De complete projectmanager

Relatie tussen project en projectmanager

Is iedere projectmanager even geschikt voor elk project of zijn voor verschillende typen projecten ook verschillende typen projectmanager nodig? Dat is de centrale vraag in een korte serie van drie artikelen waarvan dit de samenvatting is van drie delen (deel 1 verscheen in Projectie 4, augustus 2008 en deel 2 in Projectie 5, oktober 2008, deel 3 in Projectie 6, december 2008).

Succes projectmanager bepaalt succes organisatie

Organisaties kunnen alleen succesvol zijn als projecten succesvol worden uitgevoerd. Projecten kunnen op hun beurt alleen succesvol zijn als projectmanagers succesvol projecten realiseren. Praktijkstudie en literatuur toont aan dat gedragscompetenties bepalend voor het succes van een projectmanager zijn. Projectmanagers kunnen alleen succesvol zijn als zij met de juiste competenties op het project werken. Tegelijkertijd zijn onze huidige projecten continu in verandering en vragen we om projectmanagers die hun aanpak daarop adequaat en snel kunnen aanpassen. Dit suggereert een andere aanpak in het selecteren en plaatsen van projectmanagers op projecten dan op dit moment gebruikelijk is in organisaties.

Competentiegerichtheid van het project

Van een projectmanager wordt nog al eens verwacht dat hij ingezet kan worden op ieder project, ongeacht zijn eigen sterke en minder sterke competenties. De ene projectmanager is echter veel meer gericht op 'mens en stabiel', terwijl de andere gaat voor 'inhoud en dynamiek'. De competentiegerichtheid van het project bepaalt welke specifieke sets van competenties de professional nodig heeft om een bepaald type project aan te kunnen (Vuijk, 2007). Uit diverse onderzoeken (Belout en Gauvreau, 2004; Ling, 2004; Turner en Muller, 2006) blijkt dat verschillende typen projecten verschillende eisen stellen aan de wijze waarop het project wordt gemanaged en, in samenhang daarmee, aan de competenties van de projectmanager.

Het Project Competentie Model voor selectie en ontwikkeling

Het Project Competentie Model (PCM) kan helpen bij de selectie en ontwikkeling van projectmanagers. Wat betreft de selectie maakt het model het beter mogelijk om gericht te selecteren op competenties die passen bij het soort project dat door de wervende organisatie wordt uitgevoerd. In plaats van het toetsen van veertig of meer generieke competenties (eventueel op verschillende niveaus) kan men zich concentreren op een beperkt aantal kerncompetenties.

Om de juiste match te vinden meten wij met het Project Competentie Model (PCM):

1. Competenties huidige projectrol (huidige projectrol)
2. Eigenschappen voor het type project (project type)
3. Eigenschappen en waarden projectmanager (project competenties)
4. Eigenschappen in de project omgeving (project omgeving)

1. Competenties huidige projectrol (huidige projectrol)

De rol van de projectmanager kan gemeten worden aan de hand van vier centrale waarden voor succesvol projectmanagement.

• Resultaatgericht: Het projectresultaat is op het afgesproken tijdstip (of eerder) klaar; Het projectresultaat is binnen budget (of voor minder geld) geleverd.
• Beheersing: Het resultaat is op een beheerste wijze bereikt.
• Doelgericht: De belanghebbenden zijn tevreden met en trots op wat bereikt is; zij verbinden zich aan het resultaat en voelen zich dankzij dit project beter in staat om hun doelen te bereiken.
• Flexibiliteit: Het project is zodanig gemanaged dat het tijdig kon worden aangepast aan ontwikkelingen in de relevante omgeving, dat nieuwe oplossingen gevonden zijn waar dat gewenst was en dat kennis is opgedaan die in volgende projecten kan worden gebruikt.

Binnen dit gedifferentieerde beeld kunnen vier verschillende typen projectmanager rollen worden onderscheiden:

• De operationele projectmanager: Resultaatgericht en beheersing

Dit profiel stemt het meest overeen met het klassieke beeld van de projectmanager die binnen een afgebakend toepassingsgebied, met bekende technologie een vooraf gespecificeerd resultaat moet bereiken. Zijn opgaven zijn er vooraf op gericht om de verschillende resources op planmatige wijze tot samenwerking te brengen en om het resultaat binnen de gestelde randvoorwaarden van tijd, geld en kwaliteit. De operationeel projectmanager is pragmatisch en organiseert, is gericht op concrete doelen en de manier waarop die bereikt kunnen worden. Een echte rots in de branding. Deze projectrol is verbonden met competenties zoals pragmatisch, realistisch, standvastig en organiserend en nodig in bijvoorbeeld bouw- en constructie-projecten.

