Best Practice: Business Intelligence (BI) in de zorg

Een grote landelijke zorggroep van 16.000 medewerkers verleent zorgdiensten aan mensen met een (verstandelijke) handicap, de psychiatrie of de welzijnssector. De zorg- en welzijnssector is de afgelopen jaar sterk aan het veranderen: de marktwerking neemt toe en de transparantie op de prestaties wordt zowel van overheidswege als door klanten (dikwijls ook de familie van patiënten) steeds vaker afgedwongen.

De groep bestaat uit een kleine tiental zorginstellingen, die allemaal een flinke mate van autonomie hebben, maar steeds meer zorgprocessen dienen te standaardiseren. De groep zag zich enkele jaren geleden genoodzaakt tot het implementeren van business intelligence toepassing, waarmee de sensitiviteit op strategisch als operationeel niveau sterk kon verbeteren.

Men ontwikkelde in nauw overleg met de gebruikers steeds nieuwe combinaties van gegevens waardoor de modernisering van de groep als geheel en de zorgprocessen in het bijzonder snel zijn te analyseren. Onder andere kostprijsberekeningen, ziekteverzuimpercentages, in- en uitstroom van cliënten, medicijngebruik, incidenten en benchmark-cijfers zijn voor zo’n 700 gebruikers beschikbaar in kant-en-klare rapportages en analyses.

Deze gegevens staan niet op zichzelf, maar worden aangeboden vanuit een organisatiecockpit met scorecards die een set van samenhangende prestatie-indicatoren bevatten. Door de voortdurende focus op kwaliteit, prestatieverbetering en de patiënt, die wordt benaderd als klant, heeft de zorggroep waargemaakt dat BI een bijzondere rol kan spelen. De groep heeft kans gezien om BI diep in de organisatie te laten doordringen, en het als strategisch ‘verkoop’instrument te gebruiken om nieuwe instellingen aan zich te binden.

“Het succes van deze BI toepassing is niet zozeer te danken aan geavanceerde techniek en BI tooling. Met name het stimuleren van een organisatiecultuur van openheid over het reilen en zeilen, door verwachtingen en resultaten dicht bij verantwoordelijken neer te leggen en doordat het BI systeem rond het daadwerkelijk verlenen van de zorg is opgebouwd, mogen tot de belangrijkste succesfactoren worden gerekend” aldus de directeur Operations.

Bent u geïnspireerd geraakt en wilt u ook een Best Practice organisatie worden? Neem contact met ons op of schrijf u in voor de Business Intelligence Awards, een prestigieuze prijs voor de slimste organisatie van Nederland.

Best Practice: Integrale zorg met multi-business intelligence

Deze organisatie is een moderne organisatie in de GGZ van zeven zorgbedrijven en in totaal meer dan 8000 medewerkers. De behoefte aan gespecialiseerde GGZ en verslavingszorg is de afgelopen jaren sterk gegroeid in Nederland. Deze organisatie wil als vernieuwende GGZ-instelling voorop lopen, zeker als het gaat om kwaliteit.

De missie van de GGZ-instelling
De zorgsector wordt sinds enkele jaren gekenmerkt door een uiterst dynamische en concurrerende omgeving. De missie van deze GGZ-instelling is dan ook tweeledig. Enerzijds is men gericht op het leveren van psychisch medische zorg die de kwaliteit van leven van patiënten vergroot. Anderzijds staan naast de gerichtheid op uitstekende zorg, transparantie in de verantwoording en een uitstekende bedrijfsvoering centraal.

Business Intelligence bij de GGZ-instelling
Hoewel de indruk zou kunnen ontstaan dat de veranderingen in de zorg tot een aspectmatige (probleemgestuurde) vorm van Business Intelligence (BI) hebben geleid, is BI bij deze organisatie onderdeel van een integrale benadering. Veel verschijningsvormen van BI zijn dan ook bij de GGZ-instelling terug te vinden. Leidend voor de gewenste inrichting van BI is de ondersteuning van een uitgewerkt Besturings- en Control Concept in de vorm van strategiekaarten. Daarin spelen zowel beheersing (aanpassen processen, interne controle en meting van de voortgang) als ook planvorming (en het daartoe verzamelen van interne én externe informatie) een evenwichtige rol.

