Er zijn niet te veel, maar te weinig (goede) managers | Opinie

Er zijn niet te veel, maar te weinig (goede) managers

Geschreven door

Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

In dit artikel betoogt Daan van Beek waarom het verstandig kan zijn om te overwegen het aantal managers in je organisatie op zijn minst te verdubbelen. Je hebt er mogelijk te weinig van. Deze uitspraak kan enigszins uit de toon vallen omdat de algemene tendens zou zijn dat er juist veel te veel managers zijn (VPRO Tegenlicht voorspelt zelfs het einde van de manager). De grote bedrijven van deze wereld zouden daarmee bevolkt worden. Waarom dan toch deze uitspraak?

De manager & de systeembeheerder

Er wordt geworsteld met de vraag of management wel een vak is. Niet voor niets worden er grappen over managers gemaakt. Zo raakte een man in een heteluchtballon verdwaald. Hij vraagt aan een man op de grond waar hij is. Die antwoordt: “Je bent in een heteluchtballon en zweeft ongeveer vijftien meter boven de grond. Je bevind je tussen de 31 en 32 graden noorderbreedte en tussen de 48 en 50 graden westerlengte.”

De man in de luchtballon zegt: “U bent zeker een systeembeheerder”. “Inderdaad” zegt de ander, “maar hoe weet je dat?” “Nou”, zegt de man in de ballon: “alles wat je zegt is technisch gesproken juist, maar ik heb helemaal niets aan die managementinformatie. En al met al ben ik nog steeds verdwaald.” De man op de grond kijkt peinzend omhoog en zegt: “Je bent zeker manager?” “Dat klopt”, zegt de man in de ballon: “maar hoe weet je dat?” “Eenvoudig. Je hebt geen idee waar je bent. Je weet al helemaal niet waar je naartoe gaat en je verwacht van mij dat ik jouw probleem oplos.”

De manager & de medewerker

Als wij betogen om het aantal managers in de organisatie te verdubbelen mag duidelijk zijn dat we niet het type bedoelen als hierboven door de systeembeheerder wordt neergezet. Dit type manager regeert doorgaans vanuit een ivoren toren – of heteluchtballon – en vinden het fijn om veel met andere managers te vergaderen, liefst met beamer en PowerPoint bij de hand. Zij vinden: ‘buiten is het koud en binnen is het warm’ en komen weinig in aanraking met wat er gebeurt op de werkvloer of buiten. Een verdubbeling van dit type manager is twee keer nul en dat blijft nul, of misschien beter gezegd: twee keer min vijf wordt min tien. De prestaties van je organisatie zullen afnemen.

Wat voor managers bedoelen we dan? Het antwoord is even eenvoudig als moeilijk te realiseren: competente managers, medewerkers die verantwoordelijkheid nemen, een goed managementinformatiesysteem hebben, uitstekende analytische en sociale vaardigheden hebben, weten waar ze naar toe moeten gaan en de daarbij behorende bevoegdheden hebben of krijgen.

Een voorbeeld. De directeur Wonen van een grote woningcorporatie in de Randstad ziet op haar dashboard dat het Bedrijfs Onroerend Goed (BOG) de laatste paar maanden steeds slechter gaat. De verantwoordelijkheid in de lijn voor alle verhuurbare eenheden en dus ook die van BOG ligt bij de rayonmanagers van de diverse regio’s. Zij doen BOG en andere aandachtsgebieden er min of meer bij en aan het normale vastgoed hebben ze hun handen in principe meer dan vol zo blijkt nu. De directeur Wonen besluit een manager BOG aan te stellen. Dit is in eerste instantie niet geheel naar de zin van de rayonmanagers die het gevoel hebben dat er aan hun verantwoordelijkheden wordt geknaagd of stoelpoten wordt gezaagd.

Kenmerken van managers

We gaan iets terug in de tijd. Managers hebben volgens observaties van Mintzberg uit de jaren zeventig van de vorige eeuw altijd een grote hoeveelheid werk te doen. Wat hen verder kenmerkt:

  • het werk is gevarieerd, gefragmenteerd en ze handelen het in een kort tijdsbestek af;
  • ze worden vaak onderbroken en gestoord in hun werk;
  • ze hebben een voorkeur voor levendigheid en actie;
  • gedijen goed in een min of meer chaotische omgeving;
  • ze schijnen gek te zijn op “zachte” informatie zoals praatjes, geruchten en speculaties;
  • ze beschouwen problemen als een netwerk van verbanden die met elkaar zijn verbonden.

Ik geloof dat de observaties hierboven niet onjuist zijn maar indertijd in sterke mate zijn gekleurd door de relatieve grote span-of-control die managers toen hadden of moesten hebben en de hiërarchische structuur van de organisatie. Momenteel is dat verschijnsel nog steeds aanwezig, de structuur is dominant, waardoor bij veel organisaties er belangrijke zaken blijven liggen of dreigende problemen niet goed het hoofd kunnen worden geboden zoals bij de woningcorporatie. Dikwijls heeft dit ook te maken met het feit dat er nog (ruim) voldoende geld in kas is. Maar zoals het spreekwoord zegt: “je moet het dak repareren voordat het gaat regenen”.

