Strategiescholen | Welke zijn er? | Wat zijn de verschillen?
Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

De 4 kwadranten van strategievorming

Whittington (2001) komt tot een overzicht met vier kwadranten waarin diverse strategiescholen terugkomen. Elk kwadrant laat een archetype van strategievorming zien. Whittington vult de kwadranten door twee vragen te stellen: Welk doel dient strategie? Hoe wordt strategie gemaakt?

Strategiescholen

Op de verticale as komt de vraag ‘welk doel’ terug. Op deze as zijn de extremen a. het monistische perspectief (doel: winstmaximalisatie) en b. het gecombineerde sociale en economische perspectief (doel: maatschappelijke vooruitgang).

Het verschil zit hem in het aantal perspectieven dat wordt gebruikt: één perspectief of meerdere. We plaatsen het monistisch tegenover het pluralistisch perspectief. De ‘hoe’-vraag komen we tegen op de horizontale as met als extremen c. doelbewust (deliberate) en d. spontaan (emergent).

Hierna lichten we elk kwadrant van strategievorming van Whittington toe (zie figuur):

1. De klassieke benadering

Het uitgangspunt van de klassieke benadering is meer voordeel te behalen dan de concurrentie. Het ultieme doel van een bedrijf is winstgevend te zijn.

Rationele planning

Strategieschool: klassieke benaderingDé manier om dit te bereiken is rationele planning. Strategievorming is daarom hetzelfde als strategische planning. Wat nodig is om de strategische doelen te bereiken, kan logisch uit de doelen worden afgeleid. De doelen zijn expliciet geformuleerd en staan voorafgaand aan het planningproces vast.

Behalen van een bovengemiddelde winstgevendheid

Het plannen verloopt volgens een gecontroleerd denkproces, rationeel, afstandelijk en sequentieel. Het is de wijze van strategie maken waarvan Ansoff de grondlegger was. Ook andere auteurs, met name Sloan, Chandler en Porter, kunnen we beschouwen als klassieke strategen. Zij mikken op het veiligstellen van de toekomst van de organisatie door een bovengemiddelde winstgevendheid te behalen.

Men denkt ‘outside-in’

De buitenwereld van de organisatie wordt als meest bepalend gezien; daarom denkt men ‘outside-in’. De klassieke benadering ziet de mens als homo economicus. Op de verticale as in de figuur van Whittington is het economische monoperspectief dominant.

Geen rumoer van de dagelijkse praktijk

Een strategie kan het beste wat afstandelijk worden ontwikkeld: via een rationele analyse op een plek waar het rumoer van de dagelijkse praktijk niet doordringt.

Scheiding tussen formulering en uitvoering

Een typisch kenmerk van de klassieke benadering is de consequente scheiding van strategieformulering en strategie-uitvoering. Het formuleren is uitsluitend de taak van het topmanagement. De uitvoering wordt naar de lagere niveaus gedelegeerd.

De veronderstelling van de klassieken is dat de uitvoering daarna zonder veel problemen ter hand zal worden genomen.

2. De evolutionaire benadering

De evolutionaire benadering gaat ook uit van het economische monoperspectief. Het verschil met de klassieke benadering is echter dat de strategie spontaan ontstaat.

Biologie als inspiratiebron

Strategieschool: evolutionaire benaderingDe gedachte is dat je een strategie niet vooruit kunt plannen. De basis voor de evolutionaire benadering is gelegd door Hannan & Freeman (1989). Zij gaan te rade bij de biologie: waarom overleven bepaalde dieren de veranderingen in de omgeving en andere niet?

Plannen is zinloos

Een spontane strategievorming wordt door de organisatieomgeving uitgelokt, omdat die zowel hard als onvoorspelbaar is. De concurrentie is agressief en dynamisch; dus ook moeilijk voorspelbaar. Plannen is zinloos.

Voortdurend inspelen op de situatie

Voor het management blijft er slechts één mogelijkheid over: voortdurend inspelen op de omgeving en concurrentie. De markt is ‘perfect’ en bepaalt of het strategisch antwoord succesvol is. En dus ook of er sprake is van winstmaximalisatie.

Continue zoektocht naar maximale ‘fit’

Strategie is de zoektocht van de manager naar een ‘fit’ van de organisatie met de continu veranderende omgeving. Na elke stap wordt bekeken welke volgende stap de meeste kansen biedt. Het gaat om differentiëren en experimenteren. Pas als je terugkijkt herken je in de acties die de organisatie heeft ontwikkeld een patroon. Je ziet dat dit patroon zich gedurende een bepaalde tijd heeft voorgedaan, waarna er nieuwe ontwikkelingen zijn gevolgd.

