Blog over Leo Kerklaan: pagina 1 van 1

Blogroll Leo Kerklaan - pagina 1 van 1


Blog over Leo Kerklaan: pagina 1 van 1
Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

KPI's en het proces van waardemanagement

In een eerdere blog Een mooie toekomst voor KPI’s besprak ik waarom organisaties die waarde willen creëren en dit proces willen managen dit niet kunnen realiseren zonder ‘onvervalste’ KPI’s’. Dergelijke onvervalste KPI’s moeten op één doel gericht zijn: het goed en beter laten werken van een bestaand business systeem. Dat systeem moet in balans zijn: de klantvraag naar onze producten en diensten moet gematcht worden met de mogelijkheden om ze te produceren. Dus met medewerkers, machines en overige productiecapaciteit. De uitdaging is nu om in balans te zijn én tegelijkertijd de performance van dat systeem te richten op groei. In commerciële organisaties is dat groei van de toekomstige cashflow. Dat is meer in het belang van de investeerders dan een kortetermijnfocus gericht op winst.

Een rooskleurige toekomst voor KPI's

Van tijd tot tijd duikt de discussie op over het nut van KPI's. Onlangs schreven twee Insead-hoogleraren, S. David Young en Kevin Kaiser, dat KPI's geen goede graadmeter voor waardecreatie zijn. Ze zouden zelfs waarde vernietigen*. Bovendien zorgen KPI's voor perverse prikkels omdat mensen beloond worden op basis van diezelfde KPI's. Vaak wordt ook gezegd dat KPI's typisch passen in een bedrijfscultuur van beheersing en control. En dat remt dan weer de broodnodige verandering en vernieuwing. Dat verklaart de belangstelling voor nieuwe organiseerprincipes en gedragsbeïnvloeding. Leidt dit soort kritiek op KPI's er nu toe dat de ‘klassieke’ kwantificering van prestaties, waaronder het zoeken en werken met KPI's, naar de achtergrond verschuift? Ik denk het niet.

De OODA-loop op organisatieniveau

In het vorige blog hebben wij gesproken over de OODA-loop, in dit blog gaan wij hierop verder. De OODA-loop vertelt ons dat observaties worden vertaald in een mentaal plaatje. Het feedbackmechanisme zorgt ervoor dat nieuwe observaties tot een nieuw plaatje kunnen leiden. De consequentie hiervan is dat er een spiraal op gang gebracht kan worden van nieuwe concepten, ideeën over de strategie of de implementatie.

De waarde van de BSC voor de accountant en controller

De initiële ontwikkeling van de Balanced Scorecard (BSC) door Kaplan en Norton is vooral ingegeven door kritiek op het exclusief gebruik van financiële informatie voor prestatiemeting van en in een organisatie. De nadelen hiervan zijn al eerder aangegeven. Voorts is gewezen op het toenemend belang van de immateriële activa. De bezwaren van de ‘ouderwetse’, maar nog steeds veelvuldig toegepaste, manier van financiële rapportage kunnen met de BSC worden opgevangen. Het sterke punt van de BSC is dat je niet-financiële prestatiemaatstaven presenteert die voorspellende waarde bezitten voor de toekomstige bedrijfsresultaten.

De voor- en nadelen van de Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard (BSC) is een bekend managementmodel voor het formuleren, communiceren, meten en managen van je organisatiestrategie. In de praktijk zien we naast de vele voordelen ook een paar nadelen. Om de Balanced Scorecard succesvol te kunnen invoeren en toepassen moet je de voor- en nadelen kennen. Juist op de nadelen ontstaan problemen bij de invoering. Of om die reden beginnen bedrijven er maar niet aan. Hierdoor falen organisaties in hun strategische initiatieven en het uitvoeren van hun strategie. Wanneer je aan de slag gaat met de BSC is het daarom belangrijk om goed de voor- en nadelen van het gebruik van de Balanced Scorecard te kennen. Voordelen van de balanced scorecard

Executie nieuwe stijl

In mijn vorige blog heb ik enkele belangrijke consequenties van digitale disruptie en digitale transformatie op tafel gelegd. Sloom op de digitalisering reageren betekent je business op het spel zetten. Toch gebeurt dat op grote schaal. Kijk eens naar de Nederlandse taxibranche. Het antwoord op Uber is daar nog niet gevonden. Maar nog belangrijker: hoe intensief is men hiermee bezig? En worden dan de voordelen van Uber bekeken vanuit het perspectief van de reiziger? Wat voegt de tussenlaag die Uber er zo mooi heeft uitgesneden nu eigenlijk toe in ons traditionele model.

