Artikel: Intelligente organisaties presteren beter

Inleiding

Organisaties die intelligent zijn, bestaan die eigenlijk wel? En zo ja, wat is het nut van een organisatie die heel slim is? Het antwoord is simpel: intelligente organisaties presteren over de hele linie beter. Zij boeken meer winst, hebben meer tevreden klanten, managen hun werkvoorraden beter en zijn succesvoller met innovatie. Dat alles blijkt uit een grootschalige studie van Passionned Group onder bijna 266 bedrijven met meer dan 250 medewerkers.

De vraag is hoe je zakelijke intelligentie kan organiseren. Wat komt daarbij kijken en welke factoren zijn kritisch voor succes? Wat is de rol van business intelligence en IT? En in hoeverre is bijvoorbeeld een datawarehouse belangrijk? Wat betekent het voor de IT- en informatiemanagementfunctie? Organisaties – van kleinere bedrijven tot multinationals – voeren dagelijks tientallen, honderden en soms wel miljoenen acties uit. Veel van deze acties leiden tot transacties in systemen. De op deze wijze opgevangen data vormt de grondstof voor het creëren van organisatie-intelligentie. Immers, zonder feiten geen informatie, kennis, inzichten en wijsheid. Hoewel deze grondstof van groot belang is, is zij ondergeschikt aan het informatieproces zoals verderop duidelijk wordt.

De contouren van een intelligente organisatie

Eerst schetsen we de contouren van zakelijke intelligentie. Dit zijn de hogere “waarden” die worden nagestreefd om de organisatie in stand te houden en sterker te maken. In het bijzonder in een omgeving die uitermate onvoorspelbaar is geworden winnen deze waarden aan belang. Organisaties die intelligent willen worden, ontwikkelen en benutten een aantal concepten.

1. Is de organisatie in staat om alignment te creëren op allerlei vlak? Tussen IT en processen, de processen onderling, tussen de strategie en de acties op de werkvloer en tussen de omgeving en de organisatie? Is het beleid en zijn de acties van de verschillende afdelingen consequent op elkaar afgestemd? Wordt de klus samen geklaard? Zijn definities van KPI’s eenduidig?
2. Heeft de organisatie een allround vision? Weet het management wat er gaande is in de omgeving, bij de naaste concurrenten, in de maatschappij en in de organisatie zelf? Wordt consequent gekeken naar prestatiedrijvende krachten en veelzeggende indicatoren?
3. Hoe groot is de analytische capaciteit? Hoe diep gaat deze? Wordt data uit verschillende bronnen al dan niet geautomatiseerd gecombineerd en consequent door managers en business analisten geanalyseerd? Vindt daarbij ook grondige synthese plaats van de verschillende inzichten die ontstaan? Weet het management welke inzichten helpen om de prestaties omhoog te stuwen?
4. Is de organisatie agile? Kunnen beslissingen snel worden genomen en reageert de organisatie afdoende op veranderingen in de markt? Kan zij in een rap tempo nieuwe producten en diensten ontwikkelen, aanbieden en ook nog vlekkeloos en soepel leveren? Kunnen bijvoorbeeld bijtijds adequate maatregelen genomen worden wanneer een nieuwe toetreder probeert de cash cow aan te vallen?

De allround vision voedt het analytisch vermogen en dat stelt de organisatie vervolgens weer in staat om naar nieuwe dingen te kijken. Alignment geeft een enorme stuwkracht aan agility omdat veel gemakkelijker de neuzen dezelfde kant op kunnen gaan staan. Te ver doorschieten in agility vergroot echter de kans op desorganisatie en wanorde. En dat heeft vervolgens een negatieve weerslag op alignment. Tot slot: focus is bij deze concepten vanzelfsprekend een eerste vereiste.

De kenmerken

Wat zijn specifieke kenmerken die een organisatie daadwerkelijk slimmer laten werken? Daar is onderzoek naar gedaan onder 266 Nederlandse organisaties. In het onderzoek zijn tachtig aan business intelligence gelieerde factoren onderzocht die volgens tientallen vooraanstaande wetenschappers de intelligentie van een organisatie zouden bepalen. Daarvan wordt vermoed dat deze een positief effect hebben op de organisatieprestaties.

Succes is in het onderzoek strikt gedefinieerd. Alleen wanneer overduidelijk bleek dat de organisatie uitmuntende verbeteringen in de (financiële) prestaties had gerealiseerd dankzij business intelligence, is deze gecategoriseerd als “succesvol met BI”. De volgende definitie is gehanteerd:

1. de (financiële) prestaties over de afgelopen drie jaar zijn verbeterd dankzij investeringen in business intelligence (systemen, vaardigheden en organisatie).
2. de onderzochte organisaties wisten de prestatieverbetering op ten minste drie resultaatgebieden te concretiseren bijvoorbeeld een toename van de winstmarges, een verlaging van de voorraden en een hogere klanttevredenheid.
3. de gerealiseerde prestaties op de drie resultaatgebieden waren aantoonbaar.

Deze definitie zal de schapen, de goed presterende organisaties, scheiden van de bokken, de slecht presterende organisaties. De specifieke kenmerken van de schapen en de bokken zijn aan een nauwgezet onderzoek onderworpen en wat blijkt: het succes van business intelligence heeft in directe zin nauwelijks met technologie te maken. Het hangt vooral samen met hoe de gebruikers omgaan met de informatie en tools die BI ter beschikking stelt: informatiemanagement dus. In de ‘BI succes’ figuur is op basis van de onderzoeksresultaten een tag cloud geconstrueerd. Hoe groter de tekst, hoe kritischer dit aspect is voor het succes van BI en de organisatie.