Dit lijkt een vanzelfsprekendheid. De praktijk van veel BI projecten leert echter dat bij de operationalisatie van kritische prestatie indicatoren (KPI’s) beheersmatige variabelen de overhand hebben. Resulterende systemen ondersteunen als gevolg de planvorming slechts gedeeltelijk. Bij deze GGZ-instelling mag de benadering van BI integraal worden genoemd. In de uitvoering en realisatie van deze benadering is de organisatie goed geslaagd.

Wat ook integraal genoemd zou kunnen worden is de gevolgde ontwikkelbenadering. De scope van het BI-project was van begin af aan breder dan financieel en met name op de zorg gericht. Zo mogelijk nog belangrijker is dat de processen gezamenlijk met de gebruikers zijn ontwikkeld. Waarschijnlijk daardoor is het resulterend systeem gemakkelijk geaccepteerd en dus gedragen door alle managementlagen in de organisatie

BI een absolute qualifier
Aandacht voor de bedrijfsvoering is vanwege de nieuwe financieringsstelsels in de zorg een absolute qualifier. BI levert bij de GGZ-instelling daarom integrale managementinformatie. Op basis van een systematische uitwerking van haar missie is de organisatie tot een basisset prestatie-indicatoren gekomen. Deze worden structureel gemonitored en op een informatieve wijze in managementrapportages aan alle relevante managementlagen gepresenteerd.

Daarmee is de basis gelegd voor de ontwikkeling van een cultuur van prestatiemanagement. KSF-en en KPI’s zijn en worden gedefinieerd, gemeten en via een centraal portal aan verschillende stakeholders gecommuniceerd. Daarmee zijn de condities aanwezig door via consistent ingrijpen bij afwijkingen op KPI’s bij medewerkers de gerichtheid op prestaties te verhogen.

Data-integratie en rapportage en analyse functionaliteit
Het gezicht van BI bij deze GGZ_instelling wordt gevormd door een centraal informatie portal. Via dit éne informatie portal wordt managementinformatie voor alle stakeholders ontsloten. Managers, beleidsmedewerkers, maar ook onderzoekers en andere belanghebbenden (verzekeraars en cliënten) hebben op deze wijze toegang. Aan de achterkant van het portal bevindt zich een ingericht datawarehouse dat alle tien bronsystemen ontsluit.

Operationele informatie wordt dagelijks ververst. Strategische informatie krijgt iedere maand een update.

Competitive Intelligence en Kennismanagement
Met de identificatie van KPI’s en het systematisch en consequent monitoren van scores op deze indicatoren is in principe een basis gelegd voor benchmarking. De resultaten van deze GGZ-instelling kunnen daarmee worden vergeleken met die van concurrenten. Dit is echter een onderdeel van een integraal en gestructureerd Competitive Intelligence programma en proces.

De aandacht voor het binnenhalen en analyseren van ongestructureerde informatie om de planning van een gerichte concurrentiestrategie te faciliteren kan bij de GGZ-instelling worden vergroot en met systemen worden gefaciliteerd. Ook deze informatie kan via het reeds beschikbare Performance Plaza worden gedeeld. Het is daarbij ook een uitdaging de professionals en kenniswerkers binnen deze organisatie via dit portal kennis te laten delen ten dienste van verdere verbetering van de kwaliteit van de zorg.

Bent u geïnspireerd geraakt en wilt u ook een Best Practice organisatie worden? Neem contact met ons op of schrijf u in voor de Business Intelligence Awards, een prestigieuze prijs voor de slimste organisatie van Nederland.

