Artikel: de 4 factoren die elke manager moet kennen

Inleiding

De PDCA-cyclus is zo oud als de weg naar Rome. Tenminste zo lijkt het. Dr. Deming bracht de magische cyclus in de jaren vijftig van de vorige eeuw tot leven en sindsdien kan de PDCA-cyclus rekenen op een grote bekendheid. Maar of die grote bekendheid van PDCA zich ook heeft vertaald in daadwerkelijke toepassing ervan in organisaties, dat valt nog te bezien. Wie durft te beweren dat zijn of haar organisatie de enorme kracht van dit oermodel maximaal benut?

De auteur presenteert in dit artikel de vier belangrijkste succesfactoren die naar voren komen uit een landelijke studie. En wat blijkt, slechts een enkele organisatie hield consequent rekening met die factoren en paste het PDCA-principe integraal toe. Dit terwijl de integrale toepassing van de Deming-cirkel, mits goed geborgd met KPI’s in de lijn, zich uiteindelijk altijd vertaalt in betere (financiële) prestaties.

Het onderzoek naar de performance-factoren is gehouden onder bijna vierhonderd organisaties en laat zien dat het negeren van de kracht van de PDCA cyclus op zijn minst onverstandig is. Intelligente, datagedreven organisaties hebben namelijk de toekomst. Met intelligentie bedoelen wij hier het collectieve vermogen van een organisatie om signalen uit de contextuele en transactionele omgeving op te vangen (sensitiviteit). En de organisatie moet deze verwerken tot zinvolle informatie en kennis op basis waarvan ze adequate acties onderneemt (adaptiviteit). Deze cyclus moet leiden tot structurele prestatieverbetering (Van Beek, 2018).

Vier factoren voor grote prestatiedoorbraak

In de studie onderzochten we bijna tachtig variabelen op het snijvlak van besturing, informatie en management. Binnen die context blijken er vier onderscheidende factoren te zijn die een prestatiedoorbraak kunnen bewerkstelligen. Deze factoren zijn daarnaast ook zeer bepalend voor het succes van business-intelligence-toepassingen en managementinformatie.

De vier factoren zijn direct te koppelen aan het stappenplan, plan, do, check en actualise uit de PDCA-cyclus.

1. Bepaal normen en targets, evalueer deze regelmatig en stel ze bij: plan, actualise.
2. Gebruik de informatie consequent voor analyse en actie: do.
3. Gebruik de informatie doelbewust om te verbeteren en te innoveren: do.
4. Spreek elkaar aan op zowel positieve als negatieve prestaties: check.

Deze vier factoren blijken voor ruim eenderde verantwoordelijk voor substantieel betere (financiële) prestaties.

Het belang is eigenlijk groter dan eenderde

Hierbij moeten we aantekenen dat het weliswaar rekenkundig iets meer dan eenderde is, maar de mate waarin de vier factoren kritisch zijn voor excellente prestaties leidt tot de belangrijkste conclusie uit de studie. De overige succesfactoren blijken van veel minder groot gewicht. Het belang dat we daarom aan deze specifieke vier succesfactoren mogen toekennen, is dus eigenlijk fors groter dan eenderde.

Figuur 1: De stappen van de PDCA-cyclus en de 4 factoren. Voor het gemak voegen we de bovenste twee factoren samen.

Simpel principe, maar niet eenvoudig

Als we kijken naar de PDCA, zien we op het eerste gezicht een simpel principe. In de praktijk blijkt de implementatie ervan echter niet eenvoudig. Uit de studie kun je afleiden dat slechts 7 procent van alle organisaties de vier factoren op elkaar heeft uitgelijnd en daadwerkelijk organisatiebreed heeft geïmplementeerd. Hoe kan het toch dat er zo weinig bedrijven zijn die de PDCA-succesfactoren integraal toepassen? Natuurlijk er komt bij continu verbeteren heel veel kijken, vooral op het vlak van leiderschap, gedrag, communicatie, KPI’s en systemen. Een gesloten, niet-prestatiegedreven, interngerichte cultuur kan de invoering bovendien enorm bemoeilijken. Toch zijn dit geen afdoende verklaringen.

