De organisatie van de organisatie | Blog

De organisatie van de organisatie

Geschreven door

Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

De organisatie zelf organiseren?

Deze halve zin kan cryptisch overkomen. Ik wil hiermee aangeven dat het (tegenwoordig) lijkt alsof het nodig is om een organisatie zelf te organiseren. Dubbelop dus. We bedoelen hiermee de activiteiten en middelen om de organisatie in stand te houden en te verbeteren. Dit kunnen we de overhead en het management van een organisatie noemen.

Het kan gaan om coördinatie door bijvoorbeeld procedures en richtlijnen, Human Capital Management, process management, informatie management, ICT, finance, in principe alles wat niet tot de kernactiviteiten van een organisatie behoord. Ook de managementlagen en de sturing op de strategie.

Het begrip organisatie

Aan het begin van dit nieuwe decennium is de tijd wellicht rijp om het begrip organisatie eens goed onder de loep te nemen. Hiervoor kunnen we terug gaan naar de allereerste definitie van het begrip organisatie. “Een organisatie is waar mensen samenwerken om doelen te realiseren” aldus de organisatiedeskundige Heijmans in 1917. Als we deze definitie ontdoen van alle hulpwoorden komen we tot vier kernwoorden, het wezen van een organisatie:

  • mensen
  • samenwerken
  • doelen
  • realiseren

Probleem #1 in een organisaties: slechte samenwerking

Het lijkt in schril contrast met hoe nog steeds veel van onze organisaties er uitzien: big is beautiful, moeilijk in staat zich aan te passen, een dominante structuur en sterk geïnstitutionaliseerd, weinig doelgericht. Veel problemen in een organisatie kunnen we terugvoeren op het feit dat mensen niet of nauwelijks kunnen of willen samenwerken. Hoe groter een organisatie, hoe moeilijker dat is. Dit kan onder andere zijn oorsprong hebben doordat men niet van elkaar weet wat een ieder doet, de systemen er niet geschikt voor zijn, er tegengestelde of asynchroon lopende belangen of doelen zijn, medewerkers of managers elkaar niet liggen (door bijvoorbeeld fusies), de structuur niet bevorderend werkt voor samenwerking (een bureaucratie) enzovoorts. Het is niet mijn intentie om hier alle oorzaken aan te wijzen. Wat belangrijker is: als mensen niet goed kunnen samenwerken wordt het ook verdomd lastig om (strategische) doelen te bereiken en klanten tevreden te houden.

De kwalijke gevolgen van slechte samenwerking

Als mensen in een organisatie slecht samenwerken ontstaat er uiteindelijk ‘geen werk’ of veel ‘rework’: te weinig orders of opdrachten doordat klanten weglopen (maar dat ligt aan de markt), teveel klachten of retouren (klanten zijn nu eenmaal lastig), beleid dat moet worden teruggedraaid (al zal de directie dat nooit zo formuleren), zaken die dubbel worden gedaan (we moeten wel iedereen aan het werk houden), strategieën die niet werken of uitvoerbaar blijken (we noemen het een pilot), fraude door klanten of leveranciers, slechte winstgevendheid, lage medewerker- en klanttevredenheid, et cetera. Het gevolg: er zijn teveel mensen (die het niet naar hun zin hebben) en er is te weinig betaald werk.

Organisaties terug naar hun kern

Organisaties mogen terugkeren naar hun kern en kunnen veel slanker en slimmer worden. Weg met de platte reorganisatie en kaasschaafmethode. Dat laten we voor organisaties die niet weten wat ze willen en die uiteindelijk ten onder zullen gaan.

Samenwerken in een organisatie is het adagium van het nieuwe decennium

De vraag is hoe we het samenwerken in een organisatie fundamenteel kunnen ontwikkelen en verbeteren. Dit is nog niet zo heel eenvoudig want zoals gezegd, er kunnen vele oorzaken zijn. En het lijkt ook verstandig om natuurlijk bij elk initiatief te kijken hoe de baten zich verhouden tot de investeringen. Desalniettemin kunnen we met een aantal relatief eenvoudige zaken zo dicht mogelijk komen bij de essentie van een organisatie en deze sterk verbeteren:

