KPI's & waardemanagement | Kritieke competenties in waardecreatie

KPI's en het proces van waardemanagement

Geschreven door

Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

De uitdaging

In een eerdere blog Een mooie toekomst voor KPI’s besprak ik waarom organisaties die waarde willen creëren en dit proces willen managen dit niet kunnen realiseren zonder ‘onvervalste’ KPI’s’. Dergelijke onvervalste KPI’s moeten op één doel gericht zijn: het goed en beter laten werken van een bestaand business systeem. Dat systeem moet in balans zijn: de klantvraag naar onze producten en diensten moet gematcht worden met de mogelijkheden om ze te produceren. Dus met medewerkers, machines en overige productiecapaciteit. De uitdaging is nu om in balans te zijn én tegelijkertijd de performance van dat systeem te richten op groei. In commerciële organisaties is dat groei van de toekomstige cashflow. Dat is meer in het belang van de investeerders dan een kortetermijnfocus gericht op winst.

Balanceer-act

In deze blog bekijken we hoe KPI’s een rol kunnen spelen bij het proces van waardemanagement. Ik focus daarbij op de zogenaamde kritieke competenties. Hierover straks meer. De toekomstige performance wordt bepaald door de ontwikkeling (toe- of afname) van de zogenaamde tastbare resources. Deze resources staan in ons waardecreatieschema (figuur 1) in de ‘blokken’. Meer klanten betekent meer vraag; meer producten meer aanbod (en vervolgens meer vraag), meer medewerkers betekent meer productiecapaciteit, et cetera. Hier nu zit een groot balanceerprobleem voor het management. Hoe kunnen vraag en aanbod goed op elkaar worden afgestemd en hoe kun je dat monitoren?

De flow rates zijn de crux

Hiervoor kijken we naar het totale plaatje in figuur 1. We moeten geen incidentele doelen centraal stellen. De sleutel voor dit vraagstuk ligt vervolgens in het beheersen van de zogenaamde flow rates. In het waardecreatieschema zijn dat de rode cirkels. Iedere cirkel staat voor beslissingen die het management neemt in de lopende periode. Merk op dat de resources exact kwantificeerbaar zijn. In periode t is dat het aantal in t-1 + de inflow – de outflow. Dit werkt net zoals een bankrekening. We kunnen hier een target aan koppelen. Aan het eind van een periode moet de rekensom uitkomen op een bepaald aantal klanten, medewerkers (of verkopen, productiemiddelen et cetera).

Figuur 1: waardecreatie (ontleend aan Kim Warren, Strategy Dynamics Course, 2018 )

De theorie

In een wendbare organisatie neemt het management (en medewerkers) iedere periode weer beslissingen. Bijvoorbeeld omdat er initiatieven van de concurrent zijn waarop ze moeten reageren. Of er zijn politieke en andere ontwikkelingen (PEST-factoren) die ineens manifest worden. Maar het kan ook zijn dat aan het eind van de planperiode het niveau van de resources afwijkt (achter blijft) bij de planning. In die gevallen is het evenwicht verstoord, het systeem is uit balans. Dat kan er toe leiden dat kwaliteitsproblemen, kostenstijging of werkdruk onacceptabele proporties gaan aannemen. Het management moet ingrijpen. Dat kan door beslissingen te nemen die rechtstreeks de flow rate van de resources beïnvloeden (bijvoorbeeld: inhuren van medewerkers, prijsaanpassing). Mooi in theorie. De hamvraag is: gaat dit ook echt werken?

De praktijk stelt leren als voorwaarde

Daarmee kom ik tot een essentieel onderdeel in het betoog. Of de ingrepen succes hebben hangt af van de vermogens van de organisatie om de resources voldoende snel op het (strategisch gezien) gewenste peil te brengen. Alleen wendbare organisaties kunnen dat adequaat. Voor dit correctief vermogen zijn verschillende begrippen in omloop die de lading min of meer dekken, zoals strategische capabilities, must win battles of strategische competenties.

Voor een goed begrip: het betreft hier geen individuele maar organisatiecompetenties. Ik gebruik zelf hier de term: kritieke competenties. Die geeft aan dat een organisatie tijdig moet beschikken over die competenties welke nodig zijn om de strategie te kunnen uitvoeren. Ofwel: heeft de organisatie die competenties niet, dan kan ze haar strategie niet volgens plan uitvoeren. Die (strategisch kritieke) competenties moeten dus hoe dan ook worden opgebouwd in de organisatie. Agility vraagt per definitie om een lerende organisatie en een andere stijl van leidinggeven.