Rijg de vier factoren aan elkaar

Veel organisaties houden rekening met een of twee van de vier factoren. Ze stellen bijvoorbeeld wel normen en targets vast en spreken elkaar aan op zowel positieve als negatieve prestaties, maar gebruiken informatie niet doelbewust om te verbeteren en te innoveren. Of ze evalueren de normen niet periodiek. Dat bedrijven een of twee factoren goed invullen, is natuurlijk op zichzelf al heel goed. Maar om echt een prestatiedoorbraak te bereiken moet je de vier factoren aan elkaar rijgen. De vier factoren kun je zien als een turbomotor onder de motorkap van een snelle bolide.

Twee thema’s vormen de rode draad en kunnen helpen om meer uit de PDCA-cyclus te halen en deze op gang te helpen. In dit eerste artikel staan we stil bij de KPI’s; in een tweede bij de gedachte dat PDCA niet thuishoort bij de staf, maar een lijnverantwoordelijkheid is. Met de IMWR-cyclus als hoogwaardige smeerolie: Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren.

KPI’s zijn nooit financieel

Voor de PDCA-cyclus zijn goede indicatoren uitermate belangrijk en zij vormen feitelijk de eerste rode draad om de vier stappen aan elkaar te rijgen. Het gaat hierbij om het normeren (plan), het evalueren en bijstellen van de normen (act), de analyse en actie (do) en het praten over de cijfers (check). Uit het onderzoek blijkt overigens dat niet de indicatoren zelf, hoe hoog hun kwaliteit ook mag zijn, zorgen voor succes en een betere performance. Wat wel belangrijk is: de KPI’s in alle vier de stappen moeten dezelfde definitie gebruiken. Verder blijkt een focus op enkele indicatoren van groot belang: minder meten is meer weten. Maar om wat voor indicatoren gaat het dan?

Een slechte score op een KPI veroorzaakt een cascade aan ellende

Soms hebben organisaties honderden KPI’s. Een middelgroot handelsbedrijf benoemde er meer dan duizend (het project werd ‘Doelpunt’ genoemd). Met zo veel KPI’s is het echter erg lastig scoren. Vergelijk het met een voetbalelftal. Een goede coach zal er niet over peinzen om elf spelers als spits op te stellen. Zeker als hij weet dat er eigenlijk maar een paar goede spitsen bij zitten. Dit is niet alleen veel te duur, maar de kans op succes is ook nog eens bijzonder klein. De slechte spitsen lopen de goede in de weg. Je dashboard loopt over. Bovendien worden de meest essentiële spelers niet opgesteld: de middenvelders.

Verschillende soorten indicatoren

Het is dus verstandig om duidelijk te krijgen welke soorten (prestatie-)indicatoren er zijn (Parmenter 2010; La Grauw 2008). Daarom hier eerst een opsomming van de soorten indicatoren, met een beschrijving:

• kritische resultaatindicatoren (KRI’s). Dit zijn indicatoren die op een breed resultaatgebied de score tonen die het resultaat is van meerdere acties, bijvoorbeeld de winstgevendheid van een bedrijf, klanttevredenheid of het ziekteverzuim.
• prestatie-indicatoren (PI’s). Deze indicatoren vertellen ons wat we moeten doen op één heel specifiek resultaatgebied. Ze zijn niet heel kritisch voor het bereiken van de uitvoering van de bedrijfsstrategie. Voorbeelden zijn: winstgevendheid van de top 10-klanten en procentuele groei in een bepaalde regio van de omzet.
• indicatoren (ind). Dit zijn meetpunten waarop het resultaat van een enkele actie zichtbaar wordt. Zij kunnen onderdeel zijn van KRI’s, PI’s of KPI’s, maar zijn nauwelijks kritisch voor het bereiken van een betere performance. Voorbeelden hiervan zijn: aantal nieuwe klanten, bruto-omzet, aantal verloren klanten, aantal orders, enzovoorts.
• kritische prestatie-indicatoren (KPI’s). Dit zijn indicatoren die de score weergeven op één activiteit. Ze zijn direct te koppelen aan je strategische doelstellingen. Verbetering op KPI’s kan je totale performance dramatisch verbeteren op meerdere prestatiegebieden. Voorbeelden van echte KPI’s zijn: het aantal minuten dat een vliegtuig te laat aankomt, no-shows en het percentage nee-verkopen.