Best Practice: Business Intelligence bij zorgverzekeraar in gezondheid

Het BI initatief stond in de begintijd nog redelijk op zichzelf. Het kwam met name voort vanuit de behoefte om Business Intelligence (BI) op een hoger plan te tillen. Op dat moment werd er op verschillende plekken informatie gegenereerd, niet noodzakelijk hetzelfde (één versie van de waarheid), het gevoel leefde dat er niet werd uitgehaald wat er in zat. In het bijzonder als het ging om het op structurele wijze omzetten van data naar informatie naar kennis. Er werd natuurlijk voor die tijd wel wat gedaan met data, maar de synergie en structuur kon beter.

Bij de “oude” verzekeringsmaatschappij was er tot de fusie sprake van een zeer gedecentraliseerde opzet. Er waren heel veel mensen die op één of andere manier informatie verzamelden en queries maakten. Een hele andere visie en filosofie zoals de andere organisatie had leren hanteren. Op directie- en bestuursniveau was men gecharmeerd van het model van de andere organisatie, waar dan ook de keuze op viel na de fusie.

Het centraal BICC met een enkel compromis
Er waren echter compromissen noodzakelijk op het sterk gecentraliseerde model, dat een zuivere oplossing bood om BI vanaf het begin goed op te zetten. Er is in eerste instantie heel duidelijk en hard gezegd, we gaan het zo doen. “Gaandeweg moet je op details een beetje bijstellen, toeschietelijker zijn. Maar wel vanuit een sterke centrale infrastructuur en serviceorganisatie” aldus de manager systeemontwikkeling en BI.

Een centraal Business Intelligence competence center (BICC) werd beleefd als een strak uitgangspunt, waar men voor 100% achter staat tot op de dag van vandaag. Men vraagt zich wel continu af tot hoever de verantwoordelijkheden van het BICC gaan en waar die van de afnemer moeten liggen.

Afnemers moeten bijvoorbeeld tot op zekere hoogte in staat worden gesteld om zelf rapportages samen te stellen. Het BICC viel in de eerste jaren onder financiën, daar waar de meest dominante informatiebehoefte op dat moment ook lag. Gaandeweg werd men zich sterk bewust dat er een strijd aan de gang was. Men was “bezorgd” dat er teveel financiële informatie zou komen. De zorgafdeling maakte zich bijvoorbeeld erg druk of zij wel geserviced zouden worden.

Ondanks het feit dat het BICC onder de financiële afdeling viel, is het gelukt om bedrijfsbreed de belangen goed af te wegen: bijvoorbeeld de afweging tussen “weer een nieuw financieel rapport” of “een rapport richting een groep huisartsen”.

“Door de inhoudelijke kennis van de business binnen het BICC, gingen dergelijke afwegingen ons steeds beter af” aldus dezelfde manager systeemontwikkeling en BI. Voor de tactische en strategische informatie zitten de BI’ers dan ook gewoon zelf aan tafel met de gebruikers. Er is geen intermediairclub met informatiemanagers voor BI.

Voor operationele zaken en informatie, dat heel erg aanhangt tegen het backoffice systeem, is een dergelijke functie wel in het leven geroepen, maar voor BI is er niet iets als een change management board control. BI komt feitelijk gewoon uit de IT begroting. Uiteraard legt men verantwoording af aan de organisatie, maar wel binnen het totale IT budget. Besluiten worden in overleg met de afnemers genomen.

“We gaan niet van tevoren zeggen, dit deel van het geld is voor die club bestemd, dat deel voor die club. Dan ontstaat er een situatie, van die twee BI’ers zijn voor mij, en hoewel er nu misschien even geen werk is geldt dat wellicht volgende week weer wel. Dat soort situaties gaan we niet op in.” aldus de BI manager. Iedereen met goede plannen kan aankloppen bij het BICC, de afweging wordt echter gemaakt binnen het Competence Center, in overleg met de klanten. Dit wordt door de BI verantwoordelijken van de verzekeringsmaatschappij ervaren als een luxe positie.

