Kredietcrisis met Intelligente Organisatie? | Opinie en onderzoek

Had intelligente organisatie stokje gestoken voor kredietcrisis?

Geschreven door

Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

De vraag die ons de laatste tijd steeds vaker wordt gesteld: ‘Had een intelligente organisatie de kredietcrisis, en de gevolgen ervan kunnen voorkomen?’ In dit artikel verkennen wij waar en hoe de kredietcrisis is begonnen, de gevolgen ervan en de kenmerken van een intelligente organisatie die daarbij een rol zouden kunnen spelen. Tot slot geven we een aantal opties hoe je met concepten uit de intelligente organisatie de huidige gevolgen kunt beperken, en zelfs kansen kunt benutten. Ook al heb je geen business intelligence (BI) systeem.

De financiële crisis en de klant

In Amerika begon het in het voorjaar van 2007. De jaren ervoor waren hypotheken uit het laagste segment – voor mensen met een zwakke financiële situatie – doorverkocht als obligaties aan derden. De huizenmarkt stagneerde en hypotheeklasten stegen door stijgende rentelasten veroorzaakt door een serie renteverhogingen door de Federal Reserve. Huizenbezitters kwamen in betalingsproblemen, waardoor verzekeraars, hypotheekverstrekkers en obligatiehouders zeer forse verliezen leden. Deze hypotheken werden ook wel NINJA-hypotheken genoemd omdat ze werden verstrekt aan mensen zonder werk en inkomen, en geen eigen vermogen (No Income No Job or Assets), soms zonder enige vorm van controle op de klantgegevens.

Wegmoffelen van verliezen op de jaarrekening

Een kort half jaar later, vanaf juni 2007 kwamen de eerste berichten van financiële instellingen die de grote verliezen moesten toegeven. Er moest worden afgewaardeerd op de beleggingen, soms wel tot een waarde van nul. In juli 2007 meldde een dochter van de Franse bank BNP Paribas het volgende: “[…] het is onmogelijk om bepaalde bezittingen op een goede manier te waarderen, ondanks de kwaliteit of kredietwaardering ervan.”

Slechts mondjesmaat en met grote aarzeling volgden andere financiële instellingen met vergelijkbare ‘vage’ berichtgeving. Sommige bedrijven hebben de problemen maandenlang weten te verhullen ergens op de jaarrekening, of hielden dat soort risicovolle beleggingen zelfs buiten de balans – maar wel op de Kanaaleilanden – zoals bij Fortis. Hoe is dat mogelijk na wetgeving als IFRS en de Sarbanes Oxley Act? Hoe waar en actueel is het wat Burton G. Malkiel in september 1996 in zijn boek ‘A Random Walk Down Wall Street’ schrijft. “De winst- en verliesrekening is net een bikini: wat deze toont is interessant, wat deze verbergt is essentieel.”

Het vertrouwen tussen banken verdween

Slechts heel langzaam drong het door, dat er een groot, om niet te zeggen gigantisch probleem was. Niemand wist op een gegeven ogenblik wat de hypotheken waard waren. Ook de banken die dergelijke hypotheken bezaten, konden niet goed meer worden gewaardeerd. Zelfs instellingen die niets te maken hadden met de ‘besmette’ hypotheken werden met een scheef oog aangekeken. Het vertrouwen tussen financiële instellingen was compleet weg en het interbancaire verkeer stokte. Geld uitlenen werd gezien als zeer risicovol. Eind september dreigde Fortis om te vallen, beurskoersen verdampten in enkele maanden tijd en dat er een periode van economische neergang aanstaande was, werd algemeen geaccepteerd.

De bonuscultuur en falend risicomanagement

Een (flink) deel van de salarissen van bankiers en handelaren zijn indertijd afhankelijk gemaakt van hun prestaties en die van de onderneming. Daar is op zich niets op tegen, mits de risico’s van de beslissingen die door de bankiers en handelaren werd gelopen goed zou worden gemanaged. Dat er nu stampij wordt gemaakt is niet onbegrijpelijk. Merrill Lynch kreeg van de Amerikaanse overheid een kapitaalinjectie van 10 miljard dollar, terwijl er tegelijkertijd 6,7 miljard wordt uitgekeerd aan bonussen. Hoe is het mogelijk terwijl het zo slecht gaat? Er is maar één antwoord mogelijk, de bonussen worden toegekend op totaal verkeerde gronden – de omzetten – en waren gebaseerd op kortetermijnsucces.