Bij vliegmaatschappijen is het uiterst belangrijk dat vliegtuigen op tijd aankomen. Arriveren ze te laat, dan heeft dat effect op meerdere prestatiegebieden: klanten zijn ontevreden omdat ze aansluiting missen met andere vluchten, de bagageafhandeling en de catering lopen in de war, het vliegveld kan een sanctie opleggen, klanten gaan een claim indienen, enzovoorts. Kortom: een slechte score op een KPI kan een cascade aan ellende veroorzaken.

Toets de echtheid van een KPI

Figuur 2: KPI-schema met zes vragen. Er loopt maar één route naar de onvervalste KPI.

Bij het bepalen van de doelstellingen en de normering ervan ga je je vooral en in eerste instantie richten op de onvervalste KPI’s. Maar hoe bepaal je die? Elke organisatie heeft er hiervan maar enkele in huis. Mede daardoor zijn ze niet gemakkelijk te vinden. Om te toetsen of iets een echte KPI is, kun je de vragen uit figuur 2 als leidraad gebruiken. Daarnaast kun je KPI’s snel herkennen aan gemiste kansen, zoals bij de indicator ‘aantal nee-verkopen’. Of wanneer de score hierop verslechtert en veel rework veroorzaakt. Zaken moeten weer worden rechtgezet, zoals bij een vliegtuig dat (veel) te laat op de plaats van bestemming arriveert.

De laatste vraag in figuur 2 is of een indicator dagelijks meetbaar is. Dit is in principe relatief en afhankelijk van het aantal transacties dat door een proces loopt. Het idee: als de indicator slechts wekelijks, maandelijks of eenmaal per jaar meetbaar is, heb je waarschijnlijk niet met een KPI te maken. Een extra toets dus om echt zeker te weten dat je met een KPI te maken hebt.

Niemand wil elke dag spinazie eten

Het idee dat KPI’s per definitie niet-financieel kunnen zijn, stuit sommige mensen tegen de borst. Wie is niet gewend om te kijken naar omzet, winstgevendheid, nettomarge, kosten of budget? Het is natuurlijk niet verboden om naar dergelijke financiële output-indicatoren te kijken. Zolang er maar het bewustzijn is dat KPI’s veel eerder in het voortbrengingsproces – en daarmee ook in de buitenwereld – problemen aan het licht kunnen brengen. Sturen op wat er gebeurt in het (keten)proces zelf versus sturen op het resultaat van een proces is een groot verschil.

Een bekende verffabrikant stuurde louter op omzet en marktaandeel. Er waren duidelijke targets aan gekoppeld, inclusief beloning. Na een grondige analyse van de indicatoren, die toonden wat er in de processen zelf gebeurde, bleek dat hoe meer marktaandeel het bedrijf veroverde, des te hoger het verlies per liter geproduceerde verf opliep. De directie wilde deze informatie niet bespreken en bleef doorgaan op de ingeslagen weg, met als gevolg dat het bedrijf twee jaar nadien in zwaar weer terecht kwam.

Een GGZ-instelling investeerde honderdduizenden euro’s in een Business Intelligence systeem. De eerste ‘KPI’ die werd gebouwd en in gebruik werd genomen was ‘kosten’. Bij het opmaken van de jaarrekening bleek er een verlies te zijn van bijna vijf miljoen euro. Oorzaak: er stonden te veel en te vaak bedden leeg (intern gerichte KPI), doordat onder andere de wachtlijsten ‘opgedroogd’ waren (extern gerichte KPI).

