Waarom jouw organisatie niet klaar is voor de toekomst | Opinie

Waarom je organisatie niet klaar is voor de toekomst

Geschreven door

Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

In mijn vorige blog ‘Stop de gijzeling van de Big Data organisatie’ over de stagnerende datarevolutie hebben we de zes succesfactoren besproken om datagedreven werken als organisatiecompetentie in je organisatie-DNA te verankeren. In deze blog ga ik in op organisatiecomponenten die succesvolle verandering naar datagedreven organiseren frustreren. Sterker nog deze componenten spelen vaak een belemmerende factor in elke organisatietransformatie.

De gap naar de toekomst gemist?

Het tempo van technologische ontwikkelingen blijft exponentieel verlopen als we om ons heen kijken. Hierbij is de wet van Martec nog steeds actueel. De kern is dat organisaties logaritmisch (of hooguit lineair) veranderen en groeien terwijl technologie exponentieel verandert.

De gap naar de toekomst gemist?

Kortom, technologische ontwikkelingen gaan steeds sneller, maar naarmate een organisatie groter wordt kan deze zich steeds langzamer aanpassen. Wat zijn nu de belangrijkste oorzaken waarom organisaties zich maar zo langzaam en stroperig aanpassen?

Organisaties veranderen vaak alleen cosmetisch

Allereerst zie ik en mijn collega’s in organisaties steeds meer initiatieven die gaan over een andere wijze van organiseren. Denk aan datagedreven werken, het nieuwe organiseren, het gedachtegoed van Ricardo Semler in de eigen organisatie, holocratisch organiseren, multidisciplinaire zelfsturende teams en ga nog maar even door. Maar vaak komen deze tot stand vanuit een “me-too” gedachte die de werkelijke staat van de eigen organisatie en haar werkwijze versluiert. Deze ambities vallen volledig in duigen als je de vraag stelt naar de WHY. Hiermee bedoel ik concreet vragen als:

  • Waarom is dit nu van belang voor jouw organisatie?
  • Wat betekent dit voor je organisatie?
  • Wat betekent dit voor je eigen rol in de organisatie?
  • Wat betekent dit voor de medewerker in de organisatie?
  • Wat kan de medewerker in jouw organisatie hierover vertellen?

Mooie buzzwords stranden

Dit zijn veelal vragen waarop bestuurders, leidinggevenden, teams maar ook medewerkers het antwoord schuldig moeten blijven. De buzzwords zijn mooi, maar organisaties scheppen niet de randvoorwaarden om het ook echt in de praktijk te brengen. Een andere manier van organiseren vereist een grondige en diepgaande transformatie van de organisatie. Het ontbreekt aan visie, wil en daadkracht om de transformatie ook écht in gang te zetten en verder te gaan dan alleen het cosmetische. Als de wijze van organiseren niet werkelijk verandert, dan blijken oude systemen sterker. Denk aan de wijze van besluitvorming, interne traditionele klant-leverancier relaties tussen interne afdelingen of bijvoorbeeld een rammelende en ouderwetse functioneringsmethodiek.

We veranderen vaak alleen de poppetjes

En als tweede blokkade zie ik bepaalde nieuwe en belangrijke vaardigheden die in organisaties totaal geen ruimte krijgen, maar eigenlijk al wel bekend zijn. Deze nieuwe tijd met technologische ontwikkelingen en disrupties vraagt om medewerkers “nieuwe stijl”. Zonder de bijbehorende vaardigheden is een organisatie niet toegerust op een beweeglijke omgeving. Veelal is er geen tijd, geld, aandacht en kennis om nieuwe competenties op de werkvloer te definiëren, uit te leggen en te ontwikkelen. Alsof je iemand een lekkere worst voorhoudt waarvan die niet mag eten. Funest voor de motivatie en prestaties binnen je organisatie. Een aantal van de vaardigheden waarover deze medewerkers “nieuwe stijl” moeten beschikken, zal ik aan het einde van deze blog uitleggen.

Voorkom deze valkuilen

En als er al oog is voor vaardigheden “nieuwe stijl”, dan nog is het maar de vraag of een organisatie hier goed mee om gaat. Competenties benoemen is nog niet er mee aan de slag gaan. Te vaak heb ik zelf gezien in organisaties en teams dat bijvoorbeeld met vaardigheden als feedback of elkaar aanspreken er geen vertaalslag ontstaat naar de praktijk. Het houdt al op bij het noemen ervan of het vindt slechts af en toe plaats. Daarom hier een aantal valkuilen waar je niet in moet stappen:

