Zelfsturende teams weer helemaal terug van weggeweest
Volgens professor Janka Stoker, bedrijfskundige aan de Rijksuniversiteit Groningen en coauteur van het boek ‘Het onmisbare middenkader’, is het concept van de zelfsturende teams vandaag wel weer helemaal terug van weggeweest. ‘Eind jaren ’90 waren die zelfsturende teams heel erg in de mode, vooral in de industrie. Nu zie je die organisatievorm en strategie plots opduiken in de zorgsector, waar ze volgens mij uitstekend kunnen werken.’
Buurtzorg Slimste organisatie van Nederland
Buurtzorg Nederland, genomineerd voor de Slimste organisatie van Nederland, is daar een voorbeeld van. ‘De organisatie is heel gedecentraliseerd. De meeste taken en bevoegdheden bevinden zich laag in de organisatie’, analyseert Daan van Beek, oprichter van adviesbureau Passionned Group en auteur van het managementboek De intelligente, datagedreven organisatie.
‘Er werken bij Buurtzorg heel veel mensen die verantwoordelijkheid nemen en die ook “samen” dragen. Als je het zo bekijkt, hebben ze juist méér managers. Maar weinig hiërarchie.’ Het complete artikel over Buurtzorg Nederland is eerder gepubliceerd in de zaterdageditie van de Belgische krant De Standaard.
Over de auteur: Daan van Beek MSc
Daan van Beek is de eindbaas van de Passionned Group en docent bij de Passionned Academy. Hij schrijft daarnaast boeken waaronder het bekende managementboek ‘De intelligente, datagedreven organisatie’. Daan is ook verbonden als docent aan het gerenommeerde TIAS en geeft daarnaast masterclasses in Maleisië, Singapore, India, Zuid-Afrika en New York.
Inleiding
Buurtzorg Nederland, een organisatie met 4.300 werknemers maar zonder leidinggevenden, werd in 2011 verkozen tot beste werkgever van Nederland. Als het ook zonder managers kan, waarom lopen er dan zoveel ego’s rond op de werkvloer?
Professor Alfred Kleinknecht, econoom aan de Technische Universiteit van Delft, meent alvast dat we het met heel wat minder managers kunnen stellen. Hij ontdekte dat een flexibele arbeidsmarkt – zoals die bestaat in de meeste Angelsaksische landen – doorgaans gepaard gaat met dikkere managementlagen én met minder groei van de arbeidsproductiviteit. ‘Eigenlijk is dat logisch’, zegt de professor. ‘In een arbeidsmarkt waarin mensen vaker van werk veranderen, is er minder loyaliteit en zijn werknemers sneller geneigd om opportunistisch gedrag te vertonen. Om dat onder controle te houden, heb je meer management nodig. Dat zorgt er op zijn beurt voor dat je de autonomie van je medewerkers beperkt en bijgevolg ook een stuk van hun intrinsieke motivatie wegneemt.’
In een arbeidsmarkt waarin mensen vaker van werk veranderen, vertonen ze opportunistisch gedrag.
Alfred Kleinknecht, professor Technische Universiteit Delft
Kleinknechts stelling blijkt niet alleen op te gaan bij vergelijkingen tussen landen, maar ook op het individuele bedrijfsniveau. ‘In Nederland zijn heel wat bedrijven gevestigd die veel mensen in vaste dienst hebben, maar evengoed een groot aantal bedrijven die verregaand geflexibiliseerd zijn en met losse arbeidscontracten werken. Ons onderzoek wijst uit dat ook op bedrijfsniveau de mate van flexibilisering samenhangt met de dikte van de managementlagen. Met andere woorden: hoe meer flexibele krachten, hoe meer managers.’
Gemakkelijk slachtoffer
Toch is Kleinknecht ervan overtuigd dat managers nodig zijn om organisaties goed te laten werken. ‘Managers moeten er in de eerste plaats voor zorgen dat de organisatie lekker draait en dat mensen hun werk kunnen doen. Ze moeten het werk van hun medewerkers niet proberen te sturen. Het is veel beter om hen in staat te stellen zelf aan sturing te doen.’
Professor Janka Stoker, bedrijfskundige aan de Rijksuniversiteit Groningen en coauteur van het boek ‘Het onmisbare middenkader’, promoveerde ooit op het thema Leidinggeven aan zelfsturende teams. ‘Het klinkt paradoxaal, maar ook zelfsturende teams hebben leidinggevenden nodig. Organisaties moeten alleen goed nadenken over wat hun rol precies inhoudt. Ze moeten er in de eerste plaats voor zorgen dat teams zelfstandig kunnen werken. Maar dat betekent niet dat je geen managers meer nodig hebt.’