‘Core performance metrics often fail to register trouble on the horizon’, schrijven onderzoekers van Harvard Business School in het artikel ‘When Growth Stalls’ (Olson e.a., 2008). Dit lijkt in tegenstelling met het voorgaande, maar zij bedoelden dat de door bedrijven gebruikte core metrics juist geen core metrics (KPI’s) zijn. ‘Both Compaq and Philip Morris failed to respond to signs of trouble {…} because they relied on performance metrics designed around generous margins.’

Het louter sturen op indicatoren als omzet, kosten of marge (output) is hetzelfde als elke dag spinazie eten. Je lijkt daarmee sterk(er) te staan wanneer je jaren achtereen goede resultaten boekt, maar de eentonigheid in de output stuurvariabelen maakt je doorgaans blind voor waar het echt om gaat en wat er allemaal in je omgeving gebeurt.

Samenvatting

KPI’s kunnen de verschillende stappen van de PDCA prima met elkaar verbinden. En de PDCA-cyclus wint daarmee enorm aan kracht en bruikbaarheid. Onder andere door de sterk groeiende populariteit van datagedreven werken en Business Analytics is continu verbeteren zo een flinke stap dichterbij gekomen. Het is daarbij essentieel om ervoor te zorgen dat je onderscheid maakt tussen de verschillende soorten indicatoren. En dat je KPI-definitie eenduidig is: one version of the truth.

KPI’s maken het verschil in alle vier de stappen. Zorg dat je deze normeert en gebruik die om informatie consequent te analyseren en te koppelen aan actie. En vooral praat met elkaar over de prestaties en evalueer de normen regelmatig en stel ze, waar nodig, bij. De nadruk op KPI’s brengt meer rust in de tent en zorgt voor duidelijkheid in de besturing. Minder meten is meer weten. Het vereenvoudigt het PDCA-proces aanzienlijk en je verhoogt daarmee de kans op een succesvolle implementatie.

Uiteraard is hiermee niet gezegd dat alle andere indicatoren nutteloos zouden zijn. Ook die kunnen in bepaalde gevallen heel zinvol zijn. Kritisch voor een betere performance zijn ze sec genomen nauwelijks of niet.

Geraadpleegde literatuur

• D. van Beek (2020), De intelligente, datagedreven organisatie, 7e druk, Passionned Publishers.
• G. La Grauw (2008), The Logical Organization: A Strategic Guide to Driving Corporate Performance Using Business Intelligence, Electrosmart.
• M.S. Olson, D van Bever en S. Verry (2008), When Growth Stalls, Harvard Business Press.
• D. Parmenter (2010), Key Performance Indicators, 2e druk, Wiley.

Producten die je nog meer inzicht kunnen geven

Wil jij ook gaan behoren tot de koplopers die dankzij zuivere KPI’s en de PDCA beter presteren? Ga dan aan de slag met een van onderstaande producten.

PDCA-handboek 'Datacratisch werken'

In dit complete PDCA-boek komt het hele spectrum van datacratisch werken aan bod. Dit is een splinternieuwe, veelbelovende manier van werken. De auteur gaat uitgebreid in op de basisprincipes van PDCA, continu verbeteren en leerprocessen in organisaties. Bestel het boek direct (geen verzendkosten).

Direct bestellen

3-daagse training PDCA & kwaliteitsmanagement

Deze praktijkgerichte training PDCA & kwaliteitsmanagement voorziet je van direct toe te passen continu verbeter-kennis. Zo kun je een leidende en adviserende rol pakken in verbetertrajecten in jouw bedrijf. Je leert en oefent met alle benodigde vaardigheden, technieken en kwaliteitsbouwstenen. Meld je hier direct aan voor de eerstvolgende sessie van 11 t/m 13 oktober 2023.

Schrijf je direct in