Publieke sector | Gemeenten | ZBO | rijksoverheid

Sturen naar een intelligente overheid

Een flink aantal ontwikkelingen en concepten nopen deze publieke organisaties tot het omarmen van principes rondom het thema Sturen naar een intelligente overheid. Er is meer roep om transparantie, verbetering van publieke prestaties, coproductie, burgerparticipatie, administratieve lastenverlichting en meer vraaggestuurde organisaties. Burgers en bedrijven vragen een overheid die hen met één gezicht tegemoet treedt. De Overheid heeft en geeft Antwoord, liefst in één keer goed.

Groot gebrek aan samenhang

Een slimmere overheid ontwerpen en realiseren is een nobel streven. Eerst schetsen we de kenmerken van domme organisaties. Dan begrijpen we misschien beter wat er mis is. En wat we eraan kunnen doen. Minder slimme organisaties kenmerken zich vooral door een groot gebrek aan samenhang in de processen, strategie en het beleid. De organisatie vertoont een sterke mate van verzuiling, zonder dat er op welke manier dan ook integratie is toegepast. Medewerkers werken langs elkaar heen en voelen zich nauwelijks betrokken bij het geheel.

Een domme organisatie heeft slechte eigenschappen

Tegenstrijdig: instantie A zegt iets anders dan instantie B; bijvoorbeeld brandweer en politie over veiligheid.
Onduidelijk: dienst A zegt dat de klant zich hiervoor bij dienst B moet vervoegen (van het kastje naar de muur).
Wachttijd: de klant moet onnodig lang wachten door inefficiënte processen of doordat de planning niet is afgestemd op de vraag.
Inzichtelijk: de dienst of afdeling weet niet hoe het staat met een zaak of de aanvraag.
Tweeledig: dezelfde gegevens worden meerdere keren gevraagd en ook soms ingevoerd door verschillende mensen, diensten of instanties.
Onvolledig: instantie A zegt iets, terwijl instantie B soms ook iets moet zeggen; bijvoorbeeld in het geval van een uittreksel uit het Kadaster dat eventueel nodig is bij een bouwvergunning.

Geen reactie

Nog bezwaarlijker is het als er geen reactie wordt gegeven. Zo beantwoordt de overheid nog steeds een groot deel van de e-mailberichten niet binnen de voorgeschreven twee tot tien werkdagen of helemaal niet. Er zijn nu verbeteringen op dit vlak waar te nemen. Maar uit een onlangs gepubliceerd onderzoek blijkt dat nog steeds een derde van de gemeenten niet binnen twintig dagen reageert op vragen. Dit zijn nota bene vragen in de categorie ‘eenvoudig’. In de digitale wereld is dat hetzelfde als niet-reageren. De klant is allang elders gaan winkelen.

De genoemde kenmerken komen vooral voort uit de inrichting van de organisatie. Veel organisaties hanteren nog het hiërarchische, productgeoriënteerde model, met bijbehorende machts- en gedragscultuur. De organisatie manifesteert zich – sterk vereenvoudigd weergegeven – als volgt:

Afbeelding 1: overheidsorganisaties staan nog dikwijls haaks op de klantvraag

Medewerkers en managers werken als het ware geïsoleerd van collega’s en klanten. Ze werken aanbod- in plaats van vraaggericht. Wat in domme organisaties vrijwel ontbreekt, is de samenhang, het proces en het samenwerken. Met de nadruk op samen én de nadruk op werken! Terwijl dat toch de essentie is van een organisatie: ‘mensen die samenwerken om doelen te realiseren’ (Heijmans, 1970).