Wat ging er níet mis…

Bovenstaande aspecten laten zien dat een aantal zaken grondig mis is gegaan:

  1. Men vond het niet nodig om de klant goed te kennen, aandeelhouderswaarde stond voorop
  2. Er werden zaken gekocht zonder te weten wat men precies kocht
  3. Wat essentieel was werd verhuld, er was nauwelijks sprake van inzicht, analyse en transparantie
  4. Een sterk dalend vertrouwen
  5. Falend toezicht door aandeelhouders en overheid
  6. Een bonuscultuur en –structuur louter gericht op omzetten en korte termijn

De uitgangspunten van een intelligente organisatie

We weten uit eerder onderzoek dat intelligente organisaties betere financiële resultaten bereiken (bron: Nationaal BI Survey). En dit is niet alleen te danken aan sterk financieel management, maar ook, en veeleer aan andere factoren.

Vertrouwen is de basis van elke succesvolle transactie

Één van de belangrijkste factoren die een intelligente organisatie toepast, is een cultuur kweken die bewust gericht is op het creëren van vertrouwen. Tussen medewerkers onderling, managers en medewerkers en medewerkers en klanten. Van boven naar beneden, van buiten naar binnen, en evengoed andersom. Het verzamelen, creëren en uitwisselen van relevante informatie en waardevolle kennis is dan essentieel. Wanneer een klant jouw organisatie echt vertrouwt, zal er veel gemakkelijker een transactie tot stand komen. Door ‘vertrouwen’ als beleid te verheffen, kunnen de kosten per transactie enorm dalen.

Ken je klant en laat je klant sturen

De basis voor het kennen van je klant is allereerst zorgen voor een 360 graden beeld van de klant. Gegevens over klanten worden vaak opgeslagen en vastgehouden in de zogenaamde silo’s (afdelingen) van een organisatie. Deze zijn doorgaans zeer slecht toegankelijk voor anderen binnen en in het bijzonder buiten de organisatie. Een intelligente organisatie is erop gericht de gegevens uit de verschillende silo’s van één klant te combineren tot een informatief totaalbeeld. Iedereen binnen de organisatie kan dat gebruiken tijdens de voorbereiding op klantcontacten en het contact zelf.

Dat er dan op het vlak van gedragscompetenties, verantwoordelijkheden en cultuur het nodige zal moeten veranderen, is niet meer dan logisch. In plaats van sturen op silo-informatie, dient er gestuurd te worden op integrale managementinformatie. Om uiteindelijk de klant zelf het heft in eigen handen te geven, zodat deze via Internet direct toegang verkrijgt tot relevante informatie en applicaties in de backoffice.

De denkkracht van de organisatie kan dan enorm vergroot worden. De organisatie wordt niet meer slechts gestuurd door managers, maar ook door medewerkers van alle niveaus, klanten, leveranciers en aandeelhouders. Op deze manier vergroten we de transparantie en kunnen we ook voorkomen dat er betalingsproblemen worden veroorzaakt doordat klanten producten kopen die niet aan de behoeften voldoen.

Van informatiedictatuur naar een informatiedemocratie

Een slimme organisatie stelt dus niet meer de silo en de daarbij behorende activiteiten centraal, maar het totale proces en de klant. De organisatie maakt een transitie door van informatiedictatuur naar een informatiedemocratie. Informatie wordt vrijgegeven voor iedereen, uiteraard wel afgestemd op iemands rol in of buiten de organisatie en waar het op dat moment relevant voor is.

We kunnen met elkaar meekijken, en niet alleen de prestaties zien van onszelf en ons team, maar ook dat van anderen en de totale organisatie. Managers en medewerkers kunnen niet meer wegkomen met zelf opgestelde cijfers en eigen interpretatie. Er komt gedwongen en ongedwongen sturing en toezicht van alle kanten. Hierbij is het uiteraard van belang dat er, van hoog tot laag, breed gedragen consensus bestaat over de betekenis en definities van de stuurinformatie en kritieke prestatie indicatoren (KPI’s) en – niet te vergeten – welke kant we op moeten.

Breek de muren af in uw organisatie

Een proces stopt niet bij de muren van de afdeling of dienst. Een muur is een obstakel, terwijl daar juist de grootste toegevoegde waarde zit in een organisatie. Elke stap in het proces betekent waardevermeerdering. En hoe verder de klant in het proces komt, hoe groter de klantwaarde. Er zijn uitzonderingen op die regel, maar het is nu eenmaal zo dat een klant die heeft betaald voor een dienst meer waard is dan die een offerte aanvraagt (voor dezelfde dienst).