Betrokkenheid van de Raad van Bestuur
De Raad van Bestuur heeft met name in het begin ruim de tijd genomen om te zorgen dat de BI functie binnen het bedrijf tot volwassenheid kon komen, met in het achterhoofd het idee een centrale club die dat bedrijfsbreed zou gaan doen. Met als strak doel voor ogen de kennis van BI, van de business én van intelligence, bijelkaar te brengen, vanuit de verschillende organisatieonderdelen.

Doorgaans weten directies niet precies wat BI inhoudt en waar het voor kan dienen. Bij deze zorgverzekeraar is dat destijds aangepakt door met een aantal mensen uit de Raad van Bestuur (RvB) een sessie te doen. Toen de keuze voor een bepaalde BI oplossing vaststond zijn de RvB leden op de campus in Cary, North Carolina, VS geweest. Dat heeft hen overtuigd van het nut en de noodzaak van BI en van een centraal BICC.

De BI manager: “Bemoeienis vanuit de RvB is ontzettend belangrijk. Een aantal mensen moest in het centrale model kennis en mankracht inleveren. Het gevoelde leefde dat als wij dat inleveren, dan raken wij ook een stukje macht kwijt, en worden we minder belangrijk. Het is essentieel om dan steun te hebben vanuit een RvB, en zij achter die keuze blijven staan, en communiceren hoe belangrijk het is voor het totale bedrijf.”

Transparantie: van regenwolkjes naar zonnetjes
Sommige mensen vinden meer transparantie - met BI kunnen we immers veel kritische zaken blootleggen - niet fijn, en ervaren het soms als bedreigend. Binnen de verzekeraar leefde dat in het beginstadium niet zo, informatie waar men toen mee bezig was, had een behoorlijk hoog abstractieniveau, niet herleidbaar tot bepaalde verantwoordelijken.

In de loop van de jaren zijn we echter nadrukkelijk bezig geweest met performance management en het meetbaar en transparant maken ervan. Op een intern portal, zijn er rapportages in te zien hoe een bepaalde afdeling en medewerker presteert. Gaandeweg zien de mensen de meerwaarde. “Er vindt dan een bewuste afweging plaats, zeker als het direct onze verzekerden aangaat. Op het moment dat wij zeggen, wij betalen gegarandeerd uw nota uit in 14 dagen, dan zien mensen ook wel dat we dat strak moeten monitoren” zegt de BI manager.

De verzekeringsmaatschappij heeft overigens altijd de filosofie gehad om transparantie niet alleen met de mond te belijden en niet voor het effect terug te deinzen. De BI manager: “Dat heeft soms best wel eens wat storm gegeven. Uiteindelijk werd iedereen er blij van”. “Zo ging het ook met onze klantwaarden zoals het zorgdragen dat binnen 14 dagen de polis op de mat ligt na ondertekening van de offerte. De klantwaarden zoals we die naar buiten toe communiceren, hebben we vertaald naar prestatieindicatoren en zodoende transparant gemaakt, en op het intranet geplaatst” aldus deze manager.

Er is heel snel gezorgd dat het inzichtelijk werd, en er dagelijks gemeten werd. Backup van de Raad van Bestuur is dan onontbeerlijk: “Beste mensen als je over de mensen van de BI club heenvalt, het heeft geen nut, dit zijn de dingen die we onze klanten beloven”. Eerst vooral regenwolkjes op het intranet, nu vooral zonnetjes. Zodoende is ook de acceptatie van BI in mooi weer terecht gekomen. Medewerkers ga nu zelfs zover dat ze hun manager vragen om over te mogen werken.

Bij de afdeling postregistratie was er op vrijdagmiddag een probleem met het inscannen van documenten. De mensen waren bezorgd, en men wilde koste wat het kost, het probleem verhelpen om te voorkomen dat het ging ‘regenen’ op het intranet. Er heerst nu vooral een sfeer van “wij komen dingen naar de klant toe na”.

