Communicatie binnen prestatiemanagement | Wat is het belang?

Het belang van goede communicatie binnen prestatiemanagement

Geschreven door

Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

Goede communicatie kan veel zorgen wegnemen en weerstanden reduceren. De nieuwe interne spelregels worden dan sneller geaccepteerd. De belangrijkste communicatieboodschap die managers kunnen uitzenden is: ‘u kunt ons vertrouwen’. Dat vertrouwen moet natuurlijk wel worden waargemaakt.

Of het management vertrouwen krijgt hangt samen met de manier waarop het omgaat met de weerstanden. Managers moeten als professionals begrijpen dat weerstand volkomen normaal is. Van het invoeren van prestatiemanagement gaat onbedoeld altijd een zekere dreiging uit die een positieve opstelling blokkeert.

Tien gevoelige plekken van de comfortzone

  • Beloning en rechtspositie
  • Status en imago van het werk
  • Speelruimte en invloed op het werk
  • Ontwikkelings- en carrièremogelijkheden
  • Taakinhoud en kwaliteit van de arbeid
  • Continuïteit van de werkgelegenheid
  • Locatie en inrichting van de werkplek
  • Middelen bij de uitvoering van het werk

Zekerheid op de werkvloer

Als mensen normaliter naar hun werk gaan, bevinden ze zich in een ‘comfortzone’. Ze voelen zich vertrouwd met de wijze waarop zij hun werk doen, met de zekerheden die zij aan hun werk ontlenen en ook met de manier waarop zij (al of niet) op de resultaten van hun werk worden aangesproken. Zij hebben daar een rechtstreeks belang bij: het werk geeft zekerheid. Anders gezegd: het werk biedt geen onaangename verrassingen. Medewerkers weten precies hoe de informele spelregels van het gevoerde prestatiemanagement luiden. Door het invoeren van prestatiemanagement en het werken met indicatoren veranderen deze spelregels.

Confrontatie tussen de nieuwe regels en de comfortzone

De nieuwe regels botsen soms frontaal op de comfortzone en roepen daarom ergernis en weerstand op. Zonder dat ze het zich gerealiseerd hadden, bleek de comfortzone heel kwetsbare plekken te hebben (zie kader). De hakken gaan in het zand. Hoe kunnen managers nu toch hun mensen zover krijgen dat ze prestatiemanagement gaan accepteren en een plaatsje binnen hun comfortzone geven? Zij moeten zorgen voor veiligheid, invloed en voorkomen dat medewerkers zich incompetent gaan voelen. Zij moeten met succes een test passeren die ze wordt afgenomen door hun medewerkers.

Testvragen van medewerkers

Bij het invoeren van prestatiemanagement zullen de medewerkers steeds kritisch volgen wat al die mooie plannen voor hen gaan betekenen. In hun hoofd spelen enkele vragen waarmee medewerkers toetsen of zij de leiding kunnen vertrouwen:

  • ‘hoeveel kwaad kan het?’ ofwel: de leiding moet zorgen voor veiligheid
  • ‘luisteren ze naar mij?’ ofwel: de leiding moet ook aan mij invloed geven
  • ‘gaat het mij lukken?’ ofwel: de leiding moet zorgen dat ik mijn competenties niet verlies

Met deze ‘testvragen’ beoordelen medewerkers of de invoering van prestatiemanagement voor de medewerkers ‘behapbaar’ blijft. Het gaat om de vraag of ze ownership durven aangaan. Zo ja, dan geeft dat een rustige zekerheid. Managers hebben dus een dubbele taak: zorgen dat de organisatie ‘in control’ is, maar meer nog bereiken dat hun medewerkers zich ‘in control’ voelen. In dit artikel zullen we ingaan op de eerste testvraag, de andere twee testvragen zullen in een later artikel behandeld worden.

Testvraag 1: hoeveel kwaad kan het?

Met deze vraag wordt specifiek gedrag van de leiding getest: zorgt de leiding voor veiligheid?

