Organisatie of reorganisatie: samenwerken

January 6th, 2010

De organisatie van de organisatie. Deze halve zin kan cryptisch overkomen. Ik wil hiermee aangeven dat het (tegenwoordig) lijkt alsof het nodig is om een organisatie zelf te organiseren. Dubbelop dus. We bedoelen hiermee de activiteiten en middelen om de organisatie in stand te houden en te verbeteren. Dit kunnen we de overhead en het management van een organisatie noemen. Het kan gaan om coördinatie door bijvoorbeeld procedures en richtlijnen, Human Capital Management, process management, informatie management, ICT, finance, in principe alles wat niet tot de kernactiviteiten van een organisatie behoord. Ook de managementlagen en de besturing.

Het begrip organisatie

Aan het begin van dit nieuwe decennium is de tijd wellicht rijp om het begrip organisatie eens goed onder de loep te nemen. Hiervoor kunnen we terug gaan naar de allereerste definitie van het begrip organisatie. “Een organisatie is waar mensen samenwerken om doelen te realiseren” aldus de organisatiedeskundige Heijmans in 1917. Als we deze definitie ontdoen van alle hulpwoorden komen we tot vier kernwoorden, het wezen van een organisatie:

  • mensen
  • samenwerken
  • doelen
  • realiseren

Probleem #1 in een organisaties: slechte samenwerking

Het lijkt in schril contrast met hoe nog steeds veel van onze organisaties er uitzien: big is beautiful, moeilijk in staat zich aan te passen, een dominante structuur en sterk geïnstitutionaliseerd, weinig doelgericht. Veel problemen in een organisatie kunnen we terugvoeren op het feit dat mensen niet of nauwelijks kunnen of willen samenwerken. Hoe groter een organisatie, hoe moeilijker dat is. Dit kan onder andere zijn oorsprong hebben doordat men niet van elkaar weet wat een ieder doet, de systemen er niet geschikt voor zijn, er tegengestelde of asynchroon lopende belangen of doelen zijn, medewerkers of managers elkaar niet liggen (door bijvoorbeeld fusies), de structuur niet bevorderend werkt voor samenwerking (een bureaucratie) enzvoorts. Het is niet mijn intentie om hier alle oorzaken aan te wijzen. Wat belangrijker is: als mensen niet goed kunnen samenwerken wordt het ook verdomd lastig om (strategische) doelen te bereiken en klanten tevreden te houden.

De kwalijke gevolgen van slechte samenwerking

Als mensen in een organisatie slecht samenwerken ontstaat er uiteindelijk ‘geen werk’ of veel ‘rework’: teweinig orders of opdrachten doordat klanten weglopen (maar dat ligt aan de markt), teveel klachten of retouren (klanten zijn nu eenmaal lastig), beleid dat moet worden teruggedraaid (al zal de directie dat nooit zo formuleren), zaken die dubbel worden gedaan (we moeten wel iedereen aan het werk houden), strategieën die niet werken of uitvoerbaar blijken (we noemen het een pilot), fraude door klanten of leveranciers, slechte winstgevendheid, lage medewerker- en klanttevredenheid, et cetera. Het gevolg: er zijn teveel mensen (die het niet naar hun zin hebben) en er is teweinig betaald werk.

Organisaties terug naar hun kern

Organisaties mogen terugkeren naar hun kern en kunnen veel slanker en slimmer worden. Weg met de platte reorganisatie en kaasschaafmethode. Dat laten we voor organisaties die niet weten wat ze willen en die uiteindelijk tenonder zullen gaan.

