Best Practice: Integraal klantbeeld bij consumentenbank

Een in Nederland bekende financiële instelling was door allerlei fusies, overnames en reorganisaties het zicht op de klant volledig verloren. Dat was ook niet verwonderlijk gezien het feit dat klantgegevens over wel vijftien verschillende systemen lagen verspreid.

De fragmentatie van de gegevens werd nog groter toen met de komst van internet en mobiele telefonie de klant via allerlei andere communicatiekanalen met de organisatie in contact kon komen. Het probleem werd als steeds belangrijker ervaren toen bleek dat nagenoeg al die systemen er een eigen klantcodering op na hielden en klanten dikwijls dubbel stonden geregistreerd, vaak onder iets verschillende namen of nummers.

Er waren twee alternatieven: de bouw van een geheel nieuw operationeel systeem – wat een megaoperatie zou betekenen met heel veel onzekerheden – of het aanschaffen van een CRM-systeem. De directie besloot tot het laatste en men begreep gelukkig dat zo’n systeem zonder datawarehouse – waar alle klantinformatie samenvloeit – niet goed zou gaan werken.

Door het CRM-systeem en het datawarehouse heeft de financiële instelling nu een integraal en historisch beeld van het gedrag van de klant, onafhankelijk van het communicatiekanaal, de onderliggende systemen en de door de klant afgenomen producten. Hierdoor werd het mogelijk om de organisatie – althans op het niveau van informatie – te kantelen en kon men een begin maken met het beter integreren van de bedrijfsprocessen.

Bent u geïnspireerd geraakt en wilt u ook een Best Practice organisatie worden? Neem contact met ons op of schrijf u in voor de Business Intelligence Awards, een prestigieuze prijs voor de slimste organisatie van Nederland.

Best Practice: Pensioenfonds halveert reactietijd

Een pensioenfonds met een belegd vermogen van zo’n 256 miljard euro heeft in 2001 een state-of-the-art datawarehouse gerealiseerd waar de nadruk ligt op de performance van de verschillende fondsen en portefeuilles. Allerhande rapportages en analyses werden gebruikt om tegen een aanvaardbaar risico een zo maximaal mogelijk rendement te behalen.

Om te beleggen maakte de frontoffice – de mensen die opdracht geven om op de beurs handelen – gebruik van verschillende operationele systemen die gekoppeld waren aan de systemen van de brokers op de beurs. Dagelijks hield men de performance in de gaten en waar nodig werden dan via de operationele systemen assets (aandelen, obligaties, derivaten, et cetera) aangekocht danwel verkocht.

Het daadwerkelijk reageren – het veranderen van de mix assets of aandelen – ging echter soms te moeizaam: men moest eerst allerlei gegevens in diverse systemen invoeren, formulieren invullen, berekeningen maken in spreadsheets, verschillende procedures doorlopen en men moest soms wachten op autorisatie.

De tijd tussen dat men begreep dat men actie moest ondernemen en het moment dat de actie daadwerkelijk werd uitgevoerd duurde gemiddeld één dag, variërend van eenvoudige transacties die enkele uren, tot complexere transacties die vier dagen in beslag namen. Dat is tegenwoordig in de wereld van beleggingen – ook van de lange termijn – erg lang.

De kans dat andere grote vermogensbeheerders eerder met soortgelijke transacties de markt op gaan wordt steeds groter, waardoor fondsen al in waarde waren gestegen of juist gedaald.

Eind 2002 ging daarom een werkgroep aan de slag om de mogelijkheden te onderzoeken voor een portal dat informatie, kennis en applicatie veel dichter bij elkaar zou kunnen brengen. Begin 2004 slaagde men erin – na flink wat uitdagingen te hebben overwonnen – om het portal in gebruik te nemen.

Binnen het portal kan men zowel snel informatie inwinnen over de performance van de verschillende assets, alsook direct functies binnen de bedrijfsapplicaties opstarten, met geïntegreerde mogelijkheden voor what-if-analyses en forecasting, de benodigde formulieren invullen en vervolgens autorisatie aanvragen via een geautomatiseerde workflow.

Bij afwezigheid van verantwoordelijken werd automatisch opgeschaald. De eerste resultaten wijzen uit dat het pensioenfonds veel sneller kan reageren: de gemiddelde reactietijd is teruggebracht tot enkele uren en men denkt daardoor mogelijk goed renderende assets eerder – en tegen een lagere prijs – te kunnen aankopen of mogelijk slecht renderende assets op het juiste moment te kunnen afstoten.

Bent u geïnspireerd geraakt en wilt u ook een Best Practice organisatie worden? Neem contact met ons op of schrijf u in voor de Business Intelligence Awards, een prestigieuze prijs voor de slimste organisatie van Nederland.

Best Practice: Business Intelligence bij verzekeringsmaatschappij in gezondheid

Het BI initatief stond in de begintijd nog redelijk op zichzelf. Het kwam met name voort vanuit de behoefte om Business Intelligence (BI) op een hoger plan te tillen. Op dat moment werd er op verschillende plekken informatie gegenereerd, niet noodzakelijk hetzelfde (één versie van de waarheid), het gevoel leefde dat er niet werd uitgehaald wat er in zat. In het bijzonder als het ging om het op structurele wijze omzetten van data naar informatie naar kennis. Er werd natuurlijk voor die tijd wel wat gedaan met data, maar de synergie en structuur kon beter.

