Executie nieuwe stijl | Datagedreven leidinggeven
Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

Wat zijn de consequenties van digitale transformatie?

In mijn vorige blog heb ik enkele belangrijke consequenties van digitale disruptie en digitale transformatie op tafel gelegd. Sloom op de digitalisering reageren betekent je business op het spel zetten. Toch gebeurt dat op grote schaal.

Kijk eens naar de Nederlandse taxibranche. Het antwoord op Uber is daar nog niet gevonden. Maar nog belangrijker: hoe intensief is men hiermee bezig? En worden dan de voordelen van Uber bekeken vanuit het perspectief van de reiziger? Wat voegt de tussenlaag die Uber er zo mooi heeft uitgesneden nu eigenlijk toe in ons traditionele model.

Weinig, net zoals de meeste andere tussenlagen. Ik zie en hoor nog weinig concreets uit de branche. Misschien wacht die erop om te zien of het overwaait. Nee dus. Makkelijk geld verdienen en een tekort aan service is een combinatie die dodelijk is. Misschien moet de lezer ook eens in zijn eigen organisatie op zoek naar de toegevoegde waarde van de tussenlagen.

Agility based strategy

Snel strategisch kunnen manoeuvreren. Dat kenmerkt de wendbare organisatie. Een omslachtig geformaliseerd proces van strategieformulering past niet meer. We moeten balanceren tussen eindgebruiker, feitelijke mogelijkheden zoals middelen en competenties, en zakelijke aspecten. Het moet sneller en krachtiger; het moet ook vanuit een andere optiek. De consequenties die dat heeft beschreef ik al in de vorige blog.

Dit keer wil ik eens een verkenning maken naar de consequenties voor het wendbaar zijn op operationeel niveau. Dat doet misschien minder spannend aan, maar is minstens zo belangrijk. Het credo strategie=executie geeft dat mooi aan. In de executie zitten grote competitieve kansen. Bedrijven maken niet elke dag een nieuwe strategie of ander business model. Die gaan veel langer mee dan gedacht wordt. De meeste tijd wordt dan ook besteed aan de executie, aan de uitvoering van de strategie.

Ook dit moet sneller, krachtiger en beter. En ook dat stelt eisen aan de organisatie. Behalve een strategie nieuwe stijl bestaat er dus ook een executie nieuwe stijl. Deze hebben uiteraard een duidelijke verbinding. Alleen een briljante executie haalt uit een briljante strategie wat erin zit.

Executie nieuwe stijl

Hiermee wordt bedoeld dat we de uitvoerende processen optimaliseren tijdens de strategie-executie. Dat leidt tot een voortdurend proces van waardetoevoeging. Levert het marketingproces te weinig opdrachten op dan moet het veranderen. Maken we in de uitvoering te veel kwaliteitsfouten dan worden preventieve acties uitgevoerd. Is onze distributie te langzaam, dan moet hij sneller. Uitvoering gaat hier dus om strategie-uitvoering in brede zin, meer dus dan alleen productie.

Alle bedrijfsfuncties zijn gebaseerd op processen; en die hebben de neiging om langzaam maar zeker minder te gaan presteren. Gelukkig is er ook een oplossing: problem solving in the line. Bij die oplossing horen ook gereedschappen, maar die veronderstellen wel dat de gebruikers daarvan de competenties hebben om er mee om te gaan. Problemen die zich voordoen in processen oplossen met de juiste tools werkt echt, mits je het goed aanpakt uiteraard.

Tools

Er zijn tal van tools en gereedschapskisten. Ik geef nu een tweetal willekeurige voorbeelden:

  1. Met scrum kunnen we het software-ontwikkelingsproces versnellen. Gebrek aan tempo is een bekend probleem in ontwikkelingsprocessen. Scrum werkt, maar toch wordt het niet gebruikt door iedereen die er baat bij kan hebben.
  2. De PDCA-cyclus (die overigens vaak niet goed wordt begrepen) werkt ook. Een prima manier om de kwaliteit te verbeteren. Deze wordt ook niet overal gebruikt. Vaak heeft men er ook totaal verkeerde ideeën bij en dan gaat men er verkeerd mee om. Dat de cirkel een gecontroleerd experiment beschrijft heeft niet iedereen begrepen.