Belgische inwoners beter af dan Nederlandse

Een inwoner die in de historische stadskern van Brugge een huis wil kopen weet binnen enkele klikken in welke zone van het Gewestplan het pand ligt. En of hij in aanmerking komt voor een renovatiepremie, of het pand beschermd is en wat hij nog aan het pand mag doen. En welke nieuwe bestemming hij aan het historisch pand mag geven. Een Nederlander moet voor een dergelijke vraag een weekje vrij nemen om zich door een log ambtelijk apparaat heen te werken. (S. de Jong, Politiek Digitaal)

Meer doen met minder mensen

Overheidsorganisaties kunnen op die manier tegen ons gaan werken. De bedoeling van deze blog is om te laten zien dat het anders kan en moet. De samenwerking en informatie-uitwisseling tussen verschillende onderdelen van de organisatie kan sterk verbeteren. Integratie op diverse niveaus en vlakken is dan noodzakelijk. Daarvoor zijn behoorlijke investeringen nodig in mensen en technologie. En dat betekent niet meer mensen. Het wil zeggen: meer doen met minder mensen en betere toepassing van moderne technologie. En medewerkers beter opleiden en werken aan nieuwe competenties. Het is onze taak om collega’s en bestuurders dat te laten inzien.

De basisprincipes van intelligent gedrag

Dom gedrag, zoals het langs elkaar heen werken, kunnen en moeten we op diverse manieren voorkomen en tegengaan. Het belangrijkste punt is de wil om beter samen te werken. Even de telefoon pakken of een e-mail schrijven als we moeten overleggen met een collega. Misschien is hij al met iets bezig. Er is ook een structuur nodig om elkaar goed op de hoogte te kunnen houden. Die dienen we vervolgens te ondersteunen met technologie. We kunnen immers niet voor elk ‘wissewasje’ de telefoon pakken. Dat zou te veel tijd kosten. We moeten dat ook ergens kunnen inzien. Daarom is er een concept nodig om intelligent gedrag meer structuur te geven. Aan dit concept ligt een aantal basisprincipes ten grondslag (Van Beek, 2006):

Signalen van binnen en buiten de organisatie worden nauwkeurig vastgelegd als gegevens. Denk aan het GBA, een bezwaarschrift, meldingen, klachten, een vergunningaanvraag en allerlei andere zaken. Hier valt ook registratie onder van gegevens voor directe of indirecte oordeels- en beleidsvorming. Bijvoorbeeld een hoorzitting over een aan te leggen rotonde. We benoemen ook waar we op moeten letten om onze dienstverlening te verbeteren: het definiëren van prestatie-indicatoren en normen.
De organisatie verwerkt de data: ze verzamelt die uit de verschillende registratiesystemen. Ze worden nadien in samenhang geanalyseerd, om te komen tot informatie en kennis. Bijvoorbeeld over hoeveel inwoners er zijn, wat de gemiddelde doorlooptijd bij de diverse soorten vergunningen is of hoe de criminaliteit zich in een bepaalde wijk ontwikkelt.
Op basis hiervan zal de overheid adequaat beslissen en actie ondernemen. Bijvoorbeeld om een vergunning al dan niet af te geven. Of het verstrekken van een uittreksel. Ze leert hiervan en ontwikkelt waar nodig nieuw beleid. Dit kan ook betekenen dat ze haar processen anders gaat indelen. Of dat ze medewerkers op een cursus klantvriendelijkheid of integriteitsbevordering sturen. Het gedrag zal uiteindelijk doorslaggevend zijn voor het succes van een intelligente overheid.

Deze principes kun je als een cyclus weergeven:

Afbeelding 2: een intelligente overheid registreert nauwgezet gegevens, verwerkt die tot relevante informatie en kennis, en reageert daar adequaat op

Cyclus door alle organisatie lagen

Deze stappen vormen een cyclus omdat we deze voor alle lagen en disciplines in de organisatie iedere keer opnieuw uitvoeren. Het is immers een continu proces dat nooit ophoudt. Iedere keer dat we de cyclus doorlopen, evalueren we onze inspanningen en resultaten en starten we een nieuwe cyclus. Tijdens en na het reageren, zullen we immers onze productiesystemen moeten ‘aanpassen’. Bijvoorbeeld wanneer we een nieuw product – denk aan de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) – toevoegen aan ons dienstenpakket of een aanslag opleggen aan inwoners.

Reacties op de cyclus

De reacties variëren van het eenvoudig verbeteren van processen tot en met het verlenen van nieuwe producten of diensten. Sommige reacties zijn in eerste instantie niet of nauwelijks waarneembaar. Denk dan aan het stap voor stap optimaliseren van het vergunningenproces. Andere zijn zeer manifest, zoals het aanbieden van nieuwe producten en diensten.