Evalueren en bijstellen

Uit de ‘BI succes’ figuur blijkt dat het regelmatig evalueren en bijstellen van normen en targets het meest kritisch is voor het succes van BI. Bijna alle schapen doen dat (92,3%), terwijl minder dan dertig procent van de bokken er brood in ziet. De schapen gebruiken informatie consequent voor analyse en actie (84,6%), de bokken doen dat veel minder, slechts 31,5% van de bokken analyseert informatie systematisch. Dit zijn verschillen die zeer significant zijn en erop duiden dat die factoren een groot verschil maken tussen succes en falen met business intelligence.

Evalueren en bijstellen zijn het meest kritisch voor het succes van BI

Een datawarehouse lijkt er nauwelijks toe te doen. Zowel onder de schapen als de bokken vinden we nagenoeg evenveel datawarehouses. Zijn die dan overbodig? Nee, want hiermee wordt het informatieproductieproces en de distributie van informatie veel efficiënter, maar echt kritisch voor het bereiken van het succes blijkt het datawarehouse niet. Daar heb je mensen voor nodig die informatie consequent gebruiken voor analyse en actie, KPI’s eenduidig definiëren en normeren, met elkaar praten over de score op de KPI’s (zonder dat er gediscussieerd moet worden over de definities), deze periodiek evalueren en bijstellen.

Kunnen de kritische succesfactoren uit de figuur ‘BI succes’ gekoppeld worden aan de vier concepten? Associatief redeneren biedt daartoe zeker de mogelijkheid. Van een (goed) datawarehouse mag worden verondersteld dat deze één versie van de waarheid kan “afdwingen” (alignment) en meer mogelijkheden biedt voor het maken van doorwrochte analyses (analytisch).

En het regelmatig evalueren en bijstellen van normen en targets heeft te maken met alignment (normen versus realiteit) en agility (regelmatig bijstellen). Zo ook bij de succesfactor “topmanagement actief betrokken bij BI”. Het topmanagement moet de prioriteiten bepalen. Op welke KPI’s gaat gestuurd worden? (allround vision). Bovendien moet zij proberen alle stakeholders in het BI proces op één lijn zien te krijgen als het gaat om de KPI’s en de eenduidigheid ervan (alignment).

Dit type argumentatie is natuurlijk niet 100% waterdicht. Het idee is echter om op deze manier het afzonderlijk belang van de eerder geschetste contouren naar voren brengen. Daarmee ontstaat het volgende beeld.

De mate van intelligentie van een organisatie en het succes van BI wordt volgens deze argumentatie vooral bepaald door alignment (1) en agility (2) en niet wat je zou denken “analytics”. Dit is een interessante invalshoek omdat tegenwoordig veel BI-leveranciers geen “business intelligence” meer doen, maar “business analytics” verkopen. De vraag is of dit een verstandige zet is.

Handvatten

Uit het voorgaande kan je de conclusie trekken dat een flink aantal kritische succesfactoren buiten de directe invloedssfeer van de traditionele informatiemanagementfunctie liggen. Dit is herkenbaar. Dan kan de vraag worden gesteld: ‘hoe willen we daar als IT mee omgaan’. Wordt dit als een “probleem” van de business gezien of wordt er geprobeerd iets mee te doen? In elk geval zou de IT- of informatiemanagement functionaris zich er (eerst) van kunnen vergewissen of regie op de succesfactoren voor business intelligence in goede handen zijn bij het management of de gebruikersorganisatie. Zijn daar twijfels over, dan zou een volgende stap kunnen zijn om dit bespreekbaar te maken en een eensgezinde visie hierop te ontwikkelen. Eenvoudige vragen kunnen dan helpen: “Wat doe je eigenlijk met de informatie in dit rapport? Wat zie je?”

Maak twijfels bespreekbaar en ontwikkel een eensgezinde visie

Mogelijk dat een gezamenlijk initiatief kan leiden tot specifieke producten zoals een niet-toolgerichte training. Gebruikers leren daar informatie grondig te analyseren, KPI’s te normeren en regelmatig te evalueren. Ook het elkaar leren aanspreken op positieve en negatieve prestaties kan een onderdeel zijn van een training, hoewel individuele coaching of groepsbegeleiding voor dat onderdeel misschien meer voor de hand ligt. Een aantal zaken heeft met organisatiebewustzijn en -cultuur te maken, deze zijn de moeilijkste.

Hiermee is niet gezegd dat de IT-functie zich overal mee moet gaan bemoeien. Primair ligt de verantwoordelijkheid voor businessvraagstukken bij het lijnmanagement. Wel kunnen de succesfactoren aanleiding geven om die op de agenda te zetten. Mogelijk dat het in elk geval kan voorkomen dat er een “duur” datawarehouse wordt gebouwd dat slechts mondjesmaat wordt gebruikt. Met elkaar kennis en inzichten delen kan helpen om een hoger rendement te realiseren op BI. Daardoor kan de organisatie op een hoger niveau van intelligentie functioneren en betere resultaten behalen.