Het creëren van een innovatiecultuur | Aanpak en implementatie

Het creëren van een innovatiecultuur

Geschreven door

Ga op zoek naar de sleutel voor succesvolle innovatie

Het zal je niet verbazen dat innovatie een erg lastig thema is voor gevestigde bedrijven en organisaties. Strategische, organisatorische en culturele factoren blijken bepalend te zijn voor succes bij innovatie in met name wat grotere ondernemingen. Wie de meest succesvolle bedrijven en organisaties van dit moment bekijkt, zal al snel een patroon herkennen in hun bedrijfscultuur en strategie. Zij zijn allemaal gericht op het leveren van innovatieve producten en diensten die een specifieke waarde hebben voor hun klanten. Denk dan aan bedrijven als Apple, fietsenwinkel.nl, Amazon, Netflix, Google, Tesla, 3M en Coolblue.

Verhef innovatie tot een kernwaarde

Alle bedrijven die innovatie tot een kernwaarde hebben verheven, weten dat blijkbaar praktisch ook te vertalen naar (zeer) winstgevende producten en diensten. Innoveren is voor deze bedrijven een integraal onderdeel van het bedrijfsmodel geworden. Het bepaalt in hoge mate hun vermogen om te concurreren. Hoe zij deze bedrijfsstrategie vertalen naar een gezonde en wendbare organisatie is voor de rest van de markt, en vooral de concurrenten, zowel een vraag als een doel om zelf na te streven.

Innoveren is geen luxe meer, maar noodzaak

Naast de hernieuwde en grote interesse voor businessmodellen, staat daarmee ook het thema innovatie volop in de schijnwerpers. De succesvolle bedrijven die we hierboven noemden maken één ding duidelijk: innoveren is geen luxe meer. Het is een noodzaak, een voorwaarde om te overleven in het huidige klimaat. Letterlijk en figuurlijk. Want ook daar waar het gaat om klimaatverandering, zal innovatie een sleutelrol spelen in de oplossingen. En daarmee bepaalt het klimaat mede welke spelers succesvol zijn en welke niet. Denk aan Tesla en Solar City, en de grote producenten van windmolens.

Wat kun je nu leren van innovatieve organisaties?

Wat kun je nu leren van de organisaties die erin geslaagd zijn innovatie tot een integraal onderdeel deel van de bedrijfsvoering te maken? Hoe zetten zij een grote stap richting een intelligente organisatie. Wat doen zij goed, van welke fouten hebben zij geleerd en wat kun je beter vermijden. Oftewel: innoveren, hoe doe je dat? En hoe kun je een cultuur creëren waarin innovatie kan gedijen.

Innoveren kan op vele manieren

Wat in ieder geval werkt, is een gerichte strategie die begint met het maken van keuzes met betrekking tot wat je wil innoveren. Daarbij is het van belang om een onderscheid te maken tussen drie niveaus van innovatie, namelijk:

  • Innovatie van producten
  • Innovatie van businessmodellen
  • Innoveren van beleid

Door dit onderscheid te maken, kunnen organisaties hun medewerkers gericht helpen om praktisch betrokken te worden bij innovatie. Door innovatie los te weken  van alleen producten, kunnen alle medewerkers waarde toevoegen op een gebied waar ze voldoende kennis hebben. En zo krijgen ze ook de wil om betrokken te worden.

Van product- naar procesinnovatie

Zo heeft Microsoft in haar innovatiebeleid opgenomen dat medewerkers ondersteund kunnen worden bij alle vormen van innovatie. Sindsdien heeft het bedrijf zijn traditionele productfocus losgelaten. Ze richt zich nu veel meer op proces- en modelinnovatie. Dit heeft het bedrijf in voorheen ondenkbare samenwerkingen en allianties gebracht. Dit proces heeft bijvoorbeeld recentelijk bijgedragen aan het gratis uitbrengen van Office voor Android en iOS computers en apparaten. Iets wat enkele jaren geleden ondenkbaar was geweest.

Innoveren kun je faciliteren, niet forceren

Uit vele voorbeelden en analyses van zowel geslaagde als mislukte pogingen tot innovatie, is één ding duidelijk geworden: innoveren kun je faciliteren, maar niet forceren. Zo is bekend dat gerichte investeringen in R&D kunnen helpen bij het realiseren van innovatieve oplossingen. Maar daarmee kom je niet automatisch tot bepaalde innovaties.