Veiligheid houdt hier in: een veilig gevoel, psychologische veiligheid. Hoe kan de leiding die veiligheid bieden? Door meteen de angel eruit te trekken, klip en klaar duidelijk te maken waarvoor de cijfers uit de Organisatiecockpit worden gebruikt en hoe ze een rol spelen bij de beoordeling van individuele prestaties. Er zijn echter meer mogelijkheden om veiligheid te vergroten, zoals het kader laat zien. Onzekerheid over de beloning en beoordeling van prestaties is echter de belangrijkste oorzaak van onveiligheid. Daarom zullen we ons nu op het voorkómen daarvan concentreren.

De psychologische veiligheid vergroten

  • Duidelijkheid over de beoordeling van prestaties
  • Duidelijkheid over (eventuele) prestatiebeloning
  • Consistent gedrag van de leiding
  • Positieve visie van de leiding op prestatiemanagement
  • Een leiding die vertrouwen uitspreekt
  • Medewerkers betrekken bij de inrichting van de eigen afdelingscockpit
  • In teamverband formuleren van spelregels ‘hoe omgaan met indicatoren’
  • Medewerkers actieplannen laten opstellen
  • Evaluatie van praktijkervaringen met coaches
  • Aanwezigheid van ‘rolmodellen’ die goede voorbeeld geven
  • Het geven van een cursus over prestatiemanagement

Misverstand over het beoordelingssysteem

Een misverstand dat gemakkelijk de kop opsteekt, is dat de medewerkers denken dat het gebruikelijke beoordelingssysteem wordt afgeschaft en dat voortaan uitsluitend naar de cijfers op het dashboard wordt gekeken. In werkelijkheid kan dat niet. De cockpitinformatie is feitelijk en beschrijft de vorderingen die op een bepaald gebied gemaakt zijn en die veelal aan een team of unit moeten worden toegerekend. Bij de individuele beoordeling kan dit wel worden meegenomen, maar moet ook worden nagegaan welke invloed de persoon hierop heeft gehad en welke invloed feitelijk mogelijk was. Iemand kan dus niet zomaar ‘veroordeeld’ worden omdat een targetwaarde uit de cockpit niet is gerealiseerd.

Belonen in plaats van afrekenen

De leiding kan met deze nuancering van de beoordeling van prestaties al veel problemen voorkomen. Maar het managementgedrag in de praktijk moet hiermee wel in overeenstemming zijn: ‘people watch your hips, not your lips’. Mensen zijn bang dat het nieuwe systeem gebruikt zal worden om hen te kunnen ‘afrekenen’. Dit woord heeft al veel schade toegebracht en kan beter vervangen worden door ‘belonen’. Maar het valt niet te ontkennen dat deze overweging nogal eens een rol heeft gespeeld bij de beslissing om prestatiemanagement te gaan invoeren. Veel organisaties hebben belangstelling voor het invoeren van prestatiebeloning. Maar pas op, bonussen alleen voor de top zijn slecht voor de resultaten.

Prestatiemanagement in de organisatiecultuur

De leiding van een organisatie kan deze doelstelling beter voor de lange termijn reserveren. Het is verstandiger om eerst het grote en direct bereikbare voordeel van prestatiemanagement te incasseren. Dat is het verhogen van de prestatiegerichtheid. Pas als prestatiemanagement en ‑verbetering goed zijn ingebed in de organisatiecultuur, kan een koppeling met prestatiebeloning aan de orde komen. Intussen kan men het invoeren van prestatiemanagement koppelen aan het bevorderen van een beter werkklimaat, het vergroten van het probleemoplossend vermogen en het versterken van de prestatiegerichtheid van de afdelingen.

Reageer op dit artikel van Leo Kerklaan

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met communicatie binnen prestatiemanagement (wat is het belang?) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Managing Director

DAAN VAN BEEK MSc

Managing Director

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15