Samenwerken in een organisatie is het adagium van het nieuwe decennium

De vraag is hoe we het samenwerken in een organisatie fundamenteel kunnen ontwikkelen en verbeteren. Dit is nog niet zo heel eenvoudig want zoals gezegd, er kunnen vele oorzaken zijn. En het lijkt ook verstandig om natuurlijk bij elk initiatief te kijken hoe de baten zich verhouden tot de investeringen. Desalniettemin kunnen we met een aantal relatief eenvoudige zaken zo dicht mogelijk komen bij de essentie van een organisatie en deze sterk verbeteren:

  • Denk en werk niet in afdelingen maar in klantprocessen. Kortom wees je er bewust van dat jouw werk alleen mogelijk is als jouw collega’s hun werk goed doen, en nog belangrijker ook jouw collega’s kunnen hun werk alleen goed doen als jij het ook goed doet.
  • Zorg voor een organisatiecultuur waarbij eenheid centraal staat, de directie en het management dienen hierin naar woord en daad het goede voorbeeld te geven. Het organisatiebelang moet te allen tijden voorop staan. Persoonlijke belangen die prevaleren zijn absoluut de doodsteek voor soepele samenwerking.
  • Train en coach uw medewerkers in gedragscompetenties die belangrijk zijn voor het samenwerken zoals belangstelling voor elkaar tonen,  inlevingsvermogen, hulpvaardigheid en integriteit.
  • Denk eens rustig na over standaarden waardoor jouw collega die werkt in de  volgende stap van het proces precies weet wat die kan verwachten en sneller kan handelen.
  • Bevorder samenwerken door te zorgen voor systemen die dat kunnen bevorderen zoals enterprise portals, workflowmanagement, crm en business intelligence. Hiermee kunnen we op structurele wijze (klant)informatie uitwisselen, het proces sturen, chatten met elkaar en zien wat de kritische succesfactoren zijn hoe we samen beter kunnen presteren.

De organisatie op z’n kop: de intelligente organisatie

Het gevolg hiervan is dat de organisatie kan gaan kantelen en op z’n kop gaat. Op het eerste gezicht zou je kunnen zeggen, iets waarbij veel medewerkers niet staan te trappelen van ongeduld. We laten het liever bij het oude. Maar dat is schijn en een relatief makkelijk weg te nemen weerstand als je uitlegt waar de organisatie wezenlijk om draait. Welke medewerker zou het niet prettig vinden om veel meer in zijn of haar kracht te komen staan? Wie zou niet meer vrijheid wensen om beter te kunnen samenwerken en klanten nog beter van dienst te kunnen zijn. Wie wil in principe niet boeiender en uitdagender werk? Meer samen doen en minder hard werken. Want dat zijn de beloften van een intelligente organisatie.

Voor wat betreft de leidinggevenden in een organisatie kan het lastiger zijn om hen mee te krijgen. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijken kunnen anders komen te liggen, bijvoorbeeld door zelfsturing lager in de organisatie, of door meer integraal management waardoor ze allerlei verantwoordelijkheden en ‘lastige’ taken erbij krijgen zoals coaching en leiderschapsontwikkeling. Maar ook zij zullen hopelijk tijdig inzien dat het erop of eronder is.

Reorganisatie na reorganisatie

Ik ken een operational manager van een organisatie die steeds maar weer de kaasschaafmethode hanteerde. Decennia wist dit bedrijf te overleven op de automatische piloot. Toen de zorgsector ging liberaliseren en er steeds meer marktwerking kwam, was het bedrijf nauwelijks voorbereid. Reorganisatie na reorganisatie wist men door te voeren om de klappen op te vangen. Ontslagronde na ontslagronde kwam voorbij, maar het tij kon niet worden gekeerd. Het ‘koninkrijk’ van de manager brokkelde langzaam maar zeker af. De manager kreeg minder en minder mensen onder zich en steeds minder verantwoordelijkheid. Had hij niet zo vastgezeten aan ‘macht’ en het aantal mensen waaraan hij leiding gaf, en eerder zich had gericht op samenwerken, dan had hij nu een veel groter en leuker koninkrijk kunnen hebben. Korte termijn of lange termijn denken!

Meer samen doen en minder hard werken

Hoe we het wenden of keren, alles kan niet bij het oude blijven en wat betreft organisatie en gedrag er zal een andere structuur en meer op samenwerken gerichte cultuur moeten komen. Huidige organisaties lijken nog veel teveel op het harkje uit het organogram. Maar ook het gedrag zal onder de loep moeten worden genomen en we zullen niet kunnen ontkomen aan het investeren in een betere integratie van systemen en processen. Een echt intelligente organisatie durft dat aan! Ook of juist in tijden van economische terugval, want we kunnen dan veel meer samen doen en hoeven minder hard werken en tegelijk doelen realiseren. Wie vindt dat nu niet een aantrekkelijke optie?