Snelheid waarmee de cyclus wordt doorlopen

De snelheid waarmee we de cyclus kunnen doorlopen verschilt per geval. Gemeentelijke websites kunnen zichzelf in enkele seconden aanpassen aan het klikgedrag van de bezoeker. Terwijl rijksoverheidsinstanties jarenlang doen over het optimaliseren van hun beleid en politiek. Echter, het geeft een enorme voorsprong en sterke imagoverbetering wanneer we de cyclus sneller kunnen doorlopen dan onze collega’s in andere gemeenten of landen. Of zelfs economisch voordeel als we door efficiënter en effectiever te werken de belastingen omlaag brengen of de kwaliteit van dienstverlening laten stijgen. Het vestigingsklimaat voor bedrijven zou aanzienlijk kunnen verbeteren.

Business Intelligence bij een ministerie: onterecht imago van een bureaucratie

De overheid en de publieke sector hebben nog vaak (onterecht) het imago van een bureaucratie. Toch weten diverse organisaties uit die sector uitstekende resultaten te boeken met Business Intelligence & Data Analytics. Resultaten die op zijn minst vergelijkbaar zijn met die uit het bedrijfsleven. Zo maakt het ministerie korte metten met hun rapportenfabriek en maakten ze één versie van de waarheid. Een prestatie van formaat die we niet onbesproken willen laten. Hieronder laten we zien wat ze exact hebben gedaan en wat ze in zeer korte tijd hebben bereikt met BI.

Van 600 vaste rapportages naar 40 flexibele rapporten

Een ministerie wist met een Business Intelligence oplossing in enkele maanden tijd zeshonderd verschillende vaste rapportages – vooral op financieel vlak – terug te brengen tot veertig door de gebruiker aanpasbare rapportages. Hierdoor werd de ICT-afdeling niet meer belast met het samenstellen van en het onderhoud op allerlei complexe en moeilijke programma’s en werd de analysetijd voor de managers en controllers sterk ingekort. Men boekte zo winst aan twee kanten.

Een versie van de waarheid

Voorafgaand aan deze omvangrijke consolidatieslag werden definities en gegevens op elkaar afgestemd en creëerde men één versie van de waarheid. Een datawarehouse dat de gegevens uit ruim negen backofficesystemen combineerde én een adequaat systeem voor rappellering bleken daarbij onmisbaar. Voorheen moest men met veel verschillende systemen, stapels papier en Excel overweg kunnen. Nu is alle informatie in een handomdraai beschikbaar binnen één omgeving – met één gebruikersinterface – en via het portal vanaf iedere willekeurige werkplek te raadplegen.

Verbetering van dienstverlening

Het doel van dit alles is verbetering van de dienstverlening en het daaraan gekoppelde beleid op diverse niveaus. Veel van de kenmerken van domme organisaties zijn terug te voeren op het niet goed functioneren van de eerder getoonde cyclus. Gegevens worden dubbel, onvolledig of fout geregistreerd, of een combinatie daarvan. Ze worden niet goed genoeg verwerkt, dat wil zeggen niet in alle systemen. Hierdoor worden klanten van loket naar loket gestuurd. Klanten zijn dan een soort postbode die formulieren van de ene instantie naar de andere brengen. Of er vindt geen, een onduidelijke of een onvolledige reactie plaats.

Voorbeeld: de ondernemer als postbode van de overheid

Een bedrijf verhuist. Wie komen er allemaal kijken bij de adreswijziging? De Kamer van Koophandel geeft alle wijzigingen maandelijks door aan de afdeling Belastingen, die de gegevens handmatig verwerkt in GHS4all. De ondernemer meldt de verhuizing zelf nog eens bij het Service Centrum Bedrijven, dat per bedrijf een papieren dossier bijhoudt. Heeft het bedrijf een bouwvergunning op naam, dan moet de ondernemer ook naar Bouw en Milieutoezicht. Die verwerkt de nieuwe gegevens in BWT4all. De ondernemer is op die manier een postbode van de overheid geworden. Zo wordt het proces gaande gehouden. Dat principe is weergegeven in onderstaande afbeelding 3.