  • Denk en werk niet in afdelingen maar in klantprocessen. Kortom wees je er bewust van dat jouw werk alleen mogelijk is als jouw collega’s hun werk goed doen, en nog belangrijker ook jouw collega’s kunnen hun werk alleen goed doen als jij het ook goed doet.
  • Zorg voor een organisatiecultuur waarbij eenheid centraal staat, de directie en het management dienen hierin naar woord en daad het goede voorbeeld te geven. Het organisatiebelang moet te allen tijde voorop staan. Persoonlijke belangen die prevaleren zijn absoluut de doodsteek voor soepele samenwerking.
  • Train en coach uw medewerkers in gedragscompetenties die belangrijk zijn voor het samenwerken zoals belangstelling voor elkaar tonen, inlevingsvermogen, hulpvaardigheid en integriteit.
  • Denk eens rustig na over standaarden waardoor jouw collega die werkt in de volgende stap van het proces precies weet wat die kan verwachten en sneller kan handelen.
  • Bevorder samenwerken door te zorgen voor systemen die dat kunnen bevorderen zoals enterprise portals, workflowmanagement, crm en business analytics. Hiermee kunnen we op structurele wijze (klant)informatie uitwisselen, het proces sturen, chatten met elkaar en zien wat de kritische succesfactoren zijn hoe we samen beter kunnen presteren.

De organisatie op z’n kop: de intelligente organisatie

Het gevolg hiervan is dat de organisatie kan gaan kantelen en op z’n kop gaat. Op het eerste gezicht zou je kunnen zeggen, iets waarbij veel medewerkers niet staan te trappelen van ongeduld. We laten het liever bij het oude. Maar dat is schijn en een relatief makkelijk weg te nemen weerstand als je uitlegt waar de organisatie wezenlijk om draait. Welke medewerker zou het niet prettig vinden om veel meer in zijn of haar kracht te komen staan? Wie zou niet meer vrijheid wensen om beter te kunnen samenwerken en klanten nog beter van dienst te kunnen zijn. Wie wil in principe niet boeiender en uitdagender werk? Meer samen doen en minder hard werken. Want dat zijn de beloften van een intelligente organisatie.

Voor wat betreft de leidinggevenden in een organisatie kan het lastiger zijn om hen mee te krijgen. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijken kunnen anders komen te liggen, bijvoorbeeld door zelfsturing lager in de organisatie, of door meer integraal management waardoor ze allerlei verantwoordelijkheden en ‘lastige’ taken erbij krijgen zoals coaching en leiderschapsontwikkeling. Maar ook zij zullen hopelijk tijdig inzien dat het erop of eronder is.

Reorganisatie na reorganisatie

Ik ken een operational manager van een organisatie die steeds maar weer de kaasschaafmethode hanteerde. Decennia wist dit bedrijf te overleven op de automatische piloot. Toen de zorgsector ging liberaliseren en er steeds meer marktwerking kwam, was het bedrijf nauwelijks voorbereid. Reorganisatie na reorganisatie wist men door te voeren om de klappen op te vangen. Ontslagronde na ontslagronde kwam voorbij, maar het tij kon niet worden gekeerd. Het ‘koninkrijk’ van de manager brokkelde langzaam maar zeker af. De manager kreeg minder en minder mensen onder zich en steeds minder verantwoordelijkheid. Had hij niet zo vastgezeten aan ‘macht’ en het aantal mensen waaraan hij leiding gaf, en eerder zich had gericht op samenwerken, dan had hij nu een veel groter en leuker koninkrijk kunnen hebben. Korte termijn of lange termijn denken!

Meer samen doen en minder hard werken

Hoe we het wenden of keren, alles kan niet bij het oude blijven en wat betreft organisatie en gedrag er zal een andere structuur en meer op samenwerken gerichte cultuur moeten komen. Huidige organisaties lijken nog veel teveel op het harkje uit het organogram. Maar ook het gedrag zal onder de loep moeten worden genomen en we zullen niet kunnen ontkomen aan het investeren in een betere integratie van systemen en processen. Een echt intelligente organisatie durft dat aan! Ook of juist in tijden van economische terugval, want we kunnen dan veel meer samen doen en hoeven minder hard werken en tegelijk doelen realiseren. Wie vindt dat nu niet een aantrekkelijke optie?

Meer weten?

Wilt u meer weten over hoe een betere samenwerking in uw organisatie is te realiseren? Neem dan contact met ons op, wij wisselen graag met u van gedachten!

Reageer op dit artikel van Daan van Beek

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met de organisatie van de organisatie (blog) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Managing Director

DAAN VAN BEEK MSc

Managing Director

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15