Vooral het middenkader is volgens Stoker een al te gemakkelijk slachtoffer van kritiek. ‘Wanneer het fout gaat, is het voor de top altijd gemakkelijker om naar het middenkader te kijken dan naar zichzelf. Met als gevolg dat managers makkelijk sneuvelen in tijden van crisis. Er worden dan nieuwe managers geselecteerd op basis van nieuwe competenties, maar al snel blijkt dat ook die managers niet voldoen aan de hooggespannen verwachtingen. Dat is een echte slingerbeweging.’
Juist meer managers
Volgens Stoker is het concept van de zelfsturende teams vandaag wel weer helemaal terug van weggeweest. ‘Eind jaren ’90 waren die zelfsturende teams heel erg in de mode, vooral in de industrie. Nu zie je die organisatievorm plots opduiken in de zorgsector, waar ze volgens mij uitstekend kan werken.’ Buurtzorg Nederland is daar een voorbeeld van. ‘De organisatie is heel gedecentraliseerd. De meeste taken en bevoegdheden bevinden zich laag in de organisatie’, analyseert Daan Van Beek, oprichter van Passionned Group en auteur van het managementboek De intelligente, datagedreven organisatie.
Wanneer het fout gaat, is het voor de top altijd gemakkelijker om naar het middenkader te kijken dan naar zichzelf
Professor Janka Stoker, co-auteur van ‘Het onmisbare middenkader’
‘Er werken heel veel mensen die verantwoordelijkheid nemen en die ook “samen” dragen. Als je het zo bekijkt, hebben ze juist méér managers. En weinig hiërarchie.’
Hoewel vaak wordt beweerd dat er in grote bedrijven te veel managers rondlopen, steekt Van Beek graag een pleidooi af voor meer managers. ‘Veel bedrijven slagen erin om hun kernactiviteiten goed te managen, maar de periferie wordt vaak verwaarloosd. Nochtans is er voldoende software beschikbaar om ook die randactiviteiten prima te managen. Alleen heb je iemand nodig die zich daarmee bezighoudt. Daar hebben de meeste managers helemaal geen tijd en energie meer voor, omdat ze hun handen al vol hebben.’
Niet het aantal managementlagen is voor Van Beek van belang, maar wel de verschillende rollen die managers op zich nemen, met alle taken en verantwoordelijkheden die daarbij horen. ‘We hebben niet zozeer minder, maar wel meer goede managers nodig. En dan heb ik het niet per se over managers die hiërarchisch leidinggeven aan andere mensen, maar vooral over managers die een bepaald proces sturen.’
Hoe leid je een organisatie met 4.300 werknemers in goede banen zonder leidinggevenden?
Jos De Blok: ‘Eigenlijk is dat helemaal niet zo ingewikkeld. In de jaren tachtig was het nog volstrekt normaal dat verpleegkundigen gewoon onder elkaar afspraken wie er wat wanneer zou doen. Ondertussen zijn er veel technische hulpmiddelen bijgekomen. We hebben alle informatie geautomatiseerd, waardoor onze medewerkers iedere dag kunnen inloggen via het internet om de planning te raadplegen. Natuurlijk zijn er binnen de verschillende teams wel bepaalde rollen, maar het team beslist zelf wie die rollen op zich neemt. Zo is er bijvoorbeeld iemand verantwoordelijk voor het aannemen van nieuwe patiënten, terwijl iemand anders erop let dat de planning waterdicht is en nog iemand anders voorzitter is van het wekelijkse teamoverleg. Dat regelen ze allemaal zelf.’
Dan moet er natuurlijk wel een consensus zijn. Loop je niet het risico dat er conflicten ontstaan als er geen leidinggevende is om knopen door te hakken?
‘Overal waar mensen samenwerken, is er kans op conflicten. Dat is ook zo bij ons. Maar je kan veel maatregelen nemen om conflicten te voorkomen. Vooral communicatie is van belang. Als mensen op een open en oplossingsgerichte manier met elkaar praten, dan is de kans op conflicten al een stuk kleiner. Het is belangrijk dat je weet wat je van elkaar kan verwachten, dat je iedereen aan bod laat komen en dat je ook in de gaten houdt of iedereen tevreden blijft. In een strakke, hiërarchische organisatie is er veel minder ruimte voor overleg. Daar beslist de leidinggevende. Terwijl wij ervan uitgaan dat een beslissing veel duurzamer is wanneer het een gezamenlijke beslissing van het team is.’