3. De procesbenadering

De procesbenadering gaat uit van een spontane wijze van strategievorming en de gedachte dat het de markt is die selecteert.

Selectie niet meedogenloos

Strategieschool: procesbenaderingHet verschil met de evolutionaire benadering is dat deze selectie niet meedogenloos plaatsvindt, maar ‘mild’ (Vrakking, 2001). De markt is namelijk niet perfect. Een economisch maximaal resultaat is niet haalbaar.

Inspelen op marktimperfecties

Een optimaal resultaat kun je wel behalen als je inspeelt op marktimperfecties en de implementatie van de strategie slaagt. Hiertoe moet er veel aandacht worden besteed aan de implementatie. Maar de organisatie moet ook flexibel genoeg zijn om zich aan te passen.

De mens is gemakzuchtig

Dat laatste kan problemen geven. Cyert en March (1963), die de basis voor de procesbenadering hebben gelegd, zien de mens als gemakzuchtig. Markten en organisaties gedragen zich daarom al snel als starre en logge instituten die zich niet snel genoeg aan de veranderende omgeving kunnen aanpassen.

De mens is in beperkte mate rationeel

Cyert en March zien de mens ook als bevooroordeeld en dus maar in beperkte mate rationeel. Er worden politieke spelletjes gespeeld. Bij de procesbenadering speelt het sociale perspectief daarom – naast het economische perspectief – een belangrijke rol.

Elke groep streeft zijn eigen doelstellingen na

De onderneming wordt gezien als een coalitie van groepen participanten. Sociale en politieke processen leiden ertoe dat elke groep zijn eigen doelstellingen nastreeft. Het is niet te verwachten dat een dergelijke coalitie winstmaximalisering als enig doel nastreeft.

Een proces van leren en aanpassen

De groepen participanten zullen zich niet zonder meer scharen achter één logisch plan voor de lange termijn. Het management moet daarom strategievorming zien als een proces van leren en aanpassen. Het enige wat je kunt doen, is gaandeweg leren vanuit een strategische visie.

Continu proces van aanpassingen

De benadering vergroot de kans op behoudende strategieën, omdat niet alle participanten de behoefte aan verandering in dezelfde mate zullen onderkennen. Strategievorming is hierdoor een continu proces van aanpassingen.

4. De systemische benadering

Deze aanpak wordt ook wel de institutionele aanpak genoemd. De basis is gelegd door Mark Granovetter (1985) in een artikel waarin hij het concept van ‘embeddedness’ uiteenzet.

Strategie ingebed in sociale netwerken

Strategieschool: systemische benaderingEconomische relaties tussen individuen of bedrijven zijn altijd ingebed in actuele sociale netwerken. Hij relativeert hiermee de uitsluitend economische benadering.

Culturele systemen

Organisaties hebben allemaal te maken met specifieke markten, politieke verhoudingen en culturele systemen. De organisatiestrategie wordt gevormd door het karakter van al deze factoren.

Doel en middelen verbonden met lokale cultuur

Binnen het sociale systeem van de organisatie wordt het doel bepaald, de strategie ontwikkeld en krijgen andere zaken dan winst prioriteit. Doelen en middelen zijn altijd verbonden met de locale cultuur.

Maatschappij bepaalt de hogere belangen

Een mens is – anders dan in de procesbenadering wordt verondersteld – in staat om rationele plannen te maken, maar de maatschappelijke omgeving bepaalt welke hogere belangen een strategie moet dienen.

Grote verschillen tussen landen

De strategie wordt dan ook beïnvloed door waarden en verwachtingen van degenen die een relatie hebben met de organisatie, zoals werknemers en toeleveranciers. Het verklaart ook dat er grote verschillen zijn tussen benaderingen van strategie in verschillende landen. De strategie van overeenkomstige bedrijven ziet er daarom in Japan anders uit dan in de Verenigde Staten of in ons land.

Plaats review

Geef je mening over dit product of deze dienst

Dit veld is verplicht!
Dit veld is verplicht! optioneel
Dit veld is verplicht! optioneel
Dit veld is verplicht! optioneel
Dit veld is verplicht!
Review verzendenHet formulier bevat fouten.

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met strategiescholen (welke zijn er?) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Managing Director

DAAN VAN BEEK MSc

Managing Director

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
6108
Trainingen & workshops
6109
Deelnemers opgeleid
6110
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
6111
Kantoren
3
Jaar ervaring
14