Organisaties slimmer maken en…. ….mensen beter laten samenwerken

Verhoog de hits op uw datawarehouse met Google

June 11th, 2010

Datawarehouses bevatten doorgaans behoorlijk veel content. Laten we er voor het gemak vanuit gaan dat veel van deze content relevant is en betrouwbaar. Dat is vaak (nog) niet zo, maar okay, we willen hier een ander probleem aansnijden, namelijk dat de gebruiker informatie niet kan vinden en deze wel in de goede kwaliteit beschikbaar is.

Ik ben voor mezelf eens nagegaan waar dat aan zou kunnen liggen en heb een voorlopig lijstje samengesteld:

De gebruiker beseft niet dat hij informatie nodig heeft (bewustzijn);
De gebruiker wil geen informatie (feiten) gebruiken (wil);
De gebruiker weet niet dat de informatie ligt opgeslagen (kennis);
De gebruiker weet niet waar de informatie ligt opgeslagen (kennis; locatie is onbekend);
De gebruiker weet zijn vraag niet goed te formuleren (vaardigheden; weet niet hoe op de locatie te komen);
De gebruiker heeft geen tijd om de informatie te vinden (tijd);
De gebruiker ziet de informatie (fysiek) maar kan die niet plaatsen of niet goed interpreteren (cognitief).

Google heeft als geen ander begrepen hoe wij mensen willen omgaan met onze enorme honger naar goede informatie. Het bedrijf biedt bedieningsgemak, snelle resultaten en excellente guidance (help, suggesties, alternatieven; spelfouten automatisch corrigeren). Zoeken met Google vind ik persoonlijk een prettige ervaring.

Voor de eerste twee en de laatste uit bovenstaand lijstje kan Google niet heel veel betekenen. Maar voor de overige vier wel.

Ik wil hier een pleidooi houden om Google ‘rechtstreeks’ aan te sluiten op uw datawarehouse en business intelligence systeem. Dat kan op rapportniveau (document), per grafiek of tabel, of wellicht zelfs per feit. Hoe meer gedetailleerde informatie Google kan ontsluiten, des te beter de resultaten zullen kunnen zijn. Bovendien, tegenwoordig kunnen veel van de betere (enterprise) BI tools prima omgaan met wat Google vraagt. Ik kom alleen weinig implementaties tegen waar die functionaliteit wordt toegepast en dat is best jammer.

U zult verbaasd staan te kijken dat de bezoekersaantallen van uw datawarehouse sterk stijgen, evenals het aantal hits. Meta data wordt dan belangrijker dan ooit, anders kunnen we een aantal belangrijke technieken en principes voor search engine optimization niet toepassen. Denk dan aan: key words, description en title. Maar ook in het datawarehouse zelf zullen wij moeten zorgen voor de juiste tags bij elk record en attribuut, zowel op detailniveau als op geaggregeerd niveau (hier zijn scripts voor te bedenken).

U vraagt zich misschien af wat hiervan de winst zou kunnen zijn? Een paar voorbeelden kunnen dat verduidelijken.

Een manager tikt in Google het volgende in: “wat is de winst over 2009″. Google geeft direct het antwoord, toont wellicht zelfs de bijbehorende grafiek, inclusief een verwijzing naar het rapport of dashboard.
Een medewerker tikt in: “wat is de omzet van klant x”. Google antwoordt met een link naar een (direct) gegenereerde pagina waarop een tabel staat met de omzet van klant x, bijvoorbeeld van de afgelopen 13 maanden. Tegelijkertijd toont Google links naar externe nieuwsberichten waarin de naam van klant voorkomt.

Het grote voordeel is dat de gebruiker niet hoeft in te loggen in een systeem; bijna nooit meer lang hoeft te wachten op antwoord; hij wordt geholpen bij zijn zoektocht naar relevante informatie van dat moment; hij krijgt alternatieven voorgeschoteld; en externe en interne stuurinformatie kan worden gecombineerd.

De complexiteit om Google aan te sluiten op het datawarehouse ligt niet zozeer meer in het feit dat Google uw vraag wel moet kunnen begrijpen. Uiteraard is natuurlijke taal een fenomeen dat zich niet zomaar laat vangen in een structuur, maar inmiddels is er al zoveel onderzoek naar gedaan dat het een kwestie van tijd lijkt dat we via natuurlijke taal redelijk goed vragen kunnen stellen aan computers.

Waar volgens mij nog een hele grote uitdaging ligt is om ‘alle’ informatie in het datawarehouse om te zetten naar geïndexeerde webpagina’s met afbeeldingen. Deze webpagina’s moeten onderling sterk aan elkaar worden gelinkt, netjes worden opgemaakt, eigenlijk net zoals het goed gebruik is dat te doen op ‘normale’ webpagina’s. Hierdoor kan de gebruiker direct op de pagina doorklikken naar gerelateerde zaken en zich snel laten informeren. We willen de gebruiker immers goed kunnen bedienen op de datawarehouse website.