In het begin ging er overigens veel tijd en energie zitten in de tegenstanders van BI die wilden aantonen dat de regenwolkjes niet klopten. De IT manager geeft hier aan: “Dat is ze niet gelukt. Toen is men toch maar gaan werken, om die regenwolkjes op de geëigende manier weg te werken. Blijven staan voor het hart van de zaak, dat moet je durven”.

Gezond pragmatisme
Wat kan het succes verklaren bij deze verzekeringsmaatschappij? Die vraag hebben we de BI manager voorgelegd en hij reageert met “een gezond pragmatisme”. Hiermee doelt hij op het stap-voor-stap ontwikkelen van een balanced scorecard en BI systeem. “Ga nu niet meteen heel groots en breed te werk. Begin met enkele indicatoren en rapportages en plaats die op het intranet”. Dus snelle zichtbaarheid, en langzaamaan uitbouwen. Er is dan wel een sterke visie op BI nodig, en een toekomstvaste architectuur. Het laatste had op het moment van de fusie speciale aandacht nodig.

“Het nadeel van de pragmatische ad hoc aanpak was dat we op enig moment slagkracht gingen verliezen. De tooling en procedures begonnen te knellen”. Het systeem was vroeger vrijwel alleen met de hand geprogrammeerd, indertijd was er nog geen ETL beschikbaar binnen de door ons gebruikte BI Tool omgeving.

Door de fusie (en de noodzaak om op basis van een ander kernsysteem voor een groot deel op nieuw te beginen) was er een goede business case om de infrastructuur te herdefiniëren. Als vervolg op wat we al hebben bereikt, gaan we het nu in één keer goed aanpakken en opzetten. De dagelijkse operaties blijven echter wel doorgang vinden. De best practice van de verzekeringsmaatschappij lijkt helder. Eerst bewijzen dat het werkt, zowel technisch als organisatorisch, pas dan lijkt er kans op meer draagvlak en succes bij een meer grootschalige aanpak.

De BI manager: “Wie BI vanuit een bedrijfsbrede visie aanpakt, kan een enorme voorsprong opbouwen als het komt tot een dergelijke grootschalige aanpak. Wat ik nog heel veel zie bij andere bedrijven is dat het heel fragmentarisch gebeurt, een club bij marketing met een database, een rapportageomgeving bij Financiën, commercie die leuke dingen doet, en dat er weinig bedrijfsbrede implementaties zijn. Uiteindelijk is dat de essentie van BI en moet je daar wel naar toe”.

Verandermanagement in de vingers
Hoe heeft de verzekeringsmaatschappij het tussen de oren gekregen van de mensen, wat was de veranderkundige aanpak als het gaat om organisatie & gedrag, en wat zijn de observaties daarover? We vragen het aan de BI manager die aangeeft: “Onze aanpak is niet een specifieke methodiek, we zijn het gewoon gaan doen, en we hebben de ‘herrie’ over ons heen laten komen. Dat is gewoon een feit, we hebben die storm over laten waaien.

Nogmaals daarbij is het essentieel dat je die backup hebt vanuit de RvB en vervolgens is het vanuit de lijn opgepakt om het goed onder de aandacht te brengen. Niet bedoeld om managers en medewerkers met een mes in de rug te steken, het is om onze beloften naar klanten toe na te komen.” aldus de BI manager. Het streven van de BI club van de verzekeringsmaatschappij is om het onderwerp van gesprek te laten zijn bij beoordelingsgesprekken. Men beseft zich terdege dat er nog stappen gezet moeten worden als het gaat om “praten over de cijfers”, wil het rendement van BI nog verder kunnen verbeteren. “Elkaar aanspreken op resultaten, is men nu niet organisatiebreed gewend. Dat vormt nog een behoorlijke uitdaging”.

Bent u geïnspireerd geraakt en wilt u ook een Best Practice organisatie worden? Neem contact met ons op of schrijf u in voor de Business Intelligence Awards, een prestigieuze prijs voor de slimste organisatie van Nederland.