Managers en medewerkers zullen dus heel gericht moeten gaan sturen op het zo soepel mogelijk laten verlopen van het totale proces. Dat betekent vaak dat de muren tussen afdelingen stukje bij beetje moeten worden afgebroken, en hiermee bedoelen we een gecontroleerd proces. Maar ook de grenzen van de organisatie zullen vervagen wanneer klanten en leveranciers onderdeel worden van het totale proces in de keten. Dit vraagt om vertrouwen van beide kanten. Controle is goed, vertrouwen is beter.

Niet meer louter sturen op onderbuik, maar ook grondige analyses verrichten

Met alleen betrouwbare en relevante informatie zijn we er niet. Hoewel informatie als vanzelf roept om analyse en actie, zullen we hier gericht op moeten gaan sturen. Kortom: een analytische bedrijfscultuur creëren, want mensen – medewerkers en managers – zijn nog te vaak geneigd om te sturen op onderbuikgevoelens en zijn te goedgelovig. Een enquête op onze website leert ons dat in 79% van de organisaties managers geheel of grotendeels sturen op buikgevoel. Een groot probleem, dat ook bij de kredietcrisis een rol van betekenis heeft gespeeld: goed verpakte bundels met ‘slechte’ hypotheken werden zonder enige nadere analyse aangekocht, vaak met geleend geld.

Een intelligente organisatie zou dat nooit kunnen doen, ook al zou iemand het willen. De structuur en cultuur van besluitvorming is zodanig ingericht dat beslissingen niet meer door een eenling genomen kunnen worden op basis van onderbuikgevoelens. Het is een sterk organisch proces van grondige analyse en interactie, een creatief dialoog over de cijfers en een cascade van allerlei kleinere deelbeslissingen die in lijn zijn met de strategie, missie en visie.

Soms worden dan ook beslissingen gesimuleerd, zodat men beter zicht krijgt op de mogelijke impact en veranderingen die het teweeg zou kunnen brengen. Ook worden aankopen van dichtbij bekeken, zodat ‘gevoelige’ details zichtbaar worden die anders door de ‘kille’ cijfers verhuld zouden worden. Met grote zorg keek rasondernemer Dirk van der Broek naar de vele aankopen van Ahold in de Verenigde Staten, net voordat het bedrijf in de grootste crisis van het bestaan terecht kwam. Dirk van den Broek neemt eerst zelf polshoogte voordat hij bedrijven opkoopt; samen met zijn vrouw gaat hij dan zijn boodschappen doen bij desbetreffende supermarkt, een maand lang.

Prestatiebeloning op klantwaarde en proces

Er is al veel geschreven over de valkuilen van prestatiebeloning. Vele onderzoeken bewijzen dat bonussen goed zijn voor een bedrijf; evenzoveel tonen aan dat het juist slecht is. We weten allemaal dat wij gemakkelijker de huid verkopen dan een beer schieten.

Een bekend softwarebedrijf uit de Verenigde Staten keerde bonussen uit op basis van de orders die binnenkomen. Eind december werd het fiscaal jaar gesloten en de bonussen uitgekeerd. Wat gebeurde er in de maand januari van het nieuwe jaar? De helft van de facturen die over de orders in december waren verstuurd, moesten worden gecrediteerd. Je begrijpt dat de directeur zich niet geliefd maakte bij de verkopers toen zij besloot om de bonussen pas uit te keren wanneer klanten hadden betaald.

Een intelligente organisatie beloont naar prestatie én op basis van klantwaarde. Wat zijn de regels? Het proces staat centraal, en daarom deze optelsom:

Klant besteld10
Klant krijgt korting-1
Klant meldt defect product-2
Klant stuurt product retour-3
Klant krijgt te laat geleverd-2
Klant betaald niet of veel te laat-5
Klant is een eenmalige klant-2
Klant heeft een serieuze klacht-2
Klantwaarde -7

Je ziet, de klant en het proces staan hier centraal. In dit voorbeeld had jouw verkoper beter niet kunnen verkopen. Niet alleen verlies je veel energie en geld op deze klant, als je louter beloont op basis van omzet ben je ook nog eens een dief van eigen portemonnee.