Fouten maken mag

Mogelijk nog belangrijker is een omgeving waarin mensen ervaren dat ‘fouten maken mag’. Als je er maar van leert, is dan een belangrijke toevoeging. En dat betekent een omgeving waarin medewerkers (een deel van de) tijd kunnen besteden aan het ontwikkelen van nieuwe concepten. Daarvan is niet meteen duidelijk of die ook werkelijk aan zullen slaan, commercieel en praktisch gezien. Het bedrijf dient dan wel deze activiteit te faciliteren, met begeleiding en de juiste middelen.

Informele innovatie maar strak geregeld

Google wordt meestal geassocieerd met technologie en een vrij informeel innovatiemodel. Medewerkers mogen 20% van hun tijd besteden aan eigen ontwikkelprojecten. In de praktijk is dat vrij strak geregeld. Medewerkers moeten regelmatig verslag uitbrengen van hun resultaten uit die 20% tijd. Google gaat dan de potentieel interessante innovaties systematisch sorteren en verwerken in eigen producten en diensten, en de eigen infrastructuur.

Slechts 7-8% van de ingekochte stroom wordt verspild

Een van de gebieden waar zij systematisch innoveren is het zoeken naar nieuwe manieren om efficiënter om te gaan met warmte uit de computers in hun rekencentra. En tegelijkertijd om vervuiling te reduceren. Relevante technische vindingen publiceren ze ook regelmatig en komen zo beschikbaar voor marktpartijen die ze in hun eigen datacenters toelaten. Resultaat is nu dat slechts 7 tot 8% van de ingekochte stroom wordt verspild.

Innovatie is het verschuiven van grenzen: P&G

Innovatie is het verschuiven van grenzen: P&GWat daarnaast duidelijk wordt uit voorbeelden uit de praktijk is dat innoveren een zeer collaboratief proces is. Het gaat vaak zelfs over de bestaande grenzen van de organisatie heen. Het laat bepaalde aannames over zakendoen flink verschuiven of gooit die zelfs overboord. Het gaat hier om de grenzen tussen een organisatie en zijn klanten, leveranciers, partners en concurrenten, het zakelijk ecosysteem. Innoveren samen met zakenpartners, klanten en anderen in het ecosysteem blijkt vele malen krachtiger dan interne innovatie op het niveau van R&D.

Geen centrale R&D meer

Een sterk voorbeeld van een proces- en modelinnovatie waar dit succesvol is toegepast is het Procter & Gamble (P&G) innovatiemodel. Dat model is gebaseerd op cocreatie met klanten en leveranciers. Hier heb je geen centrale R&D meer, maar ga je innoveren samen met je klanten. Historisch gezien was P&G sterk gericht op de interne Research & Development (R&D) capaciteit en op een klein netwerk van leveranciers om nieuwe producten en diensten te bedenken, ontwikkelen en te vermarkten. Ze waren niet actief op zoek naar potentiële externe partners om producten mee te innoveren. De P&G-producten, technologieën en knowhow waren bijna uitsluitend bestemd voor de vervaardiging en verkoop van P&G’s eigen producten. Zij werden zelden in licentie gegeven aan andere bedrijven.

Uitgaven aan R&D drastisch verlagen

Maar in een snel veranderende wereld bleek dit model niet meer effectief. P&G besloot om de uitgaven aan R&D drastisch te verlagen. En ze besloten het innovatieproces deels buiten het bedrijf te brengen, op de grens met klanten, zakenpartners en anderen. In de gebieden waar P&G zaken doet, zijn er miljoenen wetenschappers, ingenieurs en andere bedrijven actief wereldwijd. En dat potentieel willen zij aanboren. Door samen te innoveren.

Ze hebben nu een vorm van open innovatie omarmd, en een programma daarvoor opgezet, genaamd: Connect + Develop. Door middel van dit programma, in combinatie met een crowdsourcing platform, werkt P&G samen met particulieren, wetenschappers en bedrijven over de hele wereld om innovatieve processen, ideeën en producten te ontwikkelen.