Tags: , ,
Posted in besluitvorming, besturing, business intelligence, organisatie, organisatieontwikkeling, samenwerken | 1 Comment »

Harde aanval op business intelligence

December 19th, 2009

Op het BI platform van Array Publications gaat hoofdredacteur Hans Lamboo in de aanval op business intelligence. Met name slimme organisaties moeten het ontgelden! Hans schrijft: “Ik vind het een gotspe dat de i van BI, die staat voor intelligence, steeds weer opnieuw in verband gebracht wordt met intelligentie. [..] zodra het om Business Intelligence gaat [..] worden intelligentie organisaties ten tonele gevoerd. Leuk voor sappige marketingslogans zoals  “Hoe slim is uw organisatie?” en “Wat is de intelligentste organisatie van het land?”, maar wel heel erg kort door de bocht.”

Hieronder de reactie van onze managing partner Daan van Beek:

“Ik voel me als collega en auteur van het boek ‘De intelligente organisatie: prestatieverbetering en organisatie-ontwikkeling met BI’ geroepen om je tot de orde te roepen:) Er is niets sappigs aan ‘Hoe slim is uw organisatie?’ en ook niet met het concept ‘De intelligente organisatie’. Dat er inmiddels een derde druk aan zit te komen en duizenden exemplaren zijn verkocht, zegt misschien niet genoeg, maar wel dat veel mensen nieuwsgierig zijn hoe je een slimme organisatie kunt realiseren. Maar nog belangrijker, inmiddels verdienen (of besparen) veel bedrijven heel veel geld door een intelligente organisatie, en hebben medewerkers in dergelijke organisaties veel meer plezier in hun werk gekregen, omdat ze meer verantwoordelijkheid kunnen nemen, decentraal ondernemerschap, et cetera.

Ik onderschrijf je mening volledig als je zegt dat intelligentie vooral te maken heeft met wat een persoon of organisatie met de informatie doet. En ook dat BI in enge zin (datawarehousing, rapporten, dashboards) niet voor een intelligente organisatie kan zorgen. Dit is overduidelijk uit ons onderzoek en rapport gekomen ‘de 7 grootste valkuilen in BI’.

Een van de conclusies is bijvoorbeeld als business intelligence (BI) niet wordt ingebed in de PDCA cyclus, is het behoorlijke geldverspillerij of een hele dure hobby van een paar mensen. Ook kwam uit het onderzoek naar voren: elkaar aanspreken op de cijfers, normen en targets regelmatig evalueren en bijstellen en de belangrijkste kritische succesfactor bleek te zijn een analytische bedrijfscultuur. Ik zou wat je zegt over het belang van het gebruik van informatie het daarom niet alleen willen onderschrijven, maar zelfs dubbel willen onderstrepen.

Maar misschien hebben wij allebei een andere opvatting over wat Business Intelligence nu is. In mijn optiek is het je organisatie beter runnen door slim gebruik van met name integrale informatie en analyses. Dat je daarmee kennis moet opdoen van je organisatie (kennismanagement) en ook je processen slimmer moet inrichten (procesmanagement) spreekt wat mij betreft voor zich. Ik begrijp dat sommige personen Business Intelligence alleen met techniek associëren, in mijn optiek is dàt een gotspe, en ga je daar gigantisch de mist mee in.

Juist bij de prijsvraag voor de Slimste organisatie van Nederland, de Business Intelligence Awards (2010 komt er weer aan), kijken wij vooral ook naar het zelflerend vermogen, een holistisch besturingsmodel en visie, klantgerichtheid en de koppeling tussen informatie met de strategische doelen. In die zin pakken wij het volgens mij precies aan hoe je het zou willen! Maar we kijken ook verder, hoe gaan medewerkers en managers met elkaar om, werken ze samen om dingen op te lossen, hoe zit het met horizontale sturing, geven managers het goede voorbeeld, is de directie betrokken bij BI (niet alleen als project, maar ik bedoel dan vooral het continue BI veranderproces).