Digitale transformatie is blijven transformeren

Digitale disruptie en digitale transformatie staan volop in de belangstelling. Het meest spraakmakend is de digitale disruptie. Disruptie laat jouw business model als sneeuw voor de zon smelten. Dé klassieke voorbeelden zijn Uber en Airbnb. Inmiddels zijn er veel andere ondernemingen die ook proberen om met een disruptief businessmodel de gevestigde orde het nakijken te geven. Hierop een antwoord vinden is nog niet zo simpel.

De geboorte van zelfsturende teams

Het streven van organisaties om datagedreven te gaan werken vraagt om meer probleemoplossende competenties en persoonlijk leiderschap van medewerkers. Daarnaast is voor het functioneren in een zelfsturend team een bepaald niveau van taakvolwassenheid nodig. Maar tegelijk voor iedereen en met name de directie ook veel loslaten aan structuren, gedrag et cetera. In de praktijk komen we veel vragen tegen. De belangrijkste zijn:

Design Thinking: begrijp je klant, win van je concurrent

Als je bedrijf wilt overleven dan is innovatie onmisbaar. Maar hoe? Met design thinking. Door alle digitale disruptie wordt de urgentie van innovatie meer dan ooit gevoeld. Het belang van de ervaring van de eindgebruiker, waar ontwerpers altijd mee bezig zijn, wordt eindelijk erkend. Het is inmiddels een belangrijke discussie in de bestuurskamers van organisaties over de hele wereld. In het huidige digitale tijdperk voelen traditionele ondernemingen zich steeds meer onder druk staan om echt datagedreven te gaan worden. Met digitale transformatie hoog op de agenda krijgt het designdenken nu een belangrijke plek in de bestuurskamers van traditionele bedrijven.

Functie van opkomende strategieën

Nieuwe inzichten leiden tot een aanpassing of correctie van de oorspronkelijke strategie. Die inzichten vormen een zogenaamde opkomende strategie, Mintzberg spreekt over de emergent strategy. De initiële strategie wordt eerst gecorrigeerd omdat een deel ervan ofwel niet kan worden uitgevoerd ofwel niet langer relevant is. Wat overblijft, de deliberate strategy, wordt aangevuld met de opkomende strategie. Dit alles maakt dat menig bedrijf met ‘een keurige strategie op papier’ in werkelijkheid strategisch gedrag laat zien dat niet meer correspondeert met de voorgenomen strategie. Onderstaande figuur laat zien hoe het werkt.

De veranderingen binnen strategie

Bijna 95% van de Nederlandse organisaties maakt een jaarplan en bij 26% van de organisaties blijven deze plannen in de kast liggen. Minder dan 10% van de ondervraagde managers vindt het jaarplan future proof. Slechts 16% van de organisaties is klaar voor verandering en 48% van de plannen voorziet slechts in wendbaarheid op korte termijn. De cijfers onderstrepen nog eens de tweede uitdaging voor het strategisch management. In menig organisatie is het jaarplan een papieren tijger; het ziet er ambitieus uit, maar van doelrealisatie komt niet veel terecht. Het onderliggende probleem

De mens als succesfactor van jouw strategie

In een succesvolle en intelligente organisatie staat de mens centraal bij het uitvoeren en managen van je bedrijfsstrategie. Hoe hard je afspraken, procedures, processen en systemen ook zijn, het gaat erom dat je medewerkers goed en gepassioneerd met elkaar én met je systemen samenwerken om de strategie uit te voeren. Dat is de belangrijkste slagings- of mislukkingsfactor in al je plannen. Helaas richten de meeste organisaties zich niet op deze typische mensenonderwerpen. Meestal zijn die uitbesteed aan een afdeling HRM. Daarmee krijgen die onderwerpen een rol in de kantlijn van de organisatie. En dit terwijl ze juist centraal zouden moeten staan!

Strategische positie volgens Porter

In het vorig artikel is het woord ‘strategie’ al meerdere malen gevallen. We praten er makkelijk over. Maar wat is strategie? Bedoelen we hetzelfde? Kim Warren definieert een strategie simpelweg als de manier waarop een organisatie haar doelstellingen wil bereiken. Maar er bestaan (veel) meer definities. Dat laat zien dat het begrip strategie niet makkelijk te vangen is. Elementen in het proces van strategievorming

Strategische positionering

Een succesvolle strategie leidt tot het realiseren van toenemende omzet bij de doelgroepen en soms daarbuiten. Uiteraard hoopt de onderneming hiermee ook een stijgende winst te realiseren. Dit is weer afhankelijk van de kosten die de onderneming moet maken. De gedroomde strategie laat steeds een stijgende omzet en winst zien. Maar die droom wordt helaas wreed verstoord; aan alle mooie dingen komt een eind.