Ik noem deze voorbeelden om de vraag te kunnen stellen die mij vooral bezig interesseert: wat houdt ons nu tegen om elders succesvolle ingezette tools ook zelf uit te proberen?

Stijl van werken

Veel succesvolle tools zijn niet zo simpel als ze er op eerste gezicht uitzien. Zij impliceren een stijl van werken en een achterliggende filosofie. Daar moet je aan willen. Neem Toyota dat zijn medewerkers betrekt in het continu transformeren van de executie. Dat rust op twee pijlers: developing people first, en continuous improvement. Het kan altijd beter, maar het zijn de mensen die het doen moeten. En die moeten er klaar voor zijn (en blijven).

En uiteraard moet het management dan een vorm vinden voor dit proces van verbetering. Dat is allemaal nieuw. Het raakt aan delegatie, je moet er tijd voor inruimen, de data voor de analyse moeten er zijn, er is een besluitvormingsstructuur nodig, etc. Je kunt niet springen naar oplossingen, maar je moet oorzaken voor de achterblijvende procesprestaties vinden. Dat kost natuurlijk tijd en impliceert verder een andere stijl van werken en problemen oplossen. Daarbij kan het zomaar misgaan. Er is een afbreukrisico; succes is niet verzekerd.

Wat als het misgaat?

Dan bestaat de sterke neiging om met de vinger te wijzen, naar een individu of meerdere medewerkers. John Sterman noemt het zoeken naar een zondebok een ‘fundamental attribution error’. De fout kleeft niet zo zeer aan de medewerkers, maar aan het systeem.

De neiging is nu groot om het proces op klassieke manier in de vingers te krijgen. Je bouwt meer controlemomenten in, stelt eisen aan de documentatie, een aangepaste meestal ingewikkelder procedure, en waarom ook niet nog enige extra stempels toegevoegd. Misschien helpt dat zelfs in het begin, maar de strategie-executie wordt er niet flexibeler van. Bovendien smoor je zo de vernieuwing in de kern. Als je niet kunt experimenteren kun je niet leren.

Noodzaak tot leren 1: prestaties worden sowieso slechter in de tijd

Sluipenderwijs gaan de procesprestaties achteruit. Een machine-instelling verloopt, een medewerker wordt gemakzuchtig en verwaarloost de instructies, er worden goedkopere grondstoffen ingekocht, de werkdruk neem toe en de servicekwaliteit neemt af. Oorzaken – komend vanuit de organisatie zelf – genoeg.

Met KPI’s die de dominante procesprestaties in kaart brengen kunnen we dat keurig meten. We kunnen zien welke prestaties hoe snel aan het verlopen zijn. Daar moeten we iets aan doen. Laten we beginnen met de mensen die hier het meeste invloed op hebben; de betreffende medewerkers. Via een pdca-proces kunnen zij bij diagnose en therapie betrokken worden. Zoals hiervoor gezegd, aan dit proces worden eisen gesteld. Dat moet goed worden ingebed; daarover straks meer.

Noodzaak tot leren 2: adoptie van kansen die de technologie biedt

Digitale transformatie raakt tegenwoordig alle bedrijfsfuncties, ook als je business model zelf stabiel is. Problemen zijn er in elke bedrijfsfunctie, en bij het zoeken naar een fundamentele verbetering moet er bekeken worden hoe de technologie hierbij kan helpen. De introductie van de nieuwe technologie in de organisatie en de aanpassingen van de bedrijfsfunctie lopen niet in één keer goed. Je loopt tegen van alles aan waar je van kunt leren.

Je kunt nog een stapje verder gaan en de technologische oplossing niet helemaal tot in de perfectie uitwerken als je hem lanceert. Zo geef je snelheid en dynamiek aan het ontwikkelingsproces. Door rapid prototyping of in een laboratoriumachtige procesopstelling kun je gaan testen (wederom met de meest betrokken medewerkers) hoe de voorgestelde oplossing werkt. Op basis van die observaties kan een iteratief verbeterproces gestart worden. Na enkele verbeterslagen bereiken we een tevredenstellend resultaat is de oplossing op maat gemaakt en kunnen de gebruikers ermee werken.