Ik zie het zo: stel je koopt een prachtige Ferrari (datawarehouse, BI, analysetools), en je wilt de Formule 1 winnen, dan moet je ook zorgen voor geweldige coureurs en een excellente organisatie daarachter! Dat is pas slim!

Tags:
Posted in besluitvorming, besturing, bi tools, business intelligence, kennismanagement, organisatieontwikkeling, publicaties | 2 Comments »

Stop Nora

September 1st, 2009

Binnen de overheid vindt op het vlak van architectuur veel bedrijvigheid plaats. Dat lijkt een contradictio in terminis, maar in dit geval kunnen bedrijven hier een voorbeeld aan nemen. Enkele jaren geleden is Nora geboren, de Nederlandse Overheid Referentie Architectuur. Inmiddels is ze bijna drie jaar oud en heeft een upgrade ondergaan en versie 3.0 (strategiekatern) zag onlangs het levenslicht. Nu is er rumoer ontstaan over haar publiek. Sommigen stellen dat het louter voer is voor architecten, andere suggereren dat het publiek veel breder zou moeten zijn; ook bestuurders en managers moeten het kunnen lezen en toepassen.

Een referentiearchitectuur is bedoeld als referentie, het woord zegt het al. Met de referentiearchitectuur op het netvlies stellen wij een bedrijfs- en informatiearchitectuur, een bestemmingsplan van de organisatie en informatievoorziening, op voor onze eigen organisatie. In dit proces spelen architecten een belangrijke rol, namelijk dat er op dat moment met bestuurders en managers gesproken gaat worden over de inrichting van de organisatie en informatievoorziening en dat er vandaar uit keuzes gemaakt moeten worden. En daar zien we het vaak mis gaan, de architectuur gaat een eigen leven leiden, er wordt te rigide mee omgegaan, de aansluiting met bestuurders en (ict-)managers wordt gemist.

Er is nog iets anders aan de hand, per definitie loopt een goede architectuur voor op de werkelijkheid, omdat visie en strategie erin worden verwerkt. Schrijnend is echter om te zien dat het gat steeds groter lijkt te worden, gemeenten en andere overheidsinstellingen lopen steeds verder achter op Nora. Misschien heeft het een met het ander te maken?

Volgens mij zit Nora goed in haar vel, laten we dat voorop stellen. Ze kan behoorlijk abstract vertellen, maar oké, dat kun je niet anders verwachten van een referentiearchitectuur. Ik geloof echter dat het verstandig zou zijn om nu even meer effort te steken in de doorvertaling van Nora naar de eigen organisatie, dus de ontwikkelingen van Nora even stop te zetten, en meer tijd en geld steken in het concreet maken voor de eigen organisatie (lokale inspanningen) en hierover communiceren, communiceren en communiceren. Hier ligt een uitdaging, want Nora is ongeveer heilig verklaart, nog voordat ze drie is geworden. Wie weet raadt?

Posted in informatie architectuur, overheid, publicaties | No Comments »

Survival of the fittest met BI

May 23rd, 2009

Voortdurend worden we ‘gecon­fron­teerd’ met de steeds hogere snelheid van de ontwikkelingen in de samen­leving en economie. Organisaties doen tegenwoordig op zijn minst zaken in een dynamische en opereren soms zelfs in een turbulente omgeving. Het tempo binnen en buiten de organisatie is aanzienlijk en alles gaat in een steeds hogere versnelling. Zekerheden verdwijnen en kleine gebeurtenissen elders kunnen hier grote gevolgen hebben.

De volatiliteit in de samenleving, op de aandelenbeurzen en in afnemerbehoeften wordt steeds groter. Trends kunnen na een kortstondige en heftige doorbraak weer even snel verdwijnen. Dynamiek en toegenomen – mondiale – relaties en afhan­ke­lijkheden vragen om flexibele organisatiestructuren en flexibiliteit vereist intelligent en adaptief gedrag. Organisaties moeten zich steeds sneller aanpassen omdat de omgeving van een organisatie dat ook doet. “Organizations that don’t learn at a faster rate than their environment changes, will eventually die”. Wij zullen onze organisatie goed moeten alignen op IT en vice versa.