• De relationele projectmanager: Doelgericht en beheersing

Dit profiel past het beste bij de opgave om vanuit een (vage) behoefte van de klant te komen tot een afgebakend project. Dit werk is het meest zichtbaar in de werving van projecten en aan de "voorkant" van een project. Maar ook aan de "achterkant" en aan de "zijkant" van een project zijn deze opgaven herkenbaar. Bijvoorbeeld bij het winnen van extern draagvlak voor een project of bij het mobiliseren van de gebruikers en het implementeren van project resultaten. Deze projectmanager is gericht op veranderen, hij is een netwerker, stimuleert openheid en komt tot ideeën en oplossingen. Deze projectrol is verbonden met competenties zoals belangstellend, geïnteresseerd, creatief en stimulerend en is nodig in bijvoorbeeld requirement en veranderprojecten.

• De innovatieprojectmanager: Resultaatgericht en flexibel

Dit profiel is het meest herkenbaar in de R&D-omgeving. Er moeten geheel nieuwe oplossingen worden bedacht, ontwikkeld en beproefd voordat er aan de werkelijke realisatie en implementatie kan worden begonnen. Het managen van onderzoekprocessen en ontwerpprocessen is de uitdaging voor deze projectmanager. De innovatieve projectmanager is de stabiliserende factor en heeft een relationeel gerichte projectrol: De professional is gericht op verbinden, hij is een samenwerker, gedegen, trouw en loyaal. Deze projectrol is verbonden met competenties zoals coöperatief, samenwerkend, loyaal en toegewijd en is nodig in bijvoorbeeld onderzoeksprojecten en innovatieve projecten.

• De strategische projectmanager: Doelgericht en flexibel

Dit profiel past het beste bij een vaag of zacht project waarin nog niet duidelijk is welk probleem het kernprobleem is, hoe dat opgelost zal worden of zelfs niet duidelijk is of alle partijen bereid zijn om het samen op te lossen. We kunnen hier denken aan zuiver strategische projecten, maar ook aan projecten voor organisatieverandering. Scenariodenken en het ontwikkelen van waardevolle business cases behoren tot de kernopgaven van deze projectmanager. De professional is diplomatiek en overtuigt partijen tactvol, hij stelt zich onafhankelijk op. Deze projectrol is verbonden met competenties zoals zelfbewust, diplomatiek, onafhankelijk en zelfstandig en is nodig in bijvoorýbeeld business, bestuurlijke en politieke projecten.

2. Eigenschappen voor het type project (projecttype)

In een onderzoek aan de Universiteit van Twente naar succesvolle gedragscompetenties (I. Evatisyan, B. Vuijk, 2007) wordt aangetoond dat het gedrag van de projectleidinggevende bepalend is voor het slagen van een project. Bovendien laten de onderzoekers zien dat competenties die succesvol zijn in het ene project, niet succesvol hoeven te zijn in een ander project. Voor ieder type project is een eigen set van passende competenties nodig. Daarnaast is onderzocht in hoeverre competenties die in het toegepast model onderscheiden worden, samenhang vertonen met de vier projecttyperingen lucht, water, vuur en aarde.

• 'Aarde' projecten: Deze zijn verbonden met competenties zoals pragmatisch, realistisch, standvastig en organiserend. Competenties die van belang zijn bij bijvoorbeeld bouwprojecten en constructieprojecten.
• 'Water' projecten: Deze zijn verbonden met competenties zoals coöperatief, samenwerken, loyaal en toegewijd. Competenýties die van belang zijn bij bijvoorbeeld onderzoeksprojecten en innovatieve projecten.
• 'Vuur' projecten: Deze zijn verbonden met competenties zoals zelfbewust, diplomatiek, onafhankelijk en zelfstandig. Competenties die van belang zijn bij bijvoorbeeld business, bestuurlijke en politieke projecten.
• 'Lucht' projecten: Deze zijn verbonden met competenties zoals belangstelling, interesse, creatief en stimulerend.

Competenties die van belang zijn bij bijvoorbeeld fusie en veranderprojecten. Op basis van dat onderzoek zijn sterke correlatie* vastgesteld tussen het type project en de competenties in dat kwadrant.