Ik vat het voorgaande nog even samen voordat we verder gaan met het ontwikkelen van KPI’s om de waardecreatie te volgen.

  1. Organisatieprestaties worden aangedreven door de aanwezige tastbare resources.
  2. Strategische middelen zijn nooit rechtstreeks te beïnvloeden. Je kunt alleen ’sleutelen’ aan de in- en outflow. KPI’s laten weten hoe de status van een strategisch middel is.
  3. Het management heeft invloed op deze flow rates. Het management kan beslissingen nemen die kunnen zorgen voor groei of afname van de middelen.
  4. KPI’s laten zien in hoe de beslissingen uitpakken en in overeenstemming zijn met de targets.

Casus: 1-Koffie strategie

Met deze kennis gewapend gaan we eerst een case bekijken. Een onderneming heeft een nieuwe strategie uitgewerkt en die de ‘1-koffie strategie’ genoemd. De strategie houdt – kort samengevat – in dat ze exclusieve koffies op de markt brengt en wil voorkomen dat concurrenten haar aanpak gaan imiteren. De strategie is gebaseerd op: een grote variëteit aan bijzondere koffiesmaken, capsules waarin de koffie verpakt is, koffieapparaten van gerenommeerde leveranciers die met deze capsules kunnen werken, en al deze zaken perfect op elkaar afgestemd. Bovendien wil de onderneming in rap tempo eigen winkels openen waar de koffie en de machines door potentiële
klanten getest kunnen worden. Het succes moet (dus) komen van een ‘high end branding’. Laten we eerst eens naar (een deel van) het waardecreatieschema kijken. In dit deel van het totale schema gaat het om het verwerven van klanten voor het 1-Koffieconcept op basis van reputational branding. In het volledige schema zijn inmiddels bekende andere factoren van het waardecreatie (product range, medewerkers, en ook leveranciers) uiteraard ook van belang. Dit deel van het waardecreatieschema focust echter op het omzetten van potentiële klanten in actieve klanten.

Figuur 2: de essentie van de 1-koffie strategie.

Om deze strategie tot een succes te maken moet de onderneming op zoek gaan naar de ’strategisch kritieke’ competenties. Ze zijn kritiek omdat ze bepalend zijn voor de op- en afbouw van de ingezette middelen. En daarmee kan de organisatie zich een andere strategische positie verwerven. Voor het verwerven van elk van deze competenties moeten mensen in de organisatie verantwoordelijk worden gemaakt.

Tastbare resourcesStrategisch kritieke competenties
WinkelsOpening winkels in vastgesteld tempo

Opening winkels op strategische locaties

ProductenTijd nodig voor ontwikkeling nieuwe koffiesmaak  Succesvolle introductie van nieuwe machines. Beschikbaarheid van alle producten in alle winkels
MedewerkersSelectie en training nieuwe medewerkers

Op tijd beschikbaar in lijn met opening winkels

Ervaren mensen vasthouden

KlantenBelangstelling wekken voor 1-koffie concept Marketingkosten hiervoor. Omzet via nieuwe klanten
LeveranciersBinden van topmerken machinefabrikanten

Financiële afspraken die bijdragen aan winst van concern

Overige – operationele competenties (deze staan los van de strategische opbouw van middelen)Opbouwen reputatie

Bepalen juiste prijsstelling

Service verlening

Figuur 3: Middelen en kritieke competenties voor de 1-koffie strategie

Figuur 3 geeft een overzicht van de belangrijkste middelen en bijbehorende competenties om van de strategie een succes te maken. Ter andere plekke (Strategische Talentmanagement in Beweging (2018), red. B. Overduin, S. Noorman en R. Schreuder, Vakmedianet) heb ik betoogd dat het goed is om voor het ontwikkelen van strategische kritieke competenties vooral te werken met zgn. A-teams. A-teams stel je verantwoordelijk om samen een kritieke competentie te verwerven en verder op te bouwen bijvoorbeeld het openen van nieuwe winkels. Dit is een essentieel onderdeel van de strategie in ons koffie-voorbeeld. Daarnaast laat de tabel zien dat er ook competenties zijn die losstaan van de middelen en die ook de strategische positie niet veranderen. Bijvoorbeeld het opbouwen van reputatie of serviceverlening. Uiteraard mogen deze competenties niet vergeten worden; het zijn operationele competenties die je bij een team of een individu moet gaan beleggen.

Hoe KPI’s een rol kunnen spelen bij waardemanagement?