Veranderen is de essentie van het organiseren en ondernemen geworden en BI kan dat steeds beter en in steeds meer gevallen goed ondersteunen.

Organisaties die zich het beste voegen naar hun omgeving zullen overleven en presteren beter; het is net als bij levende organismen: survival of the fittest. Met het laatste bedoelde Darwin niet zozeer de ‘sterkste’ maar vooral degene met het grootste adaptieve vermogen. Hetgeen niet wil zeggen dat toeval, pech en geluk niet aan de orde is. Het ­voor­deel van organisaties ten opzichte van levende organismen is dat de eerste meer pro-actief de ‘evolutie’ kunnen sturen.

De dynamiek neemt in het bijzonder sterk toe door de verschillende soorten contactmogelijkheden (brief, telefoon, email, sms, mms, chat, internet, televisie) die er in de loop van de tijd zijn ontstaan en door de voortschrijdende digitalisering van de maatschappij. De verschillende soorten contactmogelijkheden roepen allemaal om een reactie en er wordt meer en vaker informatie uitgewisseld. Actie en reactie volgen elkaar in een steeds korter tijdbestek op en snel en goed inzicht in de situatie is dan nodig. Mensen, en meer specifiek bestuurders, komen vaak om in data waar men niet om gevraagd heeft of (nog) niet nodig (denkt te) hebben. Tegelijkertijd zien we dat er een duidelijk totaalbeeld van de bedrijfsvoering en klanten ontbreekt.

Door BI kan een organisatie gegevens- en informatiestromen integreren zodat een totaalbeeld kan ontstaan. Met BI kunnen daarnaast vaak veel minder irrelevante signalen de organisatie binnendringen, en de signalen die vervolgens binnengelaten worden zijn beter gerangschikt en gevisua­liseerd tot echte informatie. Hierdoor laat een organisatie zich minder afleiden en neemt zij wellicht meer passende beslissingen die leiden tot betere prestaties. Daarvoor hebben wij performance management nodig.

Posted in business intelligence, performance management | No Comments »

Beter en sneller beslissen met business intelligence

May 10th, 2009

Om een organisatie goed te kunnen besturen, dienen organisaties weloverwogen en accurate beslissingen te nemen. Het voornaamste voordeel van BI – naast vele andere voordelen die we verderop in deze blogreeks behandelen – is dat mensen in de organisatie sneller en beter kunnen beslissen, zowel op het niveau van de individuele kenniswerker als op het niveau van de Raad van Bestuur. De organisatie wordt door effectieve BI niet meer alleen gestuurd door het management, maar steeds meer door de kenniswerkers en operators zelf en indien relevant zelfs direct door afnemers en leveranciers.

Het besluitvormingsproces kan worden opgedeeld in twee fasen: het verzamelen van gegevens en informatie en vervolgens het analyseren en het nemen van de beslissing op basis van de verzamelde gegevens en informatie. Vaak denken we dat managers bezig zijn met het nemen van beslissingen terwijl ze feitelijk vooral bezig zijn om gegevens en informatie te (laten) verzamelen. De eerste fase kan wel tachtig procent van de tijd in beslag nemen; de resterende tijd blijft over voor het analyseren en daadwerkelijk afwegen van de voor- en nadelen. Dit fenomeen is weergegeven in onderstaande afbeelding.

 

Met BI blijft veel meer tijd over voor het feitelijke beslissingsproces.

Met BI blijft veel meer tijd over voor het feitelijke beslissingsproces.

 

Het spreekt voor zich dat dit dan de vaak onder tijdsdruk genomen ­beslissin­gen niet ten goede komt. Uit ander onderzoek blijkt weer dat het analyseren en diagnosticeren van gegevens - een doorslaggevende fase in het besluitvormingsproces - vaak onbenoemd blijft. Hopelijk vind het plaats “in de duisternis van oordeelsvorming en intuïtie”  zegt Mintzberg. Onderzoek naar de succesfactoren van BI wijst uit dat een analytische bedrijfscultuur bijzonder belangrijk is.