Managementgedrag en het motiveren van medewerkers

De meest gestelde vraag tijdens managementtrainingen is: hoe krijg je je medewerkers in beweging? Als het maar werkt willen managers van alles doen: iets voor hen bedenken, instrumenten inzetten, hen naar een cursus sturen, hen overtuigen van het belang van ander gedrag, op de zeepkist klimmen, peptalk houden. Deze maatregelen zijn echter betrekkelijk willekeurig en succes is zeker niet gegarandeerd. Meer houvast geeft een intern communicatieplan tijdens het implementatieproces. Hierbij ga je van tevoren nadenken over de verschillende boodschappen die je wilt communiceren: de sense of urgency, het belang van ambitie en doelstellingen, het uitwerken van de doelstellingen en de gevolgen op de werkvloer, de vorderingen tijdens de rit en de eerste resultaten. Deze vorm van interne communicatie is enorm belangrijk. Waarom? Hij moet het gat dichten tussen ‘de kopgroep’, degenen die bedenken en beslissen welke kant het op moet, en ‘het peloton’ dat op de pedalen moet gaan staan om de veranderingen te doen slagen.

Wordt er naar mij geluisterd?

Bij de invoering van prestatiemanagement testen medewerkers altijd of ze ook invloed krijgen. Het gaat er niet om dat een medewerker geduldig wordt aangehoord, maar of er echt wordt geluisterd naar wat de persoon zegt. Wat ligt er meer voor de hand dan dat de mensen die hun gedrag moeten richten naar de stand van een indicator in de cockpit, betrokken worden bij de totstandkoming van die indicator.

Het belang van goede communicatie binnen prestatiemanagement

Goede communicatie kan veel zorgen wegnemen en weerstanden reduceren. De nieuwe interne spelregels worden dan sneller geaccepteerd. De belangrijkste communicatieboodschap die managers kunnen uitzenden is: ‘u kunt ons vertrouwen’. Dat vertrouwen moet natuurlijk wel worden waargemaakt. Of het management vertrouwen krijgt hangt samen met de manier waarop het omgaat met de weerstanden. Managers moeten als professionals begrijpen dat weerstand volkomen normaal is. Van het invoeren van prestatiemanagement gaat onbedoeld altijd een zekere dreiging uit die een positieve opstelling blokkeert.

Top-down & bottom-up problemen en oplossingen

De zoekveldmethode op basis van het strategische informatieplan is van nature top-downgericht. Kenmerk van deze aanpak is dat je het organisatiebeleid systematisch en consequent per niveau ‘naar beneden toe’ vertaalt. De indicatoren ontwerp je in een klein gezelschap, bijvoorbeeld de directie of het management. Daarmee committeren ze zich. Het sterke punt van deze benadering is dat het management er de samenhang in het beleid mee kan versterken. Vooral als de top een nieuwe koers wil varen en je alle afdelingen hierop wil laten aanhaken, is deze ‘integrale’ route een logische keuze. Om uitvoering en consistentie van het nieuwe beleid in de gaten te kunnen houden, kan je verder een managementinformatiesysteem opzetten.

Veranderkundige aspecten van de implementatie

Prestatiemanagement verbetert het proces van waardecreatie in organisaties op twee manieren. Er zijn managers die prestatiemanagement gebruiken om de strategische doelen te realiseren of de vitale problemen van hun organisatie op te lossen. Andere managers voeren prestatiemanagement vooral in om nieuwe kansen voor hun organisatie te creëren? Hoe? Door uit te lokken dat noodzakelijke innovaties en noodzakelijke veranderingen op tijd plaatsvinden.

"Als de data eenmaal verzameld is, moet er ook een leerstructuur zijn"

Onlangs verscheen het boek ‘De wendbare organisatie – Agility based strategie in de praktijk’, het nieuwste boek van de hand van mr. Leo Kerklaan. Naast associate partner bij Passionned Group is Leo bedrijfskundige, jurist en schrijver van meerdere succesvolle managementboeken, waaronder ‘De cockpit van de organisatie’. Ter ere van de lancering van zijn nieuwste boek vertelt hij over de inzichten die erin naar voren komen, en geeft hij zijn kijk op de intelligente organisatie.

Dienstverlening die niet wordt gemeten is verdacht

Dr. ir. Huub Vinkenburg ontving onlangs van het Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement een onderscheiding voor zijn betekenis voor de (kritische) kwaliteitskunde in Nederland. Huub Vinkenburg promoveerde in 1995 op het proefschrift ‘Stimuleren tot perfectie; kritieke factoren bij het verbeteren van dienstverlening’. Door de redactie van Sigma (platform voor kwaliteit van de organisatie) werden een aantal vakgenoten, waaronder ik, gevraagd om te reflecteren op enkele stellingen van Huub Vinkenburg. Ik koos voor zijn stelling over de meetbaarheid van dienstverlening. Hier volgt mijn betoog dat in het blad Sigma (nr. 5, november 2015) wat beknopter is weergegeven.