Noodzaak tot leren 3: teams presteren niet genoeg

Strategie-executie vindt voor een groot deel plaats in teams. Verkoopteams, productieteams, software-ontwikkelingsteams. Ja waar niet? Over wat je moet doen als de kwaliteit van het teamwork onvoldoende is wordt verschillende gedacht. Veel adviseurs slaan routes in van een cultuuraanpassing of een change management traject. Andere zien de teamleider graag naar een cursus gaan. De essentie is m.i. dat teams onvoldoende ‘performen’ terwijl teams in de sport die topprestaties leveren juist dat wel doen.

In een klassieke indeling van Tuckman (1965) zien we een overzichtelijk model met enkele fasen van teamontwikkeling: forming, storming, norming, performing. Tot en met de fase ‘norming’ zien we het moreel en de productiviteit toenemen, als gevolg van een toenemende intensivering van de samenwerking. De leidinggevende jaagt dit aan door ‘taakgericht’ optreden. Helaas blijven veel teams hier hangen. Dat is wel ‘veilig’ voor de teamleider, maar het is geen briljante executie. Een team bereikt alleen de performing-fase als er mensgericht leiding wordt gegeven.

Bouw een coöperatief systeem

Het bereiken van de performing-fase moet dan ook het doel zijn. De soepele onderlinge samenwerking (een ‘echt team’) is nodig om het maximale uit een bedrijfsfunctie en zijn processen te halen. Samenwerken in teams, coöperatie, is de basis voor betere prestaties. Maar die ontstaat niet vanzelf. Ik ziet dat als een systeemtaak van het management. Anders gezegd: het management moet de voorwaarden voor de samenwerking ‘engineeren’. Ik spreek daarom van een coöperatief systeem. De details leg ik uit in het boek ‘De wendbare organisatie’.

Voor nu is het voldoende te weten dat in een coöperatief systeem zowel taak- als mensgericht moet worden ingevuld. Taakgericht is het management als het de regie neemt, en aangeeft welke doelen door welke organisatieniveaus en afdelingen moeten worden behaald. Maar dat geeft de verplichting om ook voor een open en transparante statusinformatie te zorgen. Bovendien hebben teams deze informatie nodig als ze de uitgangssituatie goed zelf willen kunnen diagnosticeren.

Mensgericht: together we are strong

Nu nog de mensgerichte kant van het coöperatief systeem. Deze is erop gericht om mensen te committeren hun beste beentje voor te zetten door samen met anderen te willen werken. Together we are strong! Dat commitment ontstaat door de combinatie leerstructuur en zelfsturing door teams. Het management moet het uitwisselen van kennis en inzicht over hoe iets (nog) beter kan heel bewust organiseren en wel op een periodieke basis.

Dat kan zijn iedere ochtend 5 minuten inruimen om de ervaringen van gisteren te bespreken, elke week een uur bijeenkomen om een klantcase te ontrafelen en op te lossen. Het kenmerk is frequentie en even de tijd nemen om iets uit te wisselen wat de moeite van het oplossen waard is. Dit moet je combineren met zelfsturing. De teams weten immers eigenlijk net zo goed als hun baas waar het misgaat, of waar zich kansen aandienen. Niets mooier om daar zelf op in te spelen.

Afsluitend

Executie nieuwe stijl betekent aanjagen van de interne samenwerking en intensievere teamvorming. Managers moeten hun schroom opzijzetten en leren mensgericht te managen. Dit is uitstekend te combineren met een taakgerichte benadering mits de vier bouwstenen gelijkelijk aandacht krijgen. Door dat te doen haalt de organisatie een belangrijke strategisch competentie in huis te weten op dagbasis de strategie-executie optimaliseren.

Inderdaad, digitale transformatie = continue transformatie ook in de executie.

  1. Avatar Executie nieuwe stijl Gustavo Woltmann schreef:

    Goed stuk met veel handige tips en tools! Het is inderdaad soms nodig om je eigen bedrijf vanop een afstand of vanuit een ander perspectief te bekijken om zo die ‘tussenlaag’ te zien. Een blik op de concurrentie kan helpen om een beeld te krijgen waar je nog tekortschiet.

Reageer ook op dit artikel van Leo Kerklaan

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met executie nieuwe stijl (datagedreven leidinggeven) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Managing Director

DAAN VAN BEEK MSc

Managing Director

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15