  1. Kopiëren van competenties. Het is gemeengoed geworden om methoden, denkwijzen en competenties te kopiëren. Organisaties adopteren nieuwe competenties veelal gebaseerd op wat men elders heeft gezien of gehoord. De echte vertaalslag naar de eigen organisatie, de organisatiecompetenties en de mensen ontbreekt. Dit komt snel naar boven als je met elkaar over de betekenis van de competentie in gesprek raakt.
  2. Competenties zijn woorden in plaats van gedrag. Zodra competenties over concrete gedragingen gaan, ontstaat een keuze om hiermee wel of niet aan de slag te gaan. Dan kun je het echt met elkaar over iets hebben en elkaar erop aanspreken of in aanmoedigen. Hoe concreter hoe beter.
  3. Geen randvoorwaarden scheppen voor nieuwe competenties en vaardigheden. De vertaalslag en het aanleren kost tijd, geld en ruimte. Dit betekent investeren in het willen, kunnen en durven om aan de slag te gaan. Je kunt pas echt voortgang boeken als je met elkaar op dagelijkse basis met de nieuwe competenties start. En dan met ondersteuning van de manager en het management. Hierbij werkt voorbeeldgedrag van leidinggevenden als een versneller van bewustwording en verandering. Een centrale vraag hierbij is: wil je als manager zelf wel met deze nieuwe competentie aan de slag gaan?
  4. Geen duidelijke link met onderscheidende organisatiecompetenties of de organisatiestrategie. Nieuwe vaardigheden gekoppeld aan de organisatiecontext geven een extra boost. Een organisatiecompetentie is iets waarin de organisatie excelleert, ondersteund door individuele routines, kennis en vaardigheden. Vaak is een organisatiecompetentie van groot belang voor de executie van je strategie en onderscheidend voor jouw organisatie. Een uitstekend naslagwerk dat ik kan aanbevelen is hiervoor het boek “De Wendbare organisatie” van mr. Leo Kerklaan.
  5. Kapitaal is niet langer koning: de vaardigheden, competenties en kennis van mensen zijn dat wel. Daarom is een succesvolle onderneming er een die effectief kan leren. “Leren is het kapitaal van morgen” (Arie de Geus, voormalig coördinator Shell, Strategische Planningsgroep).

Competenties voor een succesvolle toekomst

Om tot slot niet in mineur te eindigen en je op weg te helpen, zullen we een aantal cruciale competenties bespreken. Het Institute for the Future heeft met ‘Future Work Skills 2020’ een goede aanzet gedaan om te komen tot tien competenties die in 2020 van belang zijn. Mijn ervaring en overtuiging is dat deze nu al in ontwikkeling moeten zijn in jouw organisatie om er maximaal van te profiteren. Hieronder heb ik voor je van vier van de tien competenties een vertaalslag gemaakt voor het functioneren van morgen:

  1. Sense-making: het vermogen om de diepere betekenis van wat buiten en binnen je organisatie gebeurt, te vertalen naar bijvoorbeeld visie, missie, waarden, doelstellingen, competenties en bedrijfskritische beslissingen. ‘Smart machines’ nemen door middel van ‘machine learning’ steeds meer taken en diensten over. Hierdoor komt er voor mensen juist meer nadruk op taken die een hoger niveau van denken nodig hebben. Bovendien hoorde deze vaardigheid vroeger vooral bij het management. Nu is betekenisgeving voor effectieve zelforganisatie en zelfsturing van cruciaal belang. Zowel voor teams als voor professionals om te reageren op de omgeving en nieuwe technologie te adopteren.
  2. Social intelligence: het vermogen om op directe wijze diepgaande verbinding te maken met anderen, om te voelen wat speelt bij anderen en daar effectief op te reageren. Dit verbinden bevordert het onderlinge vertrouwen en de psychologische veiligheid wat zorgt voor betere prestaties van teams en individuen (zie ook zelfsturende teams). Dit vraagt van iedereen meer bewustzijn en focus op het EQ in plaats van IQ. Een intelligente organisatie is afhankelijk van de emotionele intelligentie van haar medewerkers. Veelal gaat dit dan over vaardigheden die te maken hebben met de domeinen zelfbewustzijn, zelfsturing, sociaal bewustzijn en relatiemanagement. Denk aan empathie bij sociaal bewustzijn, teamwork en conflictmanagement bij relatiemanagement of aanpassingsvermogen bij zelfsturing. Krachtig uiteengezet door psycholoog en onderzoeker Daniel Goleman in deze Crucial Competence video.
  1. Computational thinking: de vaardigheid om grote hoeveelheden data te vertalen in abstracte concepten en de vaardigheid redenaties op basis van data te kunnen begrijpen. Een competentie die nu al steeds meer zijn intrede doet in organisaties. Een goed voorbeeld hiervan zijn datagedreven innovatiesessies waarmee steeds meer organisaties deze competentie ontwikkelen en inzetten om processen continu te verbeteren, de organisatie te ontwikkelen en de klant veel beter te bedienen. Hierbij gebruiken medewerkers uit verschillende disciplines ruwe data voor probleemoplossing, procesanalyse, marktbewerking en innovatie.
  2. Virtual collaboration: het vermogen om productief en betrokken met elkaar samen te werken als lid van een virtueel team. Steeds meer samenwerking komt op gang met collega-organisaties, leveranciers, klanten en wetenschappelijke instellingen die een fysieke omgeving ontstijgen. Technologie is daarbij een cruciaal hulpmiddel om kennis te delen, verbinding te zoeken en de motivatie te bevorderen in deze netwerkorganisaties. Denk daarbij aan gaming features die het definiëren van doelen en het behalen hiervan stimuleren en ruimte bieden voor cruciale feedback.

Schrijf je volgende hoofdstuk

Wilt je je organisatie echt toekomstbestendig maken? Wil je jouw onderscheidende organisatiecompetenties ontdekken? Aan de slag gaan met competenties van de toekomst? En wil je deze vertalen naar concrete individuele competenties en succesvol gedrag? Neem vrijblijvend contact met ons op voor een gesprek met één van onze specialisten.

Reageer op dit artikel van Gustaaf Vocking

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met waarom jouw organisatie niet klaar is voor de toekomst (opinie) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Managing Director

DAAN VAN BEEK MSc

Managing Director

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15