De grote vraag is: gaat de markt deze kant op? Of blijven we aanmodderen met het pixel-perfect bouwen van inflexibele rapportjes en starre dashboards. De tijd zal het moeten uitwijzen, maar de dynamiek kan weleens zo groot worden dat alleen gebruiksgemak en snelheid ons kan redden.

Tags: business intelligence, datawarehouse, google
Posted in Uncategorized, business intelligence, datawarehouse, google | 1 Comment »

Digitale dienstverlening niet in de lift

May 5th, 2010

Ik word vaak verrast door positieve berichtgeving, zeker als het gaat om de overheid. Recent onderzoek van accountantskantoor PricewaterhouseCoopers en de beroepsvereniging voor webprofessionals binnen de publieke sector Cascadis kopt met ‘Digitale dienstverlening in de lift, nu samen verder’. Prachtig om te zien dat er zoveel energie rondom het thema digitale dienstverlening is. Enigszins teleurstellend is dat de kop ook nu weer niet de lading lijkt te dekken en we nog lang niet op koers lijken te zijn met digitale dienstverlening.

De vlag werd gehesen
In 2008 onderzocht Passionned of het waar was dat 65% van de gemeentelijke dienstverlening digitaal zou kunnen verlopen. Er was namelijk een feestelijke stemming en de vlag werd door ICTU gehesen omdat de 65% norm was gehaald, netjes volgens planning. In een vraaggesprek op radio BNR werd ik gevraagd om een toelichting hierop te geven. “Wanneer we uit zouden gaan van het complete productaanbod van de lokale overheid en een goede wegingsfactor plaatsen op elk serviceniveau (informatie, interactie, transactie en transformatie), dan is het de vraag of het gerealiseerde percentage digitale dienstverlening zelfs boven de 10% komt.”

Slechts enkele producten worden digitaal verwerkt
In twee jaar tijd lijkt mij dat we niet heel veel verder zijn gekomen. Het onderzoek van PwC en Cascadis laat zien dat 78% van de gemeenten die deelnamen aan het onderzoek slechts 0-20% van de producten digitaal kunnen verwerken (transformatie). Dit is in lijn met onze schatting van 10% uit 2008.

Aantal producten een graadmeter voor volwassenheid?
Ook hier komt het aan op een scherpe definitie van digitale dienstverlening. Een vergunnings-PDF op een website plaatsen heeft weinig hiermee van doen is mijn mening. Wat ook opvalt is de volgende zinsnede uit het rapport: “Het percentage producten en diensten dat digitaal wordt aangeboden is een belangrijke graadmeter voor de volwassenheid van digitale dienstverlening.” Dit kan toch niet waar zijn! Het aantal producten dat digitaal wordt aangeboden heeft toch weinig te maken met de volwassenheid ervan. Tijdens de vrijmarkt op koninginnedag worden ook heel veel producten aangeboden. Maar, om nu te zeggen dat dit een juiste graadmeter is voor de volwassenheid van de vrijmarkt…

Minder notities, meer communiceren
Als gespecialiseerd advies- en onderzoeksbureau staan wij voor duidelijkheid, scherpe definities en doelgericht samenwerken naar een toekomst waarin burgers en bedrijven goed worden geholpen. Natuurlijk is het al een stap in de goede richting als we een PDF kunnen downloaden van de website. Maar waarom die juichstemming als het gaat om dit onderwerp? Laten we gewoon eens één keer duidelijk vertellen waar het op staat: “We zijn er nog (lang) niet!” En dat betekent: de handen uit de mouwen, met wat mij betreft veel minder notities, meer communiceren en veel meer samenwerken, ook intergemeentelijk. “Er wordt nog te veel dubbel gedaan”, aldus Annemarie Jorritsma in het boek Sturen naar een intelligente overheid.

Waarom blijven we traplopen?
We hebben nog een kleine vijf jaar te gaan om de doelstellingen van de commissie Jorritsma te verwezenlijken. Als we op deze weg doorgaan - niet met de lift, maar steevast met de trap blijven gaan - voorzie ik dat we de komende jaren niet veel verder komen. Ik zie een aantal belemmerende factoren die de innovatie op dit vlak behoorlijk remmen (dit is geen uitputtende lijst):

