In het boek ‘De cockpit van de organisatie’ staat de ontwikkeling en het gebruik van niet-financiële indicatoren centraal. Hiermee kun je bestaande financiële indicatoren aanvullen met echte KPI’s en een Balanced Scorecard. Zo kunnen je managers en je teams een completer en genuanceerder beeld krijgen over de geleverde prestaties.
Louter financiële indicatoren schieten tekort
Over financiële indicatoren is al veel gepubliceerd en er is meer ervaring mee opgedaan dan met niet-financiële indicatoren. Zo werd in eerste instantie de Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1992) gepresenteerd als een instrument voor prestatiemeting. Dit concept ontwikkelden beide heren als antwoord op de heersende onvrede over het gebruik van uitsluitend financiële indicatoren (Johnson & Kaplan, 1987).
Voorbeelden van financiële indicatoren
Bekende voorbeelden van financiële maatstaven uit het zakenleven zijn de kengetallen die banken, ondernemers en aandeelhouders inzicht geven in de financiële weerbaarheid van een onderneming. Hierna volgen drie voorbeelden van zulke financiële indicatoren.
Voor een diepgaande beschouwing over financiële maatstaven verwijzen we naar het boek ‘De cockpit van de organisatie’.
De Balanced Scorecard
In de Balanced Scorecard vul je de traditionele financiële indicatoren aan met niet-financiële indicatoren in het:
Pas later is de Balanced-Scorecard steeds meer uitgebreid tot een strategisch instrument. Inmiddels gebruiken veel organisaties het om de strategie van hun onderneming te implementeren.
De voordelen van niet-financiële indicatoren
In de literatuur zie je veel voordelen terugkomen van het gebruik van niet-financiële indicatoren (Wiersma, 1998). Hierna volgen de belangrijkste overwegingen die leiden tot het (mede)gebruik van niet-financiële indicatoren (Wiersma, 2001).
1. Er is sprake van een langetermijnoriëntatie
Financiële indicatoren richten zich veelal op de korte termijn. Dat leidt vaak tot een kortetermijnoriëntatie bij managers. En dat wil je natuurlijk niet. Daarom moet je ook additionele niet-financiële prestatie-indicatoren gebruiken. Zo combineer je de korte met de langere termijn.
2. Je kunt problemen direct oplossen
Niet-financiële informatie geeft meer aanknopingspunten voor het oplossen van potentiële problemen en afwijkingen ten opzichte van de planning. Uit de traditionele verschillenanalyse blijkt alleen maar dat je beter of slechter presteert. De oorzaken van deze verschillen zijn vaak erg moeilijk te bepalen met financiële indicatoren. Wanneer je daarnaast indicatoren als klanttevredenheid, uitval, doorlooptijden, enzovoort gebruikt, kun je direct de reden voor het verschil analyseren. Zie ook: ‘De kracht van Business Intelligence’.
Hieruit volgt dat financiële getallen andersoortig zijn. Of ze zijn op een te hoog aggregatieniveau weergegeven. De financiële rapportage is daarom geen nuttig instrument voor je operationele besturing. Niet-financiële indicatoren zijn bovendien steeds vaker online in het operationele informatiesysteem aanwezig. En zo kun je dus ook sneller ingrijpen, omdat er veel meer contextuele informatie opvraagbaar is.
3. Ze zijn een richtsnoer voor het behalen van de doelstellingen
Uit louter financiële indicatoren valt niet af te lezen of je de strategische doelstellingen van je onderneming bereikt. Begin jaren negentig kregen nieuwe managementtechnieken die de strategie als vertrekpunt hebben, zoals Total Quality Management, Continuous Improvement en Policy Deployment veel aandacht. Financiële gegevens zijn vaak niet toereikend om deze programma’s te ondersteunen. Standaarden moet je in een continuous improvement-omgeving continu aanpassen. En wanneer de organisatie managers alleen afrekent op budget, dan zal wanneer de standaard in het budget is behaald, geen prikkel meer bestaan om verdere verbeteringen door te voeren. Onvervalste KPI’s opstellen (voorbeelden) spelen bij continu verbeteren een doorslaggevende rol.
❯ SMART KPI-bepaler
❯ Opleiding Performance Management & KPI's
4. Ze sluiten beter aan op de ‘taal’ van de werkvloer
Ten slotte sluiten niet-financiële indicatoren vaak beter aan bij de ‘taal’ van vooral niet-financiële managers en werknemers op de werkvloer. Zij zijn er niet voor opgeleid en in de te nemen beslissingen spelen financiële afwegingen geen dominante rol.