Met BI en een gemeenschappelijke, eenduidige bron met bedrijfsdata kunnen de verhoudingen compleet anders komen te liggen: 20% van de tijd behoeft men slechts te besteden aan het vergaren van informatie, 50% kan dan besteed worden aan het analyseren en het nemen van de beslissing. Feiten combineren zich dan makkelijker met intuïtie. Het is zeer goed voorstelbaar dat er dan 30% van de tijd aan andere zaken besteed kan worden. In een tijd waarin beslissingen in verschillende mate van complexiteit en van allerlei aard en omvang elkaar in een rap tempo opvolgen en sneller genomen moeten worden, is dat geen overbodige luxe.

Goede informatie spreekt voor zich, werkt sturend en roept om actie. Zodra managers en kenniswerkers daadwerkelijk snelle toegang hebben tot voor hen relevante informatie en kennis, kunnen betere beslissingen en adequate acties niet lang uitblijven. Hierbij veronderstellen we dat wanneer medewerkers goed zijn geïnformeerd, ze veel van de vereiste aanpassingen meteen zelf kunnen uitvoeren, mits zij ook zelfstandig kunnen beslissen en over de juiste competenties beschikken. Relevante en complete informatie over het probleem, bevat wellicht al de helft van de oplossing.

Posted in besluitvorming, besturing, business intelligence | No Comments »

Business Intelligence & strategisch management

May 3rd, 2009

Business intelligence stimuleert – doordat onder meer de feitelijke werking en prestaties van de organisatie in relatie tot de omgeving in kaart worden gebracht – organisaties om het strategisch management nog beter te ontwikkelen. Enerzijds doordat managers en kenniswerkers sneller en beter kunnen beslissen en minder tijd kwijt zijn aan het verzamelen van informatie en anderzijds doordat allerlei verbanden met BI aan het licht kunnen komen. Zodoende krijgen managers én medewerker op alle niveaus meer tijd en ruimte om zich bezig te houden met de strategie, missie en doelstellingen en kunnen deze vaak veel explicieter en doelgerichter worden geformuleerd én nagejaagd.

In de praktijk zien we dat toepassing van BI een belangrijke rol speelt bij het uitdragen van de visie en strategie van een organisatie, het communiceren en koppelen van strategische doelen met meetwaarden, het budgetteringsproces en het in lijn brengen van strategische initiatieven. Ook stelt BI organisaties in staat om terugkoppeling te verkrijgen of hun strategie werkt (Kaplan en Norton, 1998). Het laatste is misschien wel het belangrijkste waar BI aan kan bijdragen: het testen van de strategie van een organisatie doordat allerlei verbanden zichtbaar worden gemaakt.

BI betrekt medewerkers bij de gang van zaken binnen een organisatie. Door specifieke informatie en kennis te delen zullen medewerkers sneller meegaan in veranderingsprocessen die moeten leiden tot verbetering. Zij zijn meer betrokken bij het wel en wee van de onderneming. Kahaner (1996) schrijft in zijn artikel over BI klassiekers dat persoonlijke betrokkenheid van medewerkers bij BI een belangrijke succesfactor is en Kaplan en Norton benadrukken dat het van het grootste belang is dat financiële en niet-financiële informatie deel moet uitmaken van informatiesystemen die door medewerkers van elk niveau in de organisatie worden gebruikt. De strategie van een organisatie kan dan sneller worden vertaald in actie op de werkvloer. Medewerkers weten dan waarvoor de organisatie staat, wat haar missie is en wat de belangrijkste doelstellingen zijn en hoe deze verband houden met die van de afdeling en iemands persoonlijke doelstellingen. Een strategie bedenken is niet zo heel moeilijk, deze zien uit te voeren wel.

Posted in business intelligence, performance management, strategisch management | No Comments »

BI en kennismanagement moeten samenwerken

April 24th, 2009

Een intelligente organisatie vertaalt de resultaten van business intelligence naar het vakgebied kennismanagement en vice versa, en laat deze disciplines nauw met elkaar samenwerken. Dit kan het succes van BI vergroten. In deze blog leest u waarom.

