De crux: concretiseren

De crux in deze stap is het concretiseren van de wijze waarop je je processen inricht om de geselecteerde klantsegmenten op de gekozen wijze te kunnen bedienen. Daarbij moeten de opstellers van de strategy map bepalen welke interne processen de grootste invloed hebben op het welslagen van de strategie. En welke dus de meeste aandacht verdienen.

Dé verklarende factor voor waardetoevoeging

Kwaliteit en performance van deze belangrijkste interne processen worden gezien als dé verklarende factor voor (verbeteringen van) de waardetoevoeging aan klanten. En daarmee tevens de verklaring van een positieve ontwikkeling van de financiële resultaten. Volgens Kaplan en Norton zorgen de interne processen voor het welslagen van twee vitale componenten van de organisatiestrategie:

  • interne processen zijn nodig om de waardepropositie aan de klant te realiseren
  • aandacht voor interne processen leidt tot verlaging van kosten en verbetering van processen. Dus tot verhoging van productiviteit.

Een bruggetje van proces naar klant

Op deze manier hebben Kaplan en Norton een bruggetje gemaakt van het procesperspectief naar het klant- en marktperspectief en het financiële perspectief. Kaplan en Norton onderscheiden vier clusters van interne processen. Die moet je allemaal voorzien van doelstellingen in de strategy map. Het betreft:

  • operationele processen
  • klantmanagement processen
  • innovatieve processen
  • sociale en maatschappelijke processen

Focus op de primaire processen

Operationele processen zijn de dagelijkse, primaire processen waarmee een organisatie producten en diensten realiseert en levert aan de klant. Het gaat er om de belangrijkste aspecten van het primaire proces te bepalen en hiervoor doelstellingen op te stellen. Deze doelstellingen moeten in een nauwe (oorzakelijke) relatie staan met het kunnen leveren van de in stap 2 gedefinieerde klantwaardepropositie.

Vier processen van Klantmanagement & CRM

Klantmanagementprocessen gebruik je om klantrelaties te intensiveren en te verdiepen. Zo vergroot je de waarde van de klant voor de onderneming. Kaplan en Norton onderscheiden vier processen van klantmanagement & CRM.

1. Selecteren van de klanten

Bij dit proces is de vraag: voor welke klanten is de waardepropositie het meest relevant? Bij dit proces hoort ook het opstellen van de klantkarakteristieken die passen bij de target-klantsegmenten. Denk dan aan inkomen, leeftijd, levensstijl en prijs. Maar je kunt ook denken aan een meer psychologische segmentering op basis van sensitiviteit of ontvankelijkheid voor innovatie. Voor dit laatste wordt vaak een indeling gebruikt waarbij je je klanten kan indelen in: innovators, early adopters, late majority of laggards.

2. Acquireren van geselecteerde klanten

Het acquisitieproces bestaat uit het genereren van leads, communiceren naar potentiële klanten, het bepalen van een aantrekkelijk en passend aanbod en natuurlijk de uiteindelijke verkoop.

3. Klanten behouden

Door een perfecte dienstverlening, een hoge reactiesnelheid op verzoeken van klanten en het aansluiten op de wensen en behoeften van de klanten, is de organisatie in staat om de relatie met klanten te verdiepen en te verlengen.

4. Omzet en afzet verhogen bij de bestaande klanten

Dit door bijvoorbeeld ‘cross selling’, op de short list komen en de status van ‘preferred supplier’ verkrijgen. Maar er zijn uiteraard nog meer mogelijkheden.

De opstellers van de strategy map zullen ook voor de klantmanagementprocessen doelstellingen moeten bepalen om de klantwaarde te vergroten. Op de achtergrond speelt de veronderstelde nauwe relatie tussen het realiseren van deze doelstellingen, het verhogen van de klantwaarde en daarmee het bereiken van de gewenste omzetgroei.

Innovatie

Innovatieve processen maken het mogelijk dat een organisatie nieuwe producten, processen en diensten ontwikkelt. Hiermee kan zij nieuwe markten en klantsegmenten gaan bedienen. Volgens Kaplan en Norton bevat het managen van innovatie de volgende deelprocessen:

  • identificeren van mogelijkheden en kansen voor nieuwe producten en diensten
  • managen van de R&D portfolio
  • ontwerpen en ontwikkelen van nieuwe producten en diensten
  • op de markt zetten van deze nieuwe producten en diensten

Innovatieve processen moeten zich vaak ontwikkelen tegen de verdrukking van de operationele processen in. Om meer balans in de organisatiestrategie te krijgen, is het nodig om voor deze processen afzonderlijke doelstellingen te bepalen.

Sociale & maatschappelijke processen

Het vierde en laatste cluster interne processen dat Kaplan en Norton onderscheiden, zijn de sociale en maatschappelijke processen. Deze helpen de organisatie het recht te behouden om te opereren in de maatschappij waarin ze actief zijn (‘license to operate’). Hierbij kan gedacht worden aan aspecten als milieu, gezondheid, veiligheid, goed werkgeverschap en het nemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid.

Zijn ze allemaal even belangrijk?

Het probleem is nu dat de vier genoemde typen processen allen belangrijk zijn, maar niet even belangrijk. Bij het opstellen van de strategy map is het daarom de kunst die processen te selecteren die voor de organisatie kritiek zijn voor het welslagen van de strategie (‘vital few versus trivial many’). De selectie van processen zal daarom per organisatie (moeten) verschillen. Kaplan en Norton beperken evenwel deze vrijheid. Want ze stellen dat elke strategy map één of meer deelprocessen van elk cluster moet bevatten en beschrijven.

Gedwongen worden om een balans aan te brengen

In de strategy map worden dus ‘per definitie’ doelstellingen zichtbaar die betrekking hebben op operationele processen, klantmanagement processen, innovatieve processen en sociale en maatschappelijke processen. De verklaring is dat op deze manier de opstellers van de strategy map worden gedwongen om binnen de waardecreërende interne processen een balans aan te brengen tussen processen met korte- en langetermijndoelstellingen.

Plaats review

Geef je mening over dit product of deze dienst

Dit veld is verplicht!
Dit veld is verplicht! optioneel
Dit veld is verplicht! optioneel
Dit veld is verplicht! optioneel
Dit veld is verplicht!
Review verzendenHet formulier bevat fouten.

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met interne processen perspectief (balanced scorecard) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Managing Director

DAAN VAN BEEK MSc

Managing Director

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15