Binnen de overheid wordt mijn inziens bijna gedweept met NORA & GEMMA en andere architectuurproducten en standaarden. Het zijn geen onaardige producten, maar het is oude wijn in nieuwe zakken. Het concept erachter bestaat al tientallen jaren en is enorm belangrijk, maar alle verfijnde theorie (met principes, jures, abstracte semantische modellen, et cetera) eromheen leidt behoorlijk af. Ik denk weleens dat het ook een vorm van zand in de ogen laten strooien is en interessantdoenerij. Een algemene leidraad is essentieel, maar ik adviseer gemeentebestuurders regelmatig om die zo snel mogelijk door te laten vertalen naar de eigen praktijk. Al doende leren we vaak meer en komen we harder vooruit dan wanneer we op alle onderdelen precies de theorie (moeten) blijven volgen.
Er lijkt nog veel te weinig aandacht te zijn voor organisatie & gedrag en de benodigde cultuurverandering die noodzakelijk is om digitale dienstverlening tot een succes te maken. Een goede multichanning-strategie en een doordachte business (informatie) architectuur besteden ook ruim aandacht aan de verandering in Taken, Bevoegdheden en Verantwoordelijkheden (TBV’s). Hier kunnen we een grote slag slaan, immers dan kan het voor elke ambtenaar veel concreter worden wat het internetkanaal gaat betekenen voor hem of haar. Ook hier geldt: business IT alignment. Hier zie ik een belangrijke rol weggelegd voor de gemeentesecretaris en de concerndirectie om aan dit continue veranderingsproces leiding te geven.
Er is veel beleid, de ambities zijn hoog en de plannen groots, maar recente rapportages van diverse rekenkamers van met name enkele grotere steden getuige dat het uitvoeren en het beleid effectueren heel moeilijk blijkt te zijn. “Nieuw beleid lijkt belangrijker dan het staande beleid” en “[..] er is weinig controle op de uitvoering en effectiviteit van het beleid”. Dit pleit er sterk voor om naast of liever in samenhang met de programmabegroting performance management te introduceren. Ik wil bestuurders dan ook vragen om na te denken over kritische prestatie indicatoren (KPI’s) bij de uitvoering van het (nieuwe) dienstverleningsbeleid en niet alleen te ‘sturen’ op de uitnutting van de begroting. Ook zijn de diverse uitspraken van de rekenkamer te zien als een noodkreet en oproep voor meer professioneel projectmanagement.

Bevinden we ons op het juiste pad?
De vraag die zich al schrijvende aan me bleef opdringen: zijn we echt op de goede weg? Ik bedoel: gaan we gewoon wat langzaam maar bevinden ons wel op het juiste pad - van transformatie -, of zijn we wellicht zonder dat we het weten op een doodlopende weg aan het wandelen? Komen we in 2015 wel aan op de geplande ‘eindbestemming’? Ik maak mij misschien te veel zorgen, daarom ben ik zeer benieuwd naar jullie visie en mening.

Tags: digitale dienstverlening, performance management, samenwerken, samenwerking
Posted in digitale dienstverlening, informatie architectuur, organisatieontwikkeling, overheid, performance management, projectmanagement, samenwerken | No Comments »

Reporting tools versus BI tools

May 1st, 2010

Er bestaat een verschil (misschien in perceptie) tussen reporting tools en Business Intelligence tools. Het belangrijkste verschil zou zijn dat reporting tools geen echte intelligence in zich hebben om uit - met name grotere volumes - data ‘automatisch’ informatie en kennis op te doen. Een ander verschil dat ik zie, is dat reporting tools zijn voortgekomen uit embedded software. Neem Crystal Reports dat groot is geworden als reporting tool bij Delphi en Visual Basic. De gebruiksvriendelijkheid ervan was niet erg groot en rapporten moesten worden geprogrammeerd. Maar is het verschil tussen Reporting tools and BI tools tegenwoordig niet volledig aan het wegvallen? Wie kan de verschillen scherp weergeven?

Tags: bi tools, reporting tools
Posted in bi tools, reporting tools | No Comments »

Slimmer werken

March 29th, 2010

Slimmer werken door samenwerken en een intelligente organisatie Wie wil dat niet: slimmer werken en meer doen met minder of gelijkblijvende uitgaven? De productiviteit kan omhoog en het werk wordt vaak boeiender ondermeer omdat routinematige activiteiten worden uitbesteed of weggeautomatiseerd.

De gevolgen van de financiële crisis worden nu pas zichtbaar

In tijden waarin we aan het begin staan van het zichtbaar worden van de werkelijke gevolgen van de financiële crisis, is dat geen flauwekul. Slimmer werken is in opkomst en een uitkomst voor bedrijven die slim willen reorganiseren. Maar wat is dat nu dat ’slimmer werken’?

Op de centjes blijven letten

Veel bedrijven zijn bezig om te bezuinigen en brengen bijvoorbeeld hun productie naar lagelonenlanden of schrappen alle leuke dingen die er zijn, denkend dat ze daarmee sterker uit de crisis komen. Op zich is er niets mis om op de centjes te letten en te kijken waar we kunnen besparen.

Maar bedrijven zouden dit altijd moeten doen, en niet alleen in tijden van crisis. Maar in tijden dat het goed gaat denkt iedereen dat de bomen tot in de hemel groeien en vliegt het geld er met bakken uit. Vaak ook omdat bonussen op verkeerde gronden worden uitgekeerd. Zie hiervoor: Was er een Kredietcrisis Geweest met Intelligente Organisatie?

Slimmer werken kijkt naar de langere termijn

Het slimmer werken is gestoeld op andere drijfveren, die van zingeving, passie, de langere termijn en de ruimte geven aan creativiteit van mensen. De essentie ervan is dat leidinggevenden en bestuurders in overleg met de medewerkers continu letten op het behouden van de samenhang in de organisatie en op het steeds verder optimaliseren van de processen, de samenwerking, de strategie en besturing. Dit zijn organisatorische innovaties die kunnen voorkomen dat er teveel vet ontstaat in de organisatie en er plat bezuinigd moet worden.

