Archive for the ‘besturing’ Category

Organisatie of reorganisatie: samenwerken

Wednesday, January 6th, 2010

De organisatie van de organisatie. Deze halve zin kan cryptisch overkomen. Ik wil hiermee aangeven dat het (tegenwoordig) lijkt alsof het nodig is om een organisatie zelf te organiseren. Dubbelop dus. We bedoelen hiermee de activiteiten en middelen om de organisatie in stand te houden en te verbeteren. Dit kunnen we de overhead en het management van een organisatie noemen. Het kan gaan om coördinatie door bijvoorbeeld procedures en richtlijnen, Human Capital Management, process management, informatie management, ICT, finance, in principe alles wat niet tot de kernactiviteiten van een organisatie behoord. Ook de managementlagen en de besturing.

Het begrip organisatie

Aan het begin van dit nieuwe decennium is de tijd wellicht rijp om het begrip organisatie eens goed onder de loep te nemen. Hiervoor kunnen we terug gaan naar de allereerste definitie van het begrip organisatie. “Een organisatie is waar mensen samenwerken om doelen te realiseren” aldus de organisatiedeskundige Heijmans in 1917. Als we deze definitie ontdoen van alle hulpwoorden komen we tot vier kernwoorden, het wezen van een organisatie:

  • mensen
  • samenwerken
  • doelen
  • realiseren

Probleem #1 in een organisaties: slechte samenwerking

Het lijkt in schril contrast met hoe nog steeds veel van onze organisaties er uitzien: big is beautiful, moeilijk in staat zich aan te passen, een dominante structuur en sterk geïnstitutionaliseerd, weinig doelgericht. Veel problemen in een organisatie kunnen we terugvoeren op het feit dat mensen niet of nauwelijks kunnen of willen samenwerken. Hoe groter een organisatie, hoe moeilijker dat is. Dit kan onder andere zijn oorsprong hebben doordat men niet van elkaar weet wat een ieder doet, de systemen er niet geschikt voor zijn, er tegengestelde of asynchroon lopende belangen of doelen zijn, medewerkers of managers elkaar niet liggen (door bijvoorbeeld fusies), de structuur niet bevorderend werkt voor samenwerking (een bureaucratie) enzvoorts. Het is niet mijn intentie om hier alle oorzaken aan te wijzen. Wat belangrijker is: als mensen niet goed kunnen samenwerken wordt het ook verdomd lastig om (strategische) doelen te bereiken en klanten tevreden te houden.

De kwalijke gevolgen van slechte samenwerking

Als mensen in een organisatie slecht samenwerken ontstaat er uiteindelijk ‘geen werk’ of veel ‘rework’: teweinig orders of opdrachten doordat klanten weglopen (maar dat ligt aan de markt), teveel klachten of retouren (klanten zijn nu eenmaal lastig), beleid dat moet worden teruggedraaid (al zal de directie dat nooit zo formuleren), zaken die dubbel worden gedaan (we moeten wel iedereen aan het werk houden), strategieën die niet werken of uitvoerbaar blijken (we noemen het een pilot), fraude door klanten of leveranciers, slechte winstgevendheid, lage medewerker- en klanttevredenheid, et cetera. Het gevolg: er zijn teveel mensen (die het niet naar hun zin hebben) en er is teweinig betaald werk.

Organisaties terug naar hun kern

Organisaties mogen terugkeren naar hun kern en kunnen veel slanker en slimmer worden. Weg met de platte reorganisatie en kaasschaafmethode. Dat laten we voor organisaties die niet weten wat ze willen en die uiteindelijk tenonder zullen gaan.