De waarde van business intelligence in een recessie

Het is wordt als logisch gezien dat als het minder goed of zelfs slecht gaat, dat men minder investeert. Wij zien al een aantal jaren dat een van de topprioriteiten van directies, voor wat automatisering betreft, is betere, tijdige en accurate informatie – Business Intelligence dus. Maar blijft men investeren in slechte tijden of wordt het gezien als een stuk hobbyisme? Ervaring uit het verleden leert dat vele bedrijven gewoon stoppen, ondanks het feit dat het de beste tijd is met BI te scoren.

Men zegt “het kost te veel, het is onduidelijk wat het opbrengt – stoppen.” Desondanks zijn er altijd een aantal bedrijven die business intelligence (BI) gebruiken om door moeilijke tijden te sturen, om te kunnen zien welke producten “goed” in de markt zitten en welke niet, welke diensten wel winstgevend zijn en welke niet, welke maatregelen echt geld besparen en welke niet.

Wat wij vaak zien tijdens een recessie zijn reorganisaties, fabrieken gaan dicht, mensen gaan eruit en veel geld wordt besteed aan eenmalige reorganisatiekosten. En bijna allemaal op “buikgevoel” en gebaseerd op spreadsheets. Niemand lijkt tijd te hebben om naar de echt kritieke prestatie indicatoren (KPI’s) te kijken. Achteraf als men wel de tijd heeft om te analyseren wat er allemaal gebeurd is, ziet men dat veel ervan geen enkele zin had. Maar dan is het te laat en wordt er niet meer over gesproken en nog erger er wordt niets uit geleerd.

De conclusie is simpel – Business Intelligence heeft meer zin in moeilijke tijden dan als het goed gaat – en bijna niemand durft te investeren!

Wat moet en kun jij nu doen?

De meest recente verwachting is dat het tot het voorjaar van 2010 lastig zaken doen is. Welke beslissingen ga je nemen, waar ga je in investeren en wat kun je veranderen om het volgend jaar en daarna goed door te komen? Wij noemen een vijftal opties:

  1. Vraag jezelf af, zijn mijn strategieën nog wel houdbaar in deze dynamische tijden. Zo niet, zorg dat deze uitgelijnd worden met de situatie op de (financiële) markten. Met andere woorden: verdiep je in de gevolgen van de financiële crisis voor jouw organisatie en producten. Bedenk alternatieve strategieën om jouw missie te kunnen blijven najagen. Communiceer deze nieuwe strategieën in de vorm van een duidelijk producten- en dienstenaanbod voor jouw klanten.
  2. Pas de kritische prestatie indicatoren (KPI’s) aan op jouw nieuwe strategie. Niets is zo noodlottig als je blijft sturen op de zaken waar je altijd op stuurde terwijl de buitenwereld en je klanten totaal andere dingen belangrijk zijn gaan vinden.
  3. Zorg dat het proces en de klant centraal komen te staan in jouw organisatie. Medewerkers die niet bereid zijn om zich aan te passen qua manier van werken en alleen maar gaan voor eigen belang mogen vrezen voor hun baan. Nu eens te meer: er is maar één belang, de onderneming. Focus op mensen slimmer laten werken. Wat wij nodig hebben is een sterk “wij” gevoel.
  4. Analyseer je klant- en productportfolio grondig. Welke zijn winstgevend, en welke niet. Zorg dat je de winstgevende klanten behoudt, overweeg om de niet-winstgevende klanten af te stoten, en houdt mogelijkheden over om nieuwe klanten te winnen en markten aan te boren. Betrek al jouw medewerkers hierbij. Maak dus keuzes in lijn met jouw nieuwe strategieën.
  5. Zorg dat je zuivere key performance indicators berekent en maak een goede KPI-rapportage. Ga daarmee het gesprek aan over de cijfers. Help je medewerkers zich te ontwikkelen, juist in deze tijd. Richt een bonussysteem in op klantwaarde, en waarde voor de onderneming.

Wil je meer informatie over hoe wij je hierbij kunnen helpen en het beste uit jouw organisatie halen, neem dan contact op met één van onze partners.

Reageer op dit artikel van Daan van Beek

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met kredietcrisis met intelligente organisatie? (opinie en onderzoek) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Managing Director

DAAN VAN BEEK MSc

Managing Director

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
214
Trainingen & workshops
215
Deelnemers opgeleid
216
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
217
Kantoren
3
Jaar ervaring
14