Kennismanagement richt zich op het verbeteren van de kennishuishouding in organisaties om kennis te ontwikkelen, te combineren, toegankelijk te maken, te distribueren, te delen en toe te passen en wil dat beleid vervolgens ook evalueren.

Maar kennismanagement is ook het creëren van een omgeving waarin mensen aangezet en uitgenodigd worden om hun eigen kennis met die van anderen slim te combineren om zo de besturing en prestaties te verbeteren. Met BI streven we naar het omzetten van ruwe gegevens tot informatie en nieuwe kennis.

Door specifieke verkoopgegevens van een auto-importeur te combineren met algemene demografische gegevens, maken we bijvoorbeeld op dat niet alleen welgestelde tweeverdieners met kinderen en een hond geïnte­resseerd zijn in grote sportieve terreinwagens, maar ook alleenstaande mannen met een iets meer dan modaal inkomen van 45 jaar en ouder. Die interesse blijkt het grootst in de stad. Deze kennis kan men vervolgens actief verspreiden binnen de organisatie zodat medewerkers die beschikken over de juiste gedragscompetenties, gericht actie kunnen ondernemen. Bijvoorbeeld als de afdelingen marketing en innovatie gezamenlijk tot een besluit komen om ook een ‘light’-versie van de terreinwagen speciaal voor mensen met een iets meer dan modaal inkomen te produceren.

Vaak wordt kennismanagement geassocieerd met innovatie. Kennis vormt immers de basis voor het genereren van nieuwe producten of het optimaliseren van processen. Goede managers hebben daarnaast ook oog voor verbeelding: de creatieve basis voor slimme innovaties en ideeën. Albert Einstein (1879 - 1955) merkte eens op dat “fantasie belangrijker is dan kennis” en “logica brengt je van A naar B, verbeelding brengt je overal”. Na de verbeelding kunnen we met onze kennis de haalbaarheid van het idee testen en ­even­tueel tot uitvoering brengen. Voor innovatie heb je dus beide elementen in je organisatie nodig.

Tags:
Posted in business intelligence, kennismanagement | No Comments »

Wat is een goede definitie van BI?

April 15th, 2009

In de 2e blog van De intelligente organisatie gaan we het hebben over definities van business intelligence. Wat is een goede definitie, die kort en krachtig is, en toch laat zien dat BI meer is dan het verwerken van data tot informatie en kennis die aanzet tot actie.

Definitie van BI als proces: BI is het continu proces waarmee organisaties op gerichte wijze data verzamelen en registreren, analyseren en de daaruit resulterende informatie en kennis in besluitvormingsprocessen toepassen om de prestaties van de organisatie te verbeteren.

Definitie van BI als technologie: BI is de verzameling van ICT-hulpmiddelen dat BI als proces in organisaties ondersteunt en daadwerkelijk vorm en inhoud geeft.

Definitie van BI als fenomeen of discipline: BI is het geheel aan concepten, processen, strategieën, cultuur, structuur, methodieken, standaarden en ICT-hulpmiddelen die er voor zorgen dat organisaties zich intelligenter kunnen gedragen en ontwikkelen.

Jullie reacties zijn welkom!

Tags:
Posted in bi tools, business intelligence, organisatieontwikkeling, publicaties | 5 Comments »

Nieuwe druk De intelligente organisatie

April 4th, 2009

In het najaar zal de derde druk verschijnen van het boek De intelligente organisatie. Het staat al jaren op #1, het best verkochte boek over business intelligence, datawarehouses, strategiekaarten en performance management.

Voor de nieuwe druk gaan wij u vragen om uw mening, voorbeelden en best practices. Wij beloven elke week een blog hierover te publiceren. Bezoek deze blog dus regelmatig. U werkt zo mee aan een nieuw concept, discussievorming en als uw ideeën worden meegenomen, krijgt u de credits!

Tags: ,
Posted in business intelligence, performance management, publicaties | No Comments »