Dat kan als de KPI’s de ontwikkeling van de kritieke competenties in beeld brengen. De ratio hiervan is dat toekomstige performance vooral wordt bepaald door de toe- of afname van de zogenaamde tastbare resources. En dit nu wordt bepaald door de mate waarin kritieke competenties aanwezig zijn. Figuur 3 laat de koppeling tussen tastbare resources en de competenties zien. We kunnen in het identificatieproces echter nog een stap verder gaan. Strategische competenties zijn nog beter te verfijnen langs drie criteria: snelheid, kwaliteit en kosten. En zo komen we op prima KPI’s.

Ter illustratie geef ik in figuur 4 een generiek schema waarin op de horizontale as de ‘standaard’ resources staan en op de verticale as de criteria. Ik heb dit schema eveneens gevuld met strategische competenties van een winkelketen maar deze nu uitgesplitst naar snelheid, kwaliteit en kosten. Deze vorm van verfijning is niet alleen nuttig om het selectieproces aan te scherpen; er rolt ook een nauwkeurige opdracht aan de getalenteerden in het geselecteerde team uit. Last but not least: de competenties worden zo mooi meetbaar gemaakt en er kunnen prestatie-indicatoren voor de ’Organisatiecockpit’ van worden afgeleid.

Strategisch kritieke competenties naar drie criteria

WinkelsProductenMedewerkersKlanten
SnelheidDoorlooptijd van beslissing tot openingDoorlooptijd opnemen product in assortimentOp tijd beschikbaar hebben van de talent stockTempo waarin nieuwe klanten worden aangetrokken
KwaliteitPercentage potentiële klanten dat wordt bereiktVergroten aantrekkingskracht van de toegevoegde productenSelectie van talent; vasthouden talent.

Effect van HR interventies op talentontwikkeling

Bestedingen van nieuw verworven klanten
KostenKapitaalkosten van het openen per winkelKosten van toevoegen van een nieuw productKosten van talent ontwikkelingKosten van verwerven van een nieuwe klant
Plus operationele competenties: reputatie opbouw, en doen van aantrekkelijke aanbiedingen om klanten binnen te halen

Figuur 4: Tabel voor de strategisch kritieke competenties uitgesplitst naar snelheid, kwaliteit en kosten.

Het is nu nog maar een kleine stap om hieruit KPI’s uit af te leiden. Voordat je het weet heb je er zelfs teveel. Dat biedt de mogelijkheid om een echt goede set KPI’s te selecteren. Ik laat in figuur 5 een ‘royaal’ overzicht van dergelijke KPI’s zien waarin de criteria weer verder zijn aangevuld met KPI-maatstaven.

Houd de KPI’s up to date

Nu blijft er nog één belangrijke zaak over. In een agile organisatie moet de set KPI’s moet up to date blijven. De onderneming past haar strategie(implementatie) aan. De KPI’s volgen dat.

Figuur 5: Tabel voor de strategisch kritieke competenties en hun KPI’s

Stel dat de koffiestrategie goed uitpakt. De onderneming wil verder en daarom bestellingen via het internet mogelijk maken en winkels in het buitenland openen.

Competentie-aanpassingen ook meten

Het eigen personeel staat niet te trappelen om mee te gaan, men wordt daarom sterk afhankelijk van een lokale verkoopstaf. De set van KPI’s wordt aangepast aan deze veranderingen van de competenties (zie figuur 6).

Benodigde competentiesSuccesfactortype KPIKPIRatio
Meer winkels die ons merk gaan verkopenTijd en kosten nodig om een winkel te openenTijd KostenActuele vs. kortste doorlooptijd
Actuele vs. laagste mogelijke kosten

1,2

1,4

Zaken doen in vreemde cultuurGeen fricties met klanten; geen fricties met lokale overheidKwaliteitActuele tijdsbesteding management aan conflicten / beschikbare tijd

0,1

Snelle verzending gekochte artikelenMinimale orderverwerkingstijdTijdActuele vs. kortste doorlooptijd

1,1

Selectie en opbouw locale verkoopstafFeitelijke beschikbaarheid van lokale verkoopstafKwaliteitBeschikbare locale staf / geplande omvang locale staf

0,7

Figuur 6: Tabel voor de aanpassingen in strategisch kritieke competenties en hun KPI’s

Reageer op dit artikel van Leo Kerklaan

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met kpi's & waardemanagement (kritieke competenties in waardecreatie) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Managing Director

DAAN VAN BEEK MSc

Managing Director

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15