rol te geven. Beter, slimmer, eerder, goedkoper, vaker en structureler data inzichtelijk maken is de sleutel tot continu verbeteren en innovaties. Data moet je als het ware "in een PDCA-jasje" terugkoppelen. Zo geef je mensen die het werk doen de kans om hun werkproces te verbeteren. Beslissingen zijn voortaan gebaseerd op feiten en niet langer op meningen of gevoel. Zo breng je ook de menselijke maat terug in je organisatiebesturing.

Datageletterdheid: dé kerncompetentie voor de 'twenties'

Slechts 24 procent van de beslissers in het internationale bedrijfsleven geeft aan dat zij volledig vertrouwen op hun eigen vaardigheden om data te lezen, ermee te werken, deze te analyseren en te bediscussiëren. Deze alarmerende conclusie trekken de initiatiefnemers van het wereldwijde Data Literacy Project. Het begrip 'geletterdheid' is volgens Wikipedia veel ruimer dan menigeen denkt. Het is de competentie om met informatie om te gaan, deze te begrijpen en doelgericht te gebruiken. In Nederland zet Prinses Laurentien zich sinds 2001 onverdroten in voor de bevordering van geletterdheid. Op haar initiatief is in mei 2004 Stichting Lezen & Schrijven opgericht. Hoewel de stichting zeker successen boekte in haar niet aflatende strijd tegen het analfabetisme, is die strijd zeker nog niet gestreden.

De Balanced Scorecard: meer dan een simpel managementdashboard

Eerder heb ik uitleg gegeven over het beschrijven van de strategie met een strategy map. En ik ben ook ingegaan op het meten van een strategie met de balanced scorecard en indicatoren. Dit zijn feitelijk de harde voorwaarden om een strategie te kunnen monitoren. Aan de slag dus. De organisatie moet nu overgaan tot gerichte actie en het initiëren en uitvoeren van strategische programma's. Maar hoe doe je dat nu? Welke stappen moet je doorlopen met elkaar en wat zijn de meest beruchte valkuilen die je moet zien te vermijden?

Wat doe jij je team aan?

De waan van de dag heerst. Je rent met elkaar van de ene onderbreking naar de volgende. En je focus ligt voornamelijk op het afronden van belangrijke lijstjes van taken en activiteiten van bijvoorbeeld je corporate, product of sprint backlog (scrum). Het lukt niet om met het team echt zelforganiserend of resultaatgericht te werken. Teamleden werken regelmatig langs elkaar heen in plaats van met elkaar. Het gevoel overheerst dat je met elkaar achter de feiten aanloopt.

Stop het veroordelingscircus!

Heb je al je beoordelings- en functioneringsgesprekken achter de rug? Tijdens coachingsgesprekken hoor ik hier veel klachten over. De hoeveelheid tijd en administratie vormen een probleem. Het is lastig om subjectieve oordelen te vermijden. En het levert vaak spanningen en frustraties op. Daarbij is er tijdelijk meer oog voor de problemen van vroeger in plaats van de uitdagingen van nu. Het zijn geluiden die ik regelmatig tegenkom en meemaak. Een jaarlijkse rituele dans waarin medewerkers, HRM-ers en managers elkaar gevangen houden. Om maar niet te spreken van de formulieren en systemen die ze dan vervolgens moeten bijwerken. En zo houden we elkaar aan het werk. Maar wat levert het op?

Feedbackloops: verticale en horizontale feedback

Om control over een systeem of een organisatie uit te oefenen moet je meerdere feedbackloops installeren. Vaak moet je zelfs voor elk deelproces een feedbackloop aanbrengen om de gewenste mate van beheersing te bereiken. Die beheersing van de performance beperkt zich niet tot productieprocessen. Die geldt ook voor ontwerpprocessen en voorbereidende processen. Voorwaarde is wél dat de feedback voldoende snel plaatsvindt. Als de reactietijd lang is, loopt een verkeerd ingesteld proces 'gewoon' door! Feedback is daarom van belang voor de beheersing van processen op elk besturingsniveau. Om die niveaus op elkaar af te stemmen is verticale feedback nodig en daarom worden er feedbackloops in de diepte van de organisatie geconstrueerd.

Deze organisaties gingen je voor

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met datagedreven werken of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek - Eindbaas & auteur van 'De intelligente, datagedreven organisatie'

DAAN VAN BEEK MSc

Eindbaas & auteur van 'De intelligente, datagedreven organisatie'

Neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
17
EDIT POST