Samenwerken in een organisatie is het adagium van het nieuwe decennium

De vraag is hoe we het samenwerken in een organisatie fundamenteel kunnen ontwikkelen en verbeteren. Dit is nog niet zo heel eenvoudig want zoals gezegd, er kunnen vele oorzaken zijn. En het lijkt ook verstandig om natuurlijk bij elk initiatief te kijken hoe de baten zich verhouden tot de investeringen. Desalniettemin kunnen we met een aantal relatief eenvoudige zaken zo dicht mogelijk komen bij de essentie van een organisatie en deze sterk verbeteren:

  • Denk en werk niet in afdelingen maar in klantprocessen. Kortom wees je er bewust van dat jouw werk alleen mogelijk is als jouw collega’s hun werk goed doen, en nog belangrijker ook jouw collega’s kunnen hun werk alleen goed doen als jij het ook goed doet.
  • Zorg voor een organisatiecultuur waarbij eenheid centraal staat, de directie en het management dienen hierin naar woord en daad het goede voorbeeld te geven. Het organisatiebelang moet te allen tijden voorop staan. Persoonlijke belangen die prevaleren zijn absoluut de doodsteek voor soepele samenwerking.
  • Train en coach uw medewerkers in gedragscompetenties die belangrijk zijn voor het samenwerken zoals belangstelling voor elkaar tonen,  inlevingsvermogen, hulpvaardigheid en integriteit.
  • Denk eens rustig na over standaarden waardoor jouw collega die werkt in de  volgende stap van het proces precies weet wat die kan verwachten en sneller kan handelen.
  • Bevorder samenwerken door te zorgen voor systemen die dat kunnen bevorderen zoals enterprise portals, workflowmanagement, crm en business intelligence. Hiermee kunnen we op structurele wijze (klant)informatie uitwisselen, het proces sturen, chatten met elkaar en zien wat de kritische succesfactoren zijn hoe we samen beter kunnen presteren.

De organisatie op z’n kop: de intelligente organisatie

Het gevolg hiervan is dat de organisatie kan gaan kantelen en op z’n kop gaat. Op het eerste gezicht zou je kunnen zeggen, iets waarbij veel medewerkers niet staan te trappelen van ongeduld. We laten het liever bij het oude. Maar dat is schijn en een relatief makkelijk weg te nemen weerstand als je uitlegt waar de organisatie wezenlijk om draait. Welke medewerker zou het niet prettig vinden om veel meer in zijn of haar kracht te komen staan? Wie zou niet meer vrijheid wensen om beter te kunnen samenwerken en klanten nog beter van dienst te kunnen zijn. Wie wil in principe niet boeiender en uitdagender werk? Meer samen doen en minder hard werken. Want dat zijn de beloften van een intelligente organisatie.

Voor wat betreft de leidinggevenden in een organisatie kan het lastiger zijn om hen mee te krijgen. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijken kunnen anders komen te liggen, bijvoorbeeld door zelfsturing lager in de organisatie, of door meer integraal management waardoor ze allerlei verantwoordelijkheden en ‘lastige’ taken erbij krijgen zoals coaching en leiderschapsontwikkeling. Maar ook zij zullen hopelijk tijdig inzien dat het erop of eronder is.

Reorganisatie na reorganisatie

Ik ken een operational manager van een organisatie die steeds maar weer de kaasschaafmethode hanteerde. Decennia wist dit bedrijf te overleven op de automatische piloot. Toen de zorgsector ging liberaliseren en er steeds meer marktwerking kwam, was het bedrijf nauwelijks voorbereid. Reorganisatie na reorganisatie wist men door te voeren om de klappen op te vangen. Ontslagronde na ontslagronde kwam voorbij, maar het tij kon niet worden gekeerd. Het ‘koninkrijk’ van de manager brokkelde langzaam maar zeker af. De manager kreeg minder en minder mensen onder zich en steeds minder verantwoordelijkheid. Had hij niet zo vastgezeten aan ‘macht’ en het aantal mensen waaraan hij leiding gaf, en eerder zich had gericht op samenwerken, dan had hij nu een veel groter en leuker koninkrijk kunnen hebben. Korte termijn of lange termijn denken!