Afbeelding 3: inwoners en bedrijfsleven fungeren dikwijls als postbode van de overheid. Dat is niet meer nodig als de diverse instanties beter met elkaar communiceren en samenwerken

Neemt het bedrijf parkeerproducten af, dan moet de wijziging worden bijgehouden in het systeem Easypark. Is er een exploitatievergunning of een drank- en horecavergunning, dan verwerkt de gemeente het nieuwe adres in Excellijsten. Beschikt het bedrijf over een milieuvergunning, dan moet Milieutoezicht de adreswijziging doorvoeren in het systeem MPM4all. Het bedrijf kan ook klant zijn van de afvaldienst. De adresgegevens moeten dan gewijzigd worden in het systeem AFRIS wanneer het ophalen van vuil betreft. Komt het bedrijf ook afval bij de gemeente storten, dan moeten adresgegevens worden gewijzigd in het systeem Pfister. Het bedrijf kan ook leverancier zijn van de gemeente. De ondernemer moet hiervoor een adreswijziging indienen bij Financiën, dat het systeem Decade beheert. Het feit dat de namen van de softwarepakketten en de leveranciers door de jaren heen ook nog eens regelmatig wijzigen, kan ondernemers tot wanhoop drijven.

De cruciale cyclus

Deze cyclus vormt een belangrijke kapstok voor effectief veranderen en het ontwikkelen van de organisatie. De cyclus is cruciaal om alle voordelen die internet biedt te kunnen verzilveren. Zodoende hoeven we geen kaarten meer te lezen, maar navigeren we eenvoudigweg op basis van onze overheidsrouteplanner.

Het Grote Veranderboek van de Overheid

Concepten als midoffice, frontoffice, eenmalige gegevensverstrekking en meervoudig gebruik, de Persoonlijke Internet Pagina (PIP), ketenintegratie en overheidstransactiepoort (OTP) vormen slechts een greep uit de mogelijke middelen genoemd in het Grote Veranderboek van de Overheid. Echter, budgetten zijn niet altijd toereikend om de ambities te verwezenlijken. De overheid staat voor grote veranderingen én interessante uitdagingen.

Onze dienstverlening gemeenten en rijk

Wij werken voor diverse opdrachtgevers binnen de overheid, dikwijls met business cases die besparingen in tijd en geld opleveren. Deze organisaties brengen hun processen, strategie en met name klantgerichtheid met succes op orde door implementatie van workflowmanagement, klantvolgsystemen (CRM) met een midoffice en prestatiemeting met Business Intelligence. Systemen worden gekoppeld en organisaties gekanteld (frontoffice, midoffice en backoffice), zodat gegevens slechts eenmalig hoeven worden verstrekt en op meerdere plaatsen binnen de overheid kunnen worden gebruikt.

Beleidskaarten zijn richtinggevend

Hierbij zijn beleidskaarten richtinggevend en deze helpen om te sturen op wat echt kritiek is. Een belangrijk doel hierbij is het zo goed mogelijk behouden van het efficiencyvoordeel in de backoffice, en ondertussen te streven naar een zo hoog mogelijke graad van klantgerichtheid in de frontoffice. Hierbij staan de effectiviteit van het beleid, en de kritieke succesfactoren om het beleid uitgevoerd te krijgen, centraal.

Met de implementatie van de beleidskaarten kunnen grote financiële voordelen worden behaald, omdat deze ook gebruikt kunnen gaan worden voor budgettering langs de lijnen van de kritieke processen op de beleidskaarten. Geen overbodige luxe in een tijd waarin veel overheidsinstellingen moeilijk kunnen rondkomen.

Slimmer werken voor de overheid

Een omgeving voor agile werken zorgt dat ambtenaren, bedrijven, burgers en bestuurders slimmer kunnen werken in een digitale omgeving met enterprise portals. Het ondersteunen bij het implementeren van de multichanneling strategie maakt onderdeel uit van de dienstverlening. Verander- en IT-projecten krijgen een hogere kans van slagen door dat ook gekeken wordt naar competenties van slimme managers en de succesfactoren van projecten.