Innoveren kun je meten en sturen

Het creëren van de juiste omgeving en een bedrijfscultuur waar experimenteren (en mogelijk fouten maken) wordt ondersteund is essentieel voor innovatie. Toch is het voor het management soms lastig om te bepalen of innovatie daadwerkelijk van de grond komt en of het bijdraagt aan het bedrijfsdoel. De vraag is of innovatie te meten en te sturen is. Intuïtief zou je denken dat dit niet kan omdat het proces te weinig grijpbaar en concreet is. Uit ervaringen van succesvolle innovatiebedrijven blijkt dit echter niet zo te zijn.

Holistische innovatiestrategie

In het verlengde van gericht meten en sturen ligt het aspect van beloning. Het belang van de juiste beloning bij effectieve sturing is niet te onderschatten bij innovatie. Anders dan P&G heft 3M gekozen voor een meer centrale focus op innovatie, maar met een heel eigen manier van belonen en stimuleren van creativiteit. Een belangrijk onderdeel van wat 3M een holistische innovatiestrategie noemt, is de focus op het ontwikkelen van disruptieve innovaties buiten het huidige portfolio. In 2008, is 3M begonnen met strategische investeringen in startups met een langetermijnwinst voor het bedrijf met als resultaat meer samenwerkingen en toegenomen technologische ontwikkelingen. Onder deze 3M New Ventures zijn bedrijven als 3M GTG Digital Media Solutions voor Billboards, en Energy Inc., die het energieverbruik van bedrijven en particulieren meet met als doel kostenreductie.

Haal je omzet uit producten die 2 jaar terug nog niet bestonden

Een andere manier om innovatie te bevorderen is de wijze waarop organisaties managers belonen en stimuleren. Iedere manager van een productportfolio krijgt als target mee dat hij 15% van zijn omzet uit producten moet halen die 2 jaar geleden niet bestonden. Deze ambitieuze doelstelling dwingt de manager en zijn medewerkers om te zoeken naar nieuwe combinaties van bestaande oplossingen. Het bevordert innovatiesucces door het gericht zoeken naar creatieve combinaties van zeer diverse bestaande technologieën op nieuwe en onverwachte manieren, of in nieuwe domeinen. 3M gebruikt zijn portfolio van ruim 55.000 producten om hieruit nieuwe oplossingen te genereren, zoals de toepassing van technologie uit de tandheelkunde op auto-onderdelen.

Hoe zakelijk falen kan leiden tot innovatie

Een bekend voorbeeld in het rijtje van innovatieve bedrijven is het bedrijf Apple. Tegenwoordig staat dit bedrijf vooral bekend als een designbedrijf. Met de introductie van de Macintosh computer in de jaren ’80 had het bedrijf een reputatie gevestigd op het gebied van innovatie en een standaard gevestigd voor user interfaces. Maar eind jaren ’90 was het van oudsher zeer innovatieve bedrijf Apple op sterven na dood. Het bedrijf stond bekend als de bedenker van de revolutionaire Macintosh, de eerste personal computer met een grafische interface, en later de iMac.

Apple was een niche speler geworden

Na jaren van succes zag Apple een enorme concurrentie opkomen van PC-makers die voor een fractie van de prijs van een Mac krachtige machines leverden. Computers die ook nog het gebruiksgemak van de Mac hadden. Apple was een niche speler geworden in een krimpende markt. Het leek een aflopende zaak voor de eens zo trotse koploper in de computerindustrie. Net op tijd heeft het bedrijf de “oude” innovatiegeest hervonden en is een andere weg ingeslagen.

Het geheim zat niet zozeer in een nieuw product, maar vooral in een nieuw businessmodel, gebaseerd op diensten die een totaal nieuwe klantengroep zou aanspreken. Dat deze wedergeboorte van Apple samenviel met de terugkeer van Steve Jobs is niet toevallig.

De ommekeer: Nokia had zitten slapen

Het eerste succesvolle product van deze ommezwaai was de iPod, een product dat de basis legde voor iTunes, de online muziekdienst. iTunes was dé oplossing voor een bestaand probleem in de muziekindustrie: een werkbaar business model voor het downloaden van muziek. Een model waar zowel consumenten als producenten van muziek baat bij hebben. Deze combinatie van een nieuw product met een innovatief business model gaf Apple toegang tot een markt die 30 maal groter is dan zijn oorspronkelijke markt, de Mac gebruikers. En de toegenomen waarde van het merk Apple, had weer een positieve uitstraling op de verkoop van andere Apple producten. Enkele jaren later heeft Apple hetzelfde gedaan met de iPhone, een combinatie van telefoon en internettoestel, met de bekende intuïtieve interface. Daar waar Nokia had zitten slapen, omdat zij toen de duidelijke marktleider was, zag Apple een kans en greep die.