Onze uitgangspunten om slimmer te werken

Wij zoeken continu in het proces naar rework, dit zijn weeffouten in het proces, deze meten we met kritische prestatie indicatoren (KPI’s)
De kritische processen en KPI’s brengen we bijvoorbeeld in kaart met strategiekaarten
We monitoren de KPI’s binnen de PDCA cyclus
We hebben een integraal beeld van onze klanten
We kantelen de organisatie om excellente dienstverlening te bewerkstelligen
We zorgen voor een goede alignment tussen business & IT, een uitgekiende strategie en solide besturing met bijpassende organisatie- en gedragscompetenties.
Hiervoor hebben we enige vorm van business intelligence nodig
De benodigde veranderingen in de organisatie voeren we door met projectmanagement dat er toe doet.

Een organisatie met ‘Slimmer werken’ bereik je niet zomaar. Hiervoor is nodig een analytische bedrijfscultuur die gericht is op innovatie, continue verbetering en excellente communicatie over stuurinformatie. Intelligente organisaties werken slimmer en realiseren onder andere daardoor betere (financiële) resultaten ten opzichte van ‘domme’ organisaties (bron: Nationaal BI Survey). Laat het komend decennium in het teken staan van slimmer werken!

Tags: intelligente organisatie, samenwerken, slimmer werken
Posted in Uncategorized, business intelligence, performance management, samenwerken, strategisch management | No Comments »

Organisatie of reorganisatie: samenwerken

January 6th, 2010

De organisatie van de organisatie. Deze halve zin kan cryptisch overkomen. Ik wil hiermee aangeven dat het (tegenwoordig) lijkt alsof het nodig is om een organisatie zelf te organiseren. Dubbelop dus. We bedoelen hiermee de activiteiten en middelen om de organisatie in stand te houden en te verbeteren. Dit kunnen we de overhead en het management van een organisatie noemen. Het kan gaan om coördinatie door bijvoorbeeld procedures en richtlijnen, Human Capital Management, process management, informatie management, ICT, finance, in principe alles wat niet tot de kernactiviteiten van een organisatie behoord. Ook de managementlagen en de besturing.

Het begrip organisatie

Aan het begin van dit nieuwe decennium is de tijd wellicht rijp om het begrip organisatie eens goed onder de loep te nemen. Hiervoor kunnen we terug gaan naar de allereerste definitie van het begrip organisatie. “Een organisatie is waar mensen samenwerken om doelen te realiseren” aldus de organisatiedeskundige Heijmans in 1917. Als we deze definitie ontdoen van alle hulpwoorden komen we tot vier kernwoorden, het wezen van een organisatie:

mensen
samenwerken
doelen
realiseren

Probleem #1 in een organisaties: slechte samenwerking

Het lijkt in schril contrast met hoe nog steeds veel van onze organisaties er uitzien: big is beautiful, moeilijk in staat zich aan te passen, een dominante structuur en sterk geïnstitutionaliseerd, weinig doelgericht. Veel problemen in een organisatie kunnen we terugvoeren op het feit dat mensen niet of nauwelijks kunnen of willen samenwerken. Hoe groter een organisatie, hoe moeilijker dat is. Dit kan onder andere zijn oorsprong hebben doordat men niet van elkaar weet wat een ieder doet, de systemen er niet geschikt voor zijn, er tegengestelde of asynchroon lopende belangen of doelen zijn, medewerkers of managers elkaar niet liggen (door bijvoorbeeld fusies), de structuur niet bevorderend werkt voor samenwerking (een bureaucratie) enzvoorts. Het is niet mijn intentie om hier alle oorzaken aan te wijzen. Wat belangrijker is: als mensen niet goed kunnen samenwerken wordt het ook verdomd lastig om (strategische) doelen te bereiken en klanten tevreden te houden.

De kwalijke gevolgen van slechte samenwerking

Als mensen in een organisatie slecht samenwerken ontstaat er uiteindelijk ‘geen werk’ of veel ‘rework’: teweinig orders of opdrachten doordat klanten weglopen (maar dat ligt aan de markt), teveel klachten of retouren (klanten zijn nu eenmaal lastig), beleid dat moet worden teruggedraaid (al zal de directie dat nooit zo formuleren), zaken die dubbel worden gedaan (we moeten wel iedereen aan het werk houden), strategieën die niet werken of uitvoerbaar blijken (we noemen het een pilot), fraude door klanten of leveranciers, slechte winstgevendheid, lage medewerker- en klanttevredenheid, et cetera. Het gevolg: er zijn teveel mensen (die het niet naar hun zin hebben) en er is teweinig betaald werk.

Organisaties terug naar hun kern

Organisaties mogen terugkeren naar hun kern en kunnen veel slanker en slimmer worden. Weg met de platte reorganisatie en kaasschaafmethode. Dat laten we voor organisaties die niet weten wat ze willen en die uiteindelijk tenonder zullen gaan.