Van organisaties wordt echter steeds meer gevraagd dat ze op alle fronten goed presteren, een minimaal kwaliteitsniveau (kwaliteitsmanagement) behalen en de risico’s goed weten in te schatten en te beheersen (risicomanagement). Vanuit een maatschappelijke context maar ook omdat klanten steeds mondiger worden en het toezicht toeneemt. Dat betekent niet alleen dat het centrum van de organisatie goed moet worden gemanaged (in het geval van de corporatie zijn dat woningen), maar ook allerlei dwarsdoorsneden in de periferie zoals bijkomende producten en processen (BOG, parkeerplaatsen, maatschappelijk onroerend goed, et cetera). In veel gevallen is de organisatiestructuur echter vooral gericht op het managen van het centrum vanuit een functionele hiërarchische blik en niet op het proces, waar centrum, klant en periferie samenkomen.

het centrum en de periferie

Figuur 1: het centrum van de organisatie wordt vaak wel goed gemanaged, in de periferie valt nog veel te winnen.

Hoe groot de periferie is verschilt per organisatie. Of het de moeite waard is om daar managers op te zetten hangt af van het potentieel verdienvolume. In het geval van de woningcorporatie ging het om een huurderving die in enkele maanden met ruim twintigduizend euro steeg. Een bedrag dat op jaarbasis zou kunnen oplopen tot ruim twee ton. Een manager die dat weet terug te brengen tot het oorspronkelijke bedrag of weet te halveren is snel terugverdiend. Of een dergelijke manager een vaste aanstelling zou moeten krijg is de vraag, een tijdelijke ‘project’manager kan in bepaalde situaties ook volstaan.

Op de snijpunten die de periferie vertegenwoordigen is dikwijls extra stuurinformatie, kennis en ervaring nodig die sterk kan afwijken van wat vereist is binnen het centrum. De vraag is hoe we deze kennis kunnen organiseren. Een manier is business intelligence.

Business intelligence

Een van de doelen van business intelligence is het helpen creëren van een integraal beeld van de bedrijfsvoering en de klant. Gegevens van processen en klanten worden normaliter opgeslagen in verschillende systemen waardoor het moeilijk is een compleet en eenduidig beeld te krijgen. Met business intelligence zorgen we dat die gegevens periodiek worden overgeheveld en eenduidig worden opgeslagen in bijvoorbeeld een datawarehouse met samenvattingen (zie de kubus in de figuur hieronder) die snel opvraagbaar zijn. Het aantal klanten, het aantal schadeclaims of de omzetderving kan daarmee snel worden uitgezet tegen de dimensies tijd, klantgroep, productgroep en regio.

Figuur 2: een kubus
Figuur 2: een kubus maakt snel zichtbaar waar in het centrum en de periferie van de organisatie zich problemen (kunnen) voordoen.

Op die manier kun je jouw organisatie verder gaan optimaliseren. Voor elke dwarsdoorsnede kun je zien waar problemen en kansen zich voordoen en op basis van die managementinformatie een (tijdelijke) manager aanstellen. Het is voorstelbaar dat, wanneer het multidimensionele principe wordt doorgevoerd, je twee keer zoveel managers nodig hebt als voorheen.

Enkele overwegingen en vragen

De managers van de periferie gaan zich ‘bemoeien’ met zaken waarvan de verantwoordelijkheid eerder in het centrum lag. Dat kan tot botsingen leiden, vooral als het huidige managersbestand is opgehangen aan de hiërarchie in de organisatie. Per situatie zal gekeken moeten worden of de organisatiestructuur nog past bij de besturing die momenteel wordt gevraagd. Nieuwe managersrollen kunnen dwars door de organisatie gaan en de vraag is of en hoe we integraal management en decentraal ondernemerschap (nog) kunnen combineren met meer centrale sturing op één specifiek onderdeel (periferie).

Business intelligence moet rolgebaseerd zijn en niet hiërarchisch en functioneel zijn ingericht. Dashboards voor nieuwe rollen zoals een manager BOG dienen in korte tijd te kunnen worden aangemaakt. Het principe van overerving is daarbij essentieel. Indicatoren met bijbehorende visualisaties van organisatierollen moeten met een nieuwe dwarsdoorsnede bekeken kunnen worden. Voorbeeld: een dashboard voor de manager BOG moet kunnen overerven van de regiomanager Noordoost, echter met een andere filterset, niet een specifiek rayon maar een specifiek type verhuurbare eenheid, namelijk BOG.

Samenvatting

Een verdubbeling van de managementcapaciteit kan de prestaties in positieve zin beïnvloeden, maar heeft alleen zin als je al beschikt over een managersbestand waar je tevreden over bent, een potentieel dat al gericht is op samenwerken, procesmanagement dus, en samen sturen. Verder dien je te beschikken over een rolgebaseerd en bedrijfsbreed business intelligence systeem.

Stel dat er geen nieuwe managers worden aangesteld maar de integrale verantwoordelijkheid voor het centrum en de periferie blijven liggen waar die lag. Wat betekent dit voor de analytische vaardigheden en vermogens van het huidige managersbestand? Zijn zij überhaupt in staat om ‘alles’ in de periferie mee te nemen? Vormen tijdelijke ‘project’managers een reële optie? Moeten er (niet) veel hogere eisen worden gesteld aan een managementpositie? Dit zal per organisatie vastgesteld dienen te worden.

Dit zijn vragen die impact hebben. Graag spreken we ze eens met je door.

  1. Avatar Er zijn niet te veel, maar te weinig (goede) managers Annie schreef:

    Ben zkr mee eens dat er veel managers zijn, naar wel veel slechten. Neem bijvoorbeeld de managers op schiphol. Alleen op kantoor uitvoeren, maar van de werkvloer weten ze niet wat daar allemaal speelt, kom en draai eens een paar maanden mee op de werkvloer.

Reageer ook op dit artikel van Daan van Beek

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met er zijn niet te veel, maar te weinig (goede) managers (opinie) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Managing Director

DAAN VAN BEEK MSc

Managing Director

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15