*Een sterke correlatie betekent een zeer sterke positieve samenhang tussen bijvoorbeeld het projecttype lucht en de en de gedragscompetenties innemend / belangstellend in dat kwadrant. Je kunt zeggen dat in 86 procent van de cases dit klopt en in 14 procent van de cases klopt dit niet. De kans dat je met de analyse ernaast zit is 14 procent.

3. Eigenschappen en waarden projectmanager (projectcompetenties)

Voor het verkrijgen van gegevens over gedragscompetenties van de projectmanager wordt gebruik gemaakt van een beproefd competentiemodel, die sinds 1985 is ontwikkeld aan de Universiteit van Leiden en de Universiteit van Utrecht en doorontwikkeld, door de Big Five (Digman) verder uit te werken tot 16 gedragskenmerken. Sinds 2005 wordt deze test ingezet en doorontwikkeld voor het analyseren van projectmanager competenties. Het schetst een beeld dat gezien kan worden als vertrekpunt voor verdere ontwikkeling.

Aan de hand van cases word ineffectief gedrag in kaart gebracht en onderverdeeld naar zestien gedragstypen. Vervolgens is het systeem verder doorontwikkeld voor toepassing binnen (project)organisaties. Elke as omvat effectieve en niet-effectieve rollen, waarmee we het rolgedrag van projectmanagers en hun interacties snel in kaart kunnen brengen. Ook komt aan de orde:

• hoe projectmanagers informatie verwerken en besluiten nemen;
• welke gedragscompetenties van de professional verder ontwikkeld kunnen worden;
• welke omgangsvormen en leiderschapskwaliteiten de PM heeft;
• hoe de professional omgaat met conflicthantering;
• en waar de valkuilen liggen.

4. Eigenschappen in de project omgeving (projectomgeving)

De projectomgeving speelt een belangrijke rol bij projecten, de continue verandering in de omgeving van het project en ook de eisen en wensen van gebruikers, leveranciers en beheerders bepalen mee of het project al dan niet slaagt. Een goede afstemming en communicatie tussen de projectmanager en stakeholders is een kritische factor in het project. Het meten van de competenties die in de projectomgeving vereist zijn verkleint het risico dat het project uit koers raakt. De analyse verstrekt niet alleen handvatten voor een hogere slagingskans van het project, ook kan met het model kan snel inzicht verkregen worden in interacties van de projectmanager in projectgroepen.

Toepassing Project Competentie Model

Het PCM-model stippelt meerdere wegen uit die de projectmanager kan bewandelen. Allereerst vanuit het kwadrant waar de projectmanager in eerste instantie het beste thuis is naar een van de andere kwadranten. Bijvoorbeeld van innovatieprojecten naar strategische projecten. Praktisch gesproken resulteert dat voor elke projectmanager in drie verschillende wegen. Ten tweede binnen het kwadrant waarin een projectmanager zich bevindt verder de diepte in gaan. Bijvoorbeeld een operationele projectmanager van projecten tot circa duizend mensuren naar projecten tot circa tienduizend mensuren. Tenslotte de weg naar integraal projectmanagement. Dus van projectleider via projectmanager naar projectdirecteur. Tegelijkertijd zijn onze huidige projecten continu in verandering en vragen we om projectmanagers die hun aanpak daarop adequaat en snel kunnen aanpassen. Dit suggereert een andere aanpak in het selecteren en plaatsen van projectmanagers op projecten dan op dit moment gebruikelijk is in organisaties.

Met behulp van het Project Competentie Model kan op objectieve wijze het projecttype, rol, competenties, motivatie en leerindicaties (persoonlijk en professioneel) van project professionals in kaart worden gebracht. De organisatie kan haar projectmanagers op passende projecten plaatsen en gericht ontwikkelingstrajecten verzorgen voor haar projectmanagers.

De resultaten van de analyse biedt inzicht in welke specifieke competenties nodig zijn voor de uitvoering van het project. Het helpt de organisatie om haar projectportfolio beter te analyseren en af te stemmen op de actuele vraag. Projectmanager en project worden beter op elkaar afgestemd, met als gevolg een grotere slaagkans van de projecten en programma's in de organisatie.

Auteurs

Peter Storm, Hoogleraar bedrijfs- en bestuurswetenschappen, Open Universiteit en managing directeur Kennis & Co

Bernard Vuijk, werkt aan een proefschrift strategisch projectmanagement en leiderschap, Universiteit van Tilburg, partner Passionned en voorzitter van de programmagroep competenties van IPMA-NL.