Samenwerken in een organisatie is het adagium van het nieuwe decennium

De vraag is hoe we het samenwerken in een organisatie fundamenteel kunnen ontwikkelen en verbeteren. Dit is nog niet zo heel eenvoudig want zoals gezegd, er kunnen vele oorzaken zijn. En het lijkt ook verstandig om natuurlijk bij elk initiatief te kijken hoe de baten zich verhouden tot de investeringen. Desalniettemin kunnen we met een aantal relatief eenvoudige zaken zo dicht mogelijk komen bij de essentie van een organisatie en deze sterk verbeteren:

Denk en werk niet in afdelingen maar in klantprocessen. Kortom wees je er bewust van dat jouw werk alleen mogelijk is als jouw collega’s hun werk goed doen, en nog belangrijker ook jouw collega’s kunnen hun werk alleen goed doen als jij het ook goed doet.
Zorg voor een organisatiecultuur waarbij eenheid centraal staat, de directie en het management dienen hierin naar woord en daad het goede voorbeeld te geven. Het organisatiebelang moet te allen tijden voorop staan. Persoonlijke belangen die prevaleren zijn absoluut de doodsteek voor soepele samenwerking.
Train en coach uw medewerkers in gedragscompetenties die belangrijk zijn voor het samenwerken zoals belangstelling voor elkaar tonen, inlevingsvermogen, hulpvaardigheid en integriteit.
Denk eens rustig na over standaarden waardoor jouw collega die werkt in de volgende stap van het proces precies weet wat die kan verwachten en sneller kan handelen.
Bevorder samenwerken door te zorgen voor systemen die dat kunnen bevorderen zoals enterprise portals, workflowmanagement, crm en business intelligence. Hiermee kunnen we op structurele wijze (klant)informatie uitwisselen, het proces sturen, chatten met elkaar en zien wat de kritische succesfactoren zijn hoe we samen beter kunnen presteren.

De organisatie op z’n kop: de intelligente organisatie

Het gevolg hiervan is dat de organisatie kan gaan kantelen en op z’n kop gaat. Op het eerste gezicht zou je kunnen zeggen, iets waarbij veel medewerkers niet staan te trappelen van ongeduld. We laten het liever bij het oude. Maar dat is schijn en een relatief makkelijk weg te nemen weerstand als je uitlegt waar de organisatie wezenlijk om draait. Welke medewerker zou het niet prettig vinden om veel meer in zijn of haar kracht te komen staan? Wie zou niet meer vrijheid wensen om beter te kunnen samenwerken en klanten nog beter van dienst te kunnen zijn. Wie wil in principe niet boeiender en uitdagender werk? Meer samen doen en minder hard werken. Want dat zijn de beloften van een intelligente organisatie.

Voor wat betreft de leidinggevenden in een organisatie kan het lastiger zijn om hen mee te krijgen. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijken kunnen anders komen te liggen, bijvoorbeeld door zelfsturing lager in de organisatie, of door meer integraal management waardoor ze allerlei verantwoordelijkheden en ‘lastige’ taken erbij krijgen zoals coaching en leiderschapsontwikkeling. Maar ook zij zullen hopelijk tijdig inzien dat het erop of eronder is.

Reorganisatie na reorganisatie

Ik ken een operational manager van een organisatie die steeds maar weer de kaasschaafmethode hanteerde. Decennia wist dit bedrijf te overleven op de automatische piloot. Toen de zorgsector ging liberaliseren en er steeds meer marktwerking kwam, was het bedrijf nauwelijks voorbereid. Reorganisatie na reorganisatie wist men door te voeren om de klappen op te vangen. Ontslagronde na ontslagronde kwam voorbij, maar het tij kon niet worden gekeerd. Het ‘koninkrijk’ van de manager brokkelde langzaam maar zeker af. De manager kreeg minder en minder mensen onder zich en steeds minder verantwoordelijkheid. Had hij niet zo vastgezeten aan ‘macht’ en het aantal mensen waaraan hij leiding gaf, en eerder zich had gericht op samenwerken, dan had hij nu een veel groter en leuker koninkrijk kunnen hebben. Korte termijn of lange termijn denken!

Meer samen doen en minder hard werken

Hoe we het wenden of keren, alles kan niet bij het oude blijven en wat betreft organisatie en gedrag er zal een andere structuur en meer op samenwerken gerichte cultuur moeten komen. Huidige organisaties lijken nog veel teveel op het harkje uit het organogram. Maar ook het gedrag zal onder de loep moeten worden genomen en we zullen niet kunnen ontkomen aan het investeren in een betere integratie van systemen en processen. Een echt intelligente organisatie durft dat aan! Ook of juist in tijden van economische terugval, want we kunnen dan veel meer samen doen en hoeven minder hard werken en tegelijk doelen realiseren. Wie vindt dat nu niet een aantrekkelijke optie?

Tags: intelligente organisatie, samenwerken, samenwerking
Posted in besluitvorming, besturing, business intelligence, organisatie, organisatieontwikkeling, samenwerken | 2 Comments »

Harde aanval op business intelligence

December 19th, 2009

Op het BI platform van Array Publications gaat hoofdredacteur Hans Lamboo in de aanval op business intelligence. Met name slimme organisaties moeten het ontgelden! Hans schrijft: “Ik vind het een gotspe dat de i van BI, die staat voor intelligence, steeds weer opnieuw in verband gebracht wordt met intelligentie. [..] zodra het om Business Intelligence gaat [..] worden intelligentie organisaties ten tonele gevoerd. Leuk voor sappige marketingslogans zoals “Hoe slim is uw organisatie?” en “Wat is de intelligentste organisatie van het land?”, maar wel heel erg kort door de bocht.”