Meer samen doen en minder hard werken

Hoe we het wenden of keren, alles kan niet bij het oude blijven en wat betreft organisatie en gedrag er zal een andere structuur en meer op samenwerken gerichte cultuur moeten komen. Huidige organisaties lijken nog veel teveel op het harkje uit het organogram. Maar ook het gedrag zal onder de loep moeten worden genomen en we zullen niet kunnen ontkomen aan het investeren in een betere integratie van systemen en processen. Een echt intelligente organisatie durft dat aan! Ook of juist in tijden van economische terugval, want we kunnen dan veel meer samen doen en hoeven minder hard werken en tegelijk doelen realiseren. Wie vindt dat nu niet een aantrekkelijke optie?

Tags: , ,
Posted in besluitvorming, besturing, business intelligence, organisatie, organisatieontwikkeling, samenwerken | 2 Comments »

Harde aanval op business intelligence

Saturday, December 19th, 2009

Op het BI platform van Array Publications gaat hoofdredacteur Hans Lamboo in de aanval op business intelligence. Met name slimme organisaties moeten het ontgelden! Hans schrijft: “Ik vind het een gotspe dat de i van BI, die staat voor intelligence, steeds weer opnieuw in verband gebracht wordt met intelligentie. [..] zodra het om Business Intelligence gaat [..] worden intelligentie organisaties ten tonele gevoerd. Leuk voor sappige marketingslogans zoals  “Hoe slim is uw organisatie?” en “Wat is de intelligentste organisatie van het land?”, maar wel heel erg kort door de bocht.”

Hieronder de reactie van onze managing partner Daan van Beek:

“Ik voel me als collega en auteur van het boek ‘De intelligente organisatie: prestatieverbetering en organisatie-ontwikkeling met BI’ geroepen om je tot de orde te roepen:) Er is niets sappigs aan ‘Hoe slim is uw organisatie?’ en ook niet met het concept ‘De intelligente organisatie’. Dat er inmiddels een derde druk aan zit te komen en duizenden exemplaren zijn verkocht, zegt misschien niet genoeg, maar wel dat veel mensen nieuwsgierig zijn hoe je een slimme organisatie kunt realiseren. Maar nog belangrijker, inmiddels verdienen (of besparen) veel bedrijven heel veel geld door een intelligente organisatie, en hebben medewerkers in dergelijke organisaties veel meer plezier in hun werk gekregen, omdat ze meer verantwoordelijkheid kunnen nemen, decentraal ondernemerschap, et cetera.

Ik onderschrijf je mening volledig als je zegt dat intelligentie vooral te maken heeft met wat een persoon of organisatie met de informatie doet. En ook dat BI in enge zin (datawarehousing, rapporten, dashboards) niet voor een intelligente organisatie kan zorgen. Dit is overduidelijk uit ons onderzoek en rapport gekomen ‘de 7 grootste valkuilen in BI’.

Een van de conclusies is bijvoorbeeld als business intelligence (BI) niet wordt ingebed in de PDCA cyclus, is het behoorlijke geldverspillerij of een hele dure hobby van een paar mensen. Ook kwam uit het onderzoek naar voren: elkaar aanspreken op de cijfers, normen en targets regelmatig evalueren en bijstellen en de belangrijkste kritische succesfactor bleek te zijn een analytische bedrijfscultuur. Ik zou wat je zegt over het belang van het gebruik van informatie het daarom niet alleen willen onderschrijven, maar zelfs dubbel willen onderstrepen.

Maar misschien hebben wij allebei een andere opvatting over wat Business Intelligence nu is. In mijn optiek is het je organisatie beter runnen door slim gebruik van met name integrale informatie en analyses. Dat je daarmee kennis moet opdoen van je organisatie (kennismanagement) en ook je processen slimmer moet inrichten (procesmanagement) spreekt wat mij betreft voor zich. Ik begrijp dat sommige personen Business Intelligence alleen met techniek associëren, in mijn optiek is dàt een gotspe, en ga je daar gigantisch de mist mee in.

Juist bij de prijsvraag voor de Slimste organisatie van Nederland, de Business Intelligence Awards (2010 komt er weer aan), kijken wij vooral ook naar het zelflerend vermogen, een holistisch besturingsmodel en visie, klantgerichtheid en de koppeling tussen informatie met de strategische doelen. In die zin pakken wij het volgens mij precies aan hoe je het zou willen! Maar we kijken ook verder, hoe gaan medewerkers en managers met elkaar om, werken ze samen om dingen op te lossen, hoe zit het met horizontale sturing, geven managers het goede voorbeeld, is de directie betrokken bij BI (niet alleen als project, maar ik bedoel dan vooral het continue BI veranderproces).