Hoe R&D een belemmering kan zijn voor innovatie

Een belangrijke bron van innovatie is vaak een interne of externe technologische ontwikkeling die niet in het heersende technologische paradigma passen (de disruptie) en de veranderingen die deze meebrengt. De invloed van disruptieve technologieën kan niet onderschat worden. En de Kodak case toont aan hoe lastig het kan zijn om dit te voorkomen.

De Kodak-case

De Kodak CaseHet belang van een wendbare organisatie wordt goed geïllustreerd door de val van Kodak van zijn positie als marktleider, en de uiteindelijke ondergang van het bedrijf. Je kan zeker niet stellen dat Kodak niet vernieuwend was. De eerste digitale camera ter wereld werd al ontwikkeld door het bedrijf in 1975. Het bedrijf maakte grote investeringen in digitale technologie gedurende de jaren ‘80 en ’90 van de vorige eeuw. En toch heeft het bedrijf de digitale revolutie niet overleefd.

Kodak is vooral ten onder gegaan omdat het niet in staat was om zich aan te passen aan nieuwe markten en veranderende behoeften van de klant. Het bedrijf werd belast door een legacy infrastructuur, mensen en technische kennis die in toenemende mate verouderde. En het was niet bereid om op tijd moeilijke keuzes te maken om zich aan te passen aan de veranderende eisen van de markt. Met andere woorden, het was onvoldoende in staat om organisatorische veranderingen door te voeren.

Uit het voorbeeld van Kodak blijkt hoe lastig het is om deze disruptie te integreren in de eigen organisatie. Het vraagt om een vorm van wendbaarheid op verschillende lagen van de organisatie. En een scherp oog voor disrupties in de markt.

Wat kunnen wij hieruit leren?

Tegenwoordig is voor innovatie een goede R&D afdeling duidelijk niet genoeg. Het kan misschien zelfs een belemmering zijn voor innovatie. Dat heeft het voorbeeld van Kodak ons duidelijk geleerd. Net zomin als een leidende positie in een gevestigde markt zoals we bij Nokia hebben gezien. In staat zijn om je business model te innoveren heeft vooral te maken met het gecoördineerd toepassen van deze competenties. En de bedrijven die deze subtiele combinatie beheersen zijn in staat om hun leiderschapspositie te behouden en uit te bouwen. Investeren in een adaptief en innovatief business model is dus investeren in een robuust en duurzaam bedrijf. Een bedrijf dat dan niet alleen mee kan deinen op de golven, maar zelfs profijt kan trekken uit de golfbewegingen: surfen op de golven van verandering.

Innovatie is surfen op de golven van verandering

Wat leren deze voorbeelden ons? De voorbeelden van bedrijven die zichzelf steeds heruitvinden, zoals Apple, P&G, Nike, IBM en 3M laten zien dat zij over zeer specifieke competenties beschikken, gecombineerd met een cultuur en stijl van leidinggeven die innovaties bevorderen en niet belemmeren. Zij zijn in staat om een aantal elementen te combineren die samen een innovatiecultuur vormen:

  • Een open cultuur te hebben die innovatie faciliteert en stimuleert
  • Leiders bevorderen het experimenten, binnen bepaalde grenzen
  • Medewerkers mogen fouten maken zonder negatieve gevolgen
  • Zij zijn in staat om te denken vanuit klantbehoeften en wensen
  • Relevante veranderingen in markten kunnen zij op tijd signaleren
  • Om daarna snel op die veranderingen te kunnen reageren
  • Zij hebben het vermogen om de eigen kernprocessen snel aan te passen (agility)

Dit zijn unieke en essentiële eigenschappen van innovatieve organisaties, die zij delen met slimme, adaptieve, wendbare, organisaties. De combinatie van een robuust business model en een sterke innovatiecultuur is een krachtig middel om deze veranderingen in goede banen te leiden.

Reageer op dit artikel van Isaac Shawky

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met het creëren van een innovatiecultuur (aanpak en implementatie) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Managing Director

DAAN VAN BEEK MSc

Managing Director

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15