Informatie is pas informatie als de organisatie erdoor verandert

Informatie ‘vertelt’ ons meer over een situatie. Iets dat we nog niet wisten bijvoorbeeld. Informatie kan ook bevestigen of onze veronderstellingen wel of niet kloppen. Dan kunnen we besluiten om actie te nemen met de bedoeling om naar de gewenste situatie toe te sturen. Ik wist al dat er vanavond een feestje was, maar nu ik hoor dat mijn favoriete band optreedt, besluit ik om er heen te gaan. Gaan of niet-gaan, doen of niet-doen; het zijn simpele keuzen. Besluitvorming is vaak ingewikkelder.

De 5 grootste valkuilen voor PDCA

Veel organisaties hebben steeds meer aandacht voor continu verbeteren en PDCA. Dat is niet zo vreemd. Want met deze zeer krachtige verbetermethodiek realiseer je veel betere prestaties. Dit blijkt uit ons landelijke PDCA-onderzoek. Daarnaast is PDCA in het hart van elk intelligent bedrijf aanwezig. Dat zie je ook terug bij Fietsenwinkel.nl. Zij sleepten onlangs de prestigieuze titel 'Slimste organisatie van Nederland' in de wacht.

Ontwikkelen van het KPI-systeem

Bij het ontwikkelen van een KPI-systeem moet je de zoekvelden identificeren en daarna vertalen in één of enkele maatstaven. Daarna zijn de normen, eventueel met gradaties en toleranties, vastgesteld. Wanneer je hieraan een meetsysteem koppelt, kun je gaan draaien. In de praktijk betekent dat het maken van duidelijke afspraken over wijze en frequentie van meten, KPI-rapportage en voorbeelden, vormgeving en startdatum van een indicator. Stuk voor stuk zijn dit belangrijke zaken. Eén kleine relativering van onze opdeling van het Meetplan (maatstaf, norm, meetsysteem en rapportage) is hier nog wel op zijn plaats.

Hoe kun je het effect van de strategievorming maximaliseren?

Strategievorming kan op totaal verschillende manieren kan plaatsvinden. Er is kennelijk geen ‘one best way’. De vier kwadranten met de strategiescholen sporen managers aan zelf een keuze te maken afhankelijk van hun eigen situatie. Ondanks de verschillen denk ik dat er ook conclusies worden getrokken die in vrijwel alle situaties van toepassing zijn. Met deze conclusies geef ik aan hoe strategievorming in een organisatie effectiever kan plaatsvinden.

De norm van een KPI vaststellen

Na het bepalen van een KPI, kunnen we gaan meten. Als we de eerste waarnemingen in handen hebben, is dat het begin van het zichtbaar maken van de resultaten. We maken er wellicht mooie grafiekjes van en bespreken ze met onze collega’s. Al snel ontspint zich dan een discussie rondom de vraag of we nu tevreden mogen zijn met de behaalde resultaten. Stel dat je de klanttevredenheid meet en dat de score een 6 is. Is dat reden tot tevredenheid of reden tot zorg?

Managers ontwikkelen de strategie

In het boek De cockpit van de organisatie willen we verduidelijken hoe je met behulp van de Organisatiecockpit een strategie meetbaar kunt maken. We zouden dus afstand kunnen nemen van de vraag hoe een strategie te ontwikkelen. Voor het opstellen van een Organisatiecockpit is het immers voldoende dat de organisatie op een zeker moment in de tijd een strategie heeft. Maar een boek over strategisch prestatiemanagement schrijven zonder ‘kleur te bekennen’ is niet mogelijk. Want bij strategievorming beïnvloeden inhoud en proces elkaar. Dat is ook de reden dat de leiding van een intelligente organisatie probeert inhoud en proces elkaar te laten versterken.

4 veelgehoorde bezwaren tegen prestatiemanagement

Als mogelijke bezwaren van prestatiemanagement worden vaak genoemd: De invoering van prestatiemanagement roept weerstanden op omdat het de bestaande vrijblijvendheid verkleint. Deze opmerking is correct: de vrijblijvendheid wordt inderdaad verkleind, maar dat wordt in het kader van de methodiek juist als wenselijk gezien. Managers kunnen zich niet uitsluitend met flashy-activiteiten bezighouden, maar moeten de praktijk van alle dag besturen.

Bij een slimme bedrijfsvoering hoort goed procesmanagement

Karl E. Weick had het in 1969 al over ‘organiseren’ in plaats van de ‘organisatie’ in zijn revolutionaire boek ‘The social psychology of organizing’. Daarmee zette hij de eerdere visie over een beeld van de organisatie op zijn kop. Organiseren is een werkwoord en dat is precies het verschil met het statische begrip organisatie. Er zit beweging in ‘organiseren’ en het gaat om wat mensen onderling met elkaar overeen stemmen, welk beeld er wordt geschetst door het proces van interactie.

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met data analytics of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Managing Director

DAAN VAN BEEK MSc

Managing Director

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15