Mensen doen ook wel eens beroep op hun leidinggevende wanneer ze raad nodig hebben waarvoor ze bij een collega niet meteen terecht kunnen.
‘De raad van een goeie collega is nochtans veel waard. Als je vraag werkgerelateerd is, dan heeft je leidinggevende vaak minder zicht op het probleem.
In plaats van één HR-afdeling hebben wij 4.300 medewerkers die zich bezighouden met werving en selectie
Jos De Blok, directeur Buurtzorg Nederland
Ons model gaat er bovendien vanuit dat onze medewerkers zich betrokken voelen bij het geluk en ongeluk van hun collega’s. Als je aandacht geeft aan de ander, dan mag je ook hulp verwachten wanneer je zelf iets nodig hebt.
What you give is what you get. Naast de 4.300 mensen die zorg verlenen bij Buurtzorg Nederland, werken er ook 35 werknemers in onze kleine backoffice of als coach. Zij staan de teams bij wanneer dat nodig is. Wanneer medewerkers met een probleem zitten waarmee ze echt niet bij collega’s terecht kunnen, dan mogen ze altijd advies vragen aan een van onze coaches.’
Er is ook geen HR-afdeling. Wie werft er nieuwe medewerkers aan?
Onze teams weten zelf het best naar wie ze op zoek zijn, dus ook voor de rekrutering zijn ze zelf verantwoordelijk. Heel wat medewerkers hebben trouwens een uitgebreid netwerk van mensen die hetzelfde werk doen, uit hun studententijd of via vrienden. In plaats van één HR-afdeling hebben wij dus 4.300 medewerkers die zich bezighouden met werving en selectie. Dat is natuurlijk veel krachtiger. Zij hebben er zelf trouwens het meeste belang bij dat ze goede collega’s hebben.’
‘Wij bewijzen dat het zonder kan’
Buurtzorg Nederland, in 2011 verkozen tot beste werkgever van Nederland, is een thuiszorgorganisatie met meer dan 4.300 medewerkers. Opvallend: het bedrijf heeft geen managers, geen leidinggevenden en geen hr-afdeling. Een directeur is er dan weer wel, en zijn naam is Jos De Blok.
In veel bedrijven zijn er de laatste jaren juist veel managers bijgekomen. Is dat dan nutteloos?
‘Ja, wat mij betreft is dat nutteloos (lacht). Nou ja, veel hangt natuurlijk af van de structuur die je kiest. Wij hebben alleszins bewezen dat er ook een alternatieve vorm bestaat om een organisatie goed te laten werken. Er is heel veel wat mensen zelf kunnen beslissen en oplossen. Als je je afvraagt wat er nodig is om dat te ondersteunen, dan komen wij tot de conclusie dat een strak, hiërarchisch systeem met verschillende managementlagen alleen maar contraproductief werkt.’
Is iedereen tevreden over jullie manier van werken?
‘We zijn in 2007 begonnen met één team en ondertussen komen er elk jaar meer dan honderd locaties bij. Het afgelopen jaar hebben we de prijs voor de beste werkgever van Nederland gewonnen, met de hoogste scores die ooit gehaald zijn. Financieel zijn we volledig gezond, er komen 150 tot 200 nieuwe medewerkers per maand bij. Als je naar al die zaken kijkt, dan denk ik zelf dat er weinig redenen zijn om ons zorgen te maken.’
Producten die je nog meer inzicht kunnen geven
Wil jij ook een evenwichtige balans zien te vinden tussen het aantal managers en het aantal medewerkers? En ben je nieuwsgierig naar de ideale span of control? Ga dan aan de slag met een van onderstaande producten.
In dit complete PDCA-boek komt het hele spectrum van datacratisch werken aan bod. Dit is een splinternieuwe, veelbelovende manier van werken. De auteur gaat uitgebreid in op de basisprincipes van PDCA, continu verbeteren en leerprocessen in organisaties. Bestel het boek direct (geen verzendkosten).
Vind de praktische business intelligence kaders met Daan van Beek, auteur van De intelligente, datagedreven organisatie. De inhoud van deze unieke opleiding: KPI's, analytics, BI-projectmanagement, Big Data, verandermanagement, datavisualisatie en de succesfactoren van BI, Analytics & Data Science. Meld je hier direct aan voor de eerstvolgende sessie van 4 t/m 6 oktober 2023.