Ik zie het zo: stel je koopt een prachtige Ferrari (datawarehouse, BI, analysetools), en je wilt de Formule 1 winnen, dan moet je ook zorgen voor geweldige coureurs en een excellente organisatie daarachter! Dat is pas slim!

Tags:
Posted in besluitvorming, besturing, bi tools, business intelligence, kennismanagement, organisatieontwikkeling, publicaties | 2 Comments »

Beter en sneller beslissen met business intelligence

Sunday, May 10th, 2009

Om een organisatie goed te kunnen besturen, dienen organisaties weloverwogen en accurate beslissingen te nemen. Het voornaamste voordeel van BI – naast vele andere voordelen die we verderop in deze blogreeks behandelen – is dat mensen in de organisatie sneller en beter kunnen beslissen, zowel op het niveau van de individuele kenniswerker als op het niveau van de Raad van Bestuur. De organisatie wordt door effectieve BI niet meer alleen gestuurd door het management, maar steeds meer door de kenniswerkers en operators zelf en indien relevant zelfs direct door afnemers en leveranciers.

Het besluitvormingsproces kan worden opgedeeld in twee fasen: het verzamelen van gegevens en informatie en vervolgens het analyseren en het nemen van de beslissing op basis van de verzamelde gegevens en informatie. Vaak denken we dat managers bezig zijn met het nemen van beslissingen terwijl ze feitelijk vooral bezig zijn om gegevens en informatie te (laten) verzamelen. De eerste fase kan wel tachtig procent van de tijd in beslag nemen; de resterende tijd blijft over voor het analyseren en daadwerkelijk afwegen van de voor- en nadelen. Dit fenomeen is weergegeven in onderstaande afbeelding.

 

Met BI blijft veel meer tijd over voor het feitelijke beslissingsproces.

Met BI blijft veel meer tijd over voor het feitelijke beslissingsproces.

 

Het spreekt voor zich dat dit dan de vaak onder tijdsdruk genomen ­beslissin­gen niet ten goede komt. Uit ander onderzoek blijkt weer dat het analyseren en diagnosticeren van gegevens - een doorslaggevende fase in het besluitvormingsproces - vaak onbenoemd blijft. Hopelijk vind het plaats “in de duisternis van oordeelsvorming en intuïtie”  zegt Mintzberg. Onderzoek naar de succesfactoren van BI wijst uit dat een analytische bedrijfscultuur bijzonder belangrijk is.

Met BI en een gemeenschappelijke, eenduidige bron met bedrijfsdata kunnen de verhoudingen compleet anders komen te liggen: 20% van de tijd behoeft men slechts te besteden aan het vergaren van informatie, 50% kan dan besteed worden aan het analyseren en het nemen van de beslissing. Feiten combineren zich dan makkelijker met intuïtie. Het is zeer goed voorstelbaar dat er dan 30% van de tijd aan andere zaken besteed kan worden. In een tijd waarin beslissingen in verschillende mate van complexiteit en van allerlei aard en omvang elkaar in een rap tempo opvolgen en sneller genomen moeten worden, is dat geen overbodige luxe.

Goede informatie spreekt voor zich, werkt sturend en roept om actie. Zodra managers en kenniswerkers daadwerkelijk snelle toegang hebben tot voor hen relevante informatie en kennis, kunnen betere beslissingen en adequate acties niet lang uitblijven. Hierbij veronderstellen we dat wanneer medewerkers goed zijn geïnformeerd, ze veel van de vereiste aanpassingen meteen zelf kunnen uitvoeren, mits zij ook zelfstandig kunnen beslissen en over de juiste competenties beschikken. Relevante en complete informatie over het probleem, bevat wellicht al de helft van de oplossing.

Posted in besluitvorming, besturing, business intelligence | No Comments »