Hieronder de reactie van onze managing partner Daan van Beek:

“Ik voel me als collega en auteur van het boek ‘De intelligente organisatie: prestatieverbetering en organisatie-ontwikkeling met BI’ geroepen om je tot de orde te roepen:) Er is niets sappigs aan ‘Hoe slim is uw organisatie?’ en ook niet met het concept ‘De intelligente organisatie’. Dat er inmiddels een derde druk aan zit te komen en duizenden exemplaren zijn verkocht, zegt misschien niet genoeg, maar wel dat veel mensen nieuwsgierig zijn hoe je een slimme organisatie kunt realiseren. Maar nog belangrijker, inmiddels verdienen (of besparen) veel bedrijven heel veel geld door een intelligente organisatie, en hebben medewerkers in dergelijke organisaties veel meer plezier in hun werk gekregen, omdat ze meer verantwoordelijkheid kunnen nemen, decentraal ondernemerschap, et cetera.

Ik onderschrijf je mening volledig als je zegt dat intelligentie vooral te maken heeft met wat een persoon of organisatie met de informatie doet. En ook dat BI in enge zin (datawarehousing, rapporten, dashboards) niet voor een intelligente organisatie kan zorgen. Dit is overduidelijk uit ons onderzoek en rapport gekomen ‘de 7 grootste valkuilen in BI’.

Een van de conclusies is bijvoorbeeld als business intelligence (BI) niet wordt ingebed in de PDCA cyclus, is het behoorlijke geldverspillerij of een hele dure hobby van een paar mensen. Ook kwam uit het onderzoek naar voren: elkaar aanspreken op de cijfers, normen en targets regelmatig evalueren en bijstellen en de belangrijkste kritische succesfactor bleek te zijn een analytische bedrijfscultuur. Ik zou wat je zegt over het belang van het gebruik van informatie het daarom niet alleen willen onderschrijven, maar zelfs dubbel willen onderstrepen.

Maar misschien hebben wij allebei een andere opvatting over wat Business Intelligence nu is. In mijn optiek is het je organisatie beter runnen door slim gebruik van met name integrale informatie en analyses. Dat je daarmee kennis moet opdoen van je organisatie (kennismanagement) en ook je processen slimmer moet inrichten (procesmanagement) spreekt wat mij betreft voor zich. Ik begrijp dat sommige personen Business Intelligence alleen met techniek associëren, in mijn optiek is dàt een gotspe, en ga je daar gigantisch de mist mee in.

Juist bij de prijsvraag voor de Slimste organisatie van Nederland, de Business Intelligence Awards (2010 komt er weer aan), kijken wij vooral ook naar het zelflerend vermogen, een holistisch besturingsmodel en visie, klantgerichtheid en de koppeling tussen informatie met de strategische doelen. In die zin pakken wij het volgens mij precies aan hoe je het zou willen! Maar we kijken ook verder, hoe gaan medewerkers en managers met elkaar om, werken ze samen om dingen op te lossen, hoe zit het met horizontale sturing, geven managers het goede voorbeeld, is de directie betrokken bij BI (niet alleen als project, maar ik bedoel dan vooral het continue BI veranderproces).

Ik zie het zo: stel je koopt een prachtige Ferrari (datawarehouse, BI, analysetools), en je wilt de Formule 1 winnen, dan moet je ook zorgen voor geweldige coureurs en een excellente organisatie daarachter! Dat is pas slim!

Tags: intelligente organisatie
Posted in besluitvorming, besturing, bi tools, business intelligence, kennismanagement, organisatieontwikkeling, publicaties | 2 Comments »

Stop Nora

September 1st, 2009

Binnen de overheid vindt op het vlak van architectuur veel bedrijvigheid plaats. Dat lijkt een contradictio in terminis, maar in dit geval kunnen bedrijven hier een voorbeeld aan nemen. Enkele jaren geleden is Nora geboren, de Nederlandse Overheid Referentie Architectuur. Inmiddels is ze bijna drie jaar oud en heeft een upgrade ondergaan en versie 3.0 (strategiekatern) zag onlangs het levenslicht. Nu is er rumoer ontstaan over haar publiek. Sommigen stellen dat het louter voer is voor architecten, andere suggereren dat het publiek veel breder zou moeten zijn; ook bestuurders en managers moeten het kunnen lezen en toepassen.

Een referentiearchitectuur is bedoeld als referentie, het woord zegt het al. Met de referentiearchitectuur op het netvlies stellen wij een bedrijfs- en informatiearchitectuur, een bestemmingsplan van de organisatie en informatievoorziening, op voor onze eigen organisatie. In dit proces spelen architecten een belangrijke rol, namelijk dat er op dat moment met bestuurders en managers gesproken gaat worden over de inrichting van de organisatie en informatievoorziening en dat er vandaar uit keuzes gemaakt moeten worden. En daar zien we het vaak mis gaan, de architectuur gaat een eigen leven leiden, er wordt te rigide mee omgegaan, de aansluiting met bestuurders en (ict-)managers wordt gemist.

Er is nog iets anders aan de hand, per definitie loopt een goede architectuur voor op de werkelijkheid, omdat visie en strategie erin worden verwerkt. Schrijnend is echter om te zien dat het gat steeds groter lijkt te worden, gemeenten en andere overheidsinstellingen lopen steeds verder achter op Nora. Misschien heeft het een met het ander te maken?

Volgens mij zit Nora goed in haar vel, laten we dat voorop stellen. Ze kan behoorlijk abstract vertellen, maar oké, dat kun je niet anders verwachten van een referentiearchitectuur. Ik geloof echter dat het verstandig zou zijn om nu even meer effort te steken in de doorvertaling van Nora naar de eigen organisatie, dus de ontwikkelingen van Nora even stop te zetten, en meer tijd en geld steken in het concreet maken voor de eigen organisatie (lokale inspanningen) en hierover communiceren, communiceren en communiceren. Hier ligt een uitdaging, want Nora is ongeveer heilig verklaart, nog voordat ze drie is geworden. Wie weet raadt?

Posted in informatie architectuur, overheid, publicaties | No Comments »

Survival of the fittest met BI

May 23rd, 2009

Voortdurend worden we ‘geconfronteerd’ met de steeds hogere snelheid van de ontwikkelingen in de samenleving en economie. Organisaties doen tegenwoordig op zijn minst zaken in een dynamische en opereren soms zelfs in een turbulente omgeving. Het tempo binnen en buiten de organisatie is aanzienlijk en alles gaat in een steeds hogere versnelling. Zekerheden verdwijnen en kleine gebeurtenissen elders kunnen hier grote gevolgen hebben.

De volatiliteit in de samenleving, op de aandelenbeurzen en in afnemerbehoeften wordt steeds groter. Trends kunnen na een kortstondige en heftige doorbraak weer even snel verdwijnen. Dynamiek en toegenomen – mondiale – relaties en afhankelijkheden vragen om flexibele organisatiestructuren en flexibiliteit vereist intelligent en adaptief gedrag. Organisaties moeten zich steeds sneller aanpassen omdat de omgeving van een organisatie dat ook doet. “Organizations that don’t learn at a faster rate than their environment changes, will eventually die”. Wij zullen onze organisatie goed moeten alignen op IT en vice versa.

Veranderen is de essentie van het organiseren en ondernemen geworden en BI kan dat steeds beter en in steeds meer gevallen goed ondersteunen.

Organisaties die zich het beste voegen naar hun omgeving zullen overleven en presteren beter; het is net als bij levende organismen: survival of the fittest. Met het laatste bedoelde Darwin niet zozeer de ‘sterkste’ maar vooral degene met het grootste adaptieve vermogen. Hetgeen niet wil zeggen dat toeval, pech en geluk niet aan de orde is. Het voordeel van organisaties ten opzichte van levende organismen is dat de eerste meer pro-actief de ‘evolutie’ kunnen sturen.

De dynamiek neemt in het bijzonder sterk toe door de verschillende soorten contactmogelijkheden (brief, telefoon, email, sms, mms, chat, internet, televisie) die er in de loop van de tijd zijn ontstaan en door de voortschrijdende digitalisering van de maatschappij. De verschillende soorten contactmogelijkheden roepen allemaal om een reactie en er wordt meer en vaker informatie uitgewisseld. Actie en reactie volgen elkaar in een steeds korter tijdbestek op en snel en goed inzicht in de situatie is dan nodig. Mensen, en meer specifiek bestuurders, komen vaak om in data waar men niet om gevraagd heeft of (nog) niet nodig (denkt te) hebben. Tegelijkertijd zien we dat er een duidelijk totaalbeeld van de bedrijfsvoering en klanten ontbreekt.

Door BI kan een organisatie gegevens- en informatiestromen integreren zodat een totaalbeeld kan ontstaan. Met BI kunnen daarnaast vaak veel minder irrelevante signalen de organisatie binnendringen, en de signalen die vervolgens binnengelaten worden zijn beter gerangschikt en gevisualiseerd tot echte informatie. Hierdoor laat een organisatie zich minder afleiden en neemt zij wellicht meer passende beslissingen die leiden tot betere prestaties. Daarvoor hebben wij performance management nodig.

Posted in business intelligence, performance management | No Comments »

Beter en sneller beslissen met business intelligence

May 10th, 2009

Om een organisatie goed te kunnen besturen, dienen organisaties weloverwogen en accurate beslissingen te nemen. Het voornaamste voordeel van BI – naast vele andere voordelen die we verderop in deze blogreeks behandelen – is dat mensen in de organisatie sneller en beter kunnen beslissen, zowel op het niveau van de individuele kenniswerker als op het niveau van de Raad van Bestuur. De organisatie wordt door effectieve BI niet meer alleen gestuurd door het management, maar steeds meer door de kenniswerkers en operators zelf en indien relevant zelfs direct door afnemers en leveranciers.

Het besluitvormingsproces kan worden opgedeeld in twee fasen: het verzamelen van gegevens en informatie en vervolgens het analyseren en het nemen van de beslissing op basis van de verzamelde gegevens en informatie. Vaak denken we dat managers bezig zijn met het nemen van beslissingen terwijl ze feitelijk vooral bezig zijn om gegevens en informatie te (laten) verzamelen. De eerste fase kan wel tachtig procent van de tijd in beslag nemen; de resterende tijd blijft over voor het analyseren en daadwerkelijk afwegen van de voor- en nadelen. Dit fenomeen is weergegeven in onderstaande afbeelding.

Met BI blijft veel meer tijd over voor het feitelijke beslissingsproces.

Het spreekt voor zich dat dit dan de vaak onder tijdsdruk genomen beslissingen niet ten goede komt. Uit ander onderzoek blijkt weer dat het analyseren en diagnosticeren van gegevens - een doorslaggevende fase in het besluitvormingsproces - vaak onbenoemd blijft. Hopelijk vind het plaats “in de duisternis van oordeelsvorming en intuïtie” zegt Mintzberg. Onderzoek naar de succesfactoren van BI wijst uit dat een analytische bedrijfscultuur bijzonder belangrijk is.

Met BI en een gemeenschappelijke, eenduidige bron met bedrijfsdata kunnen de verhoudingen compleet anders komen te liggen: 20% van de tijd behoeft men slechts te besteden aan het vergaren van informatie, 50% kan dan besteed worden aan het analyseren en het nemen van de beslissing. Feiten combineren zich dan makkelijker met intuïtie. Het is zeer goed voorstelbaar dat er dan 30% van de tijd aan andere zaken besteed kan worden. In een tijd waarin beslissingen in verschillende mate van complexiteit en van allerlei aard en omvang elkaar in een rap tempo opvolgen en sneller genomen moeten worden, is dat geen overbodige luxe.

Goede informatie spreekt voor zich, werkt sturend en roept om actie. Zodra managers en kenniswerkers daadwerkelijk snelle toegang hebben tot voor hen relevante informatie en kennis, kunnen betere beslissingen en adequate acties niet lang uitblijven. Hierbij veronderstellen we dat wanneer medewerkers goed zijn geïnformeerd, ze veel van de vereiste aanpassingen meteen zelf kunnen uitvoeren, mits zij ook zelfstandig kunnen beslissen en over de juiste competenties beschikken. Relevante en complete informatie over het probleem, bevat wellicht al de helft van de oplossing.

Posted in besluitvorming, besturing, business intelligence | No Comments »

Business Intelligence & strategisch management

May 3rd, 2009

Business intelligence stimuleert – doordat onder meer de feitelijke werking en prestaties van de organisatie in relatie tot de omgeving in kaart worden gebracht – organisaties om het strategisch management nog beter te ontwikkelen. Enerzijds doordat managers en kenniswerkers sneller en beter kunnen beslissen en minder tijd kwijt zijn aan het verzamelen van informatie en anderzijds doordat allerlei verbanden met BI aan het licht kunnen komen. Zodoende krijgen managers én medewerker op alle niveaus meer tijd en ruimte om zich bezig te houden met de strategie, missie en doelstellingen en kunnen deze vaak veel explicieter en doelgerichter worden geformuleerd én nagejaagd.

In de praktijk zien we dat toepassing van BI een belangrijke rol speelt bij het uitdragen van de visie en strategie van een organisatie, het communiceren en koppelen van strategische doelen met meetwaarden, het budgetteringsproces en het in lijn brengen van strategische initiatieven. Ook stelt BI organisaties in staat om terugkoppeling te verkrijgen of hun strategie werkt (Kaplan en Norton, 1998). Het laatste is misschien wel het belangrijkste waar BI aan kan bijdragen: het testen van de strategie van een organisatie doordat allerlei verbanden zichtbaar worden gemaakt.

BI betrekt medewerkers bij de gang van zaken binnen een organisatie. Door specifieke informatie en kennis te delen zullen medewerkers sneller meegaan in veranderingsprocessen die moeten leiden tot verbetering. Zij zijn meer betrokken bij het wel en wee van de onderneming. Kahaner (1996) schrijft in zijn artikel over BI klassiekers dat persoonlijke betrokkenheid van medewerkers bij BI een belangrijke succesfactor is en Kaplan en Norton benadrukken dat het van het grootste belang is dat financiële en niet-financiële informatie deel moet uitmaken van informatiesystemen die door medewerkers van elk niveau in de organisatie worden gebruikt. De strategie van een organisatie kan dan sneller worden vertaald in actie op de werkvloer. Medewerkers weten dan waarvoor de organisatie staat, wat haar missie is en wat de belangrijkste doelstellingen zijn en hoe deze verband houden met die van de afdeling en iemands persoonlijke doelstellingen. Een strategie bedenken is niet zo heel moeilijk, deze zien uit te voeren wel.

Posted in business intelligence, performance management, strategisch management | No Comments »