Bij de “oude” verzekeringsmaatschappij was er tot de fusie sprake van een zeer gedecentraliseerde opzet. Er waren heel veel mensen die op één of andere manier informatie verzamelden en queries maakten. Een hele andere visie en filosofie zoals de andere organisatie had leren hanteren. Op directie- en bestuursniveau was men gecharmeerd van het model van de andere organisatie, waar dan ook de keuze op viel na de fusie.

Het centraal BICC met een enkel compromis
Er waren echter compromissen noodzakelijk op het sterk gecentraliseerde model, dat een zuivere oplossing bood om BI vanaf het begin goed op te zetten. Er is in eerste instantie heel duidelijk en hard gezegd, we gaan het zo doen. “Gaandeweg moet je op details een beetje bijstellen, toeschietelijker zijn. Maar wel vanuit een sterke centrale infrastructuur en serviceorganisatie” aldus de manager systeemontwikkeling en BI.

Een centraal Business Intelligence competence center (BICC) werd beleefd als een strak uitgangspunt, waar men voor 100% achter staat tot op de dag van vandaag. Men vraagt zich wel continu af tot hoever de verantwoordelijkheden van het BICC gaan en waar die van de afnemer moeten liggen.

Afnemers moeten bijvoorbeeld tot op zekere hoogte in staat worden gesteld om zelf rapportages samen te stellen. Het BICC viel in de eerste jaren onder financiën, daar waar de meest dominante informatiebehoefte op dat moment ook lag. Gaandeweg werd men zich sterk bewust dat er een strijd aan de gang was. Men was “bezorgd” dat er teveel financiële informatie zou komen. De zorgafdeling maakte zich bijvoorbeeld erg druk of zij wel geserviced zouden worden.

Ondanks het feit dat het BICC onder de financiële afdeling viel, is het gelukt om bedrijfsbreed de belangen goed af te wegen: bijvoorbeeld de afweging tussen “weer een nieuw financieel rapport” of “een rapport richting een groep huisartsen”.

“Door de inhoudelijke kennis van de business binnen het BICC, gingen dergelijke afwegingen ons steeds beter af” aldus dezelfde manager systeemontwikkeling en BI. Voor de tactische en strategische informatie zitten de BI’ers dan ook gewoon zelf aan tafel met de gebruikers. Er is geen intermediairclub met informatiemanagers voor BI.

Voor operationele zaken en informatie, dat heel erg aanhangt tegen het backoffice systeem, is een dergelijke functie wel in het leven geroepen, maar voor BI is er niet iets als een change management board control. BI komt feitelijk gewoon uit de IT begroting. Uiteraard legt men verantwoording af aan de organisatie, maar wel binnen het totale IT budget. Besluiten worden in overleg met de afnemers genomen.

“We gaan niet van tevoren zeggen, dit deel van het geld is voor die club bestemd, dat deel voor die club. Dan ontstaat er een situatie, van die twee BI’ers zijn voor mij, en hoewel er nu misschien even geen werk is geldt dat wellicht volgende week weer wel. Dat soort situaties gaan we niet op in.” aldus de BI manager. Iedereen met goede plannen kan aankloppen bij het BICC, de afweging wordt echter gemaakt binnen het Competence Center, in overleg met de klanten. Dit wordt door de BI verantwoordelijken van de verzekeringsmaatschappij ervaren als een luxe positie.

Betrokkenheid van de Raad van Bestuur
De Raad van Bestuur heeft met name in het begin ruim de tijd genomen om te zorgen dat de BI functie binnen het bedrijf tot volwassenheid kon komen, met in het achterhoofd het idee een centrale club die dat bedrijfsbreed zou gaan doen. Met als strak doel voor ogen de kennis van BI, van de business én van intelligence, bijelkaar te brengen, vanuit de verschillende organisatieonderdelen.

Doorgaans weten directies niet precies wat BI inhoudt en waar het voor kan dienen. Bij deze zorgverzekeraar is dat destijds aangepakt door met een aantal mensen uit de Raad van Bestuur (RvB) een sessie te doen. Toen de keuze voor een bepaalde BI oplossing vaststond zijn de RvB leden op de campus in Cary, North Carolina, VS geweest. Dat heeft hen overtuigd van het nut en de noodzaak van BI en van een centraal BICC.

De BI manager: “Bemoeienis vanuit de RvB is ontzettend belangrijk. Een aantal mensen moest in het centrale model kennis en mankracht inleveren. Het gevoelde leefde dat als wij dat inleveren, dan raken wij ook een stukje macht kwijt, en worden we minder belangrijk. Het is essentieel om dan steun te hebben vanuit een RvB, en zij achter die keuze blijven staan, en communiceren hoe belangrijk het is voor het totale bedrijf.”

Transparantie: van regenwolkjes naar zonnetjes
Sommige mensen vinden meer transparantie - met BI kunnen we immers veel kritische zaken blootleggen - niet fijn, en ervaren het soms als bedreigend. Binnen de verzekeraar leefde dat in het beginstadium niet zo, informatie waar men toen mee bezig was, had een behoorlijk hoog abstractieniveau, niet herleidbaar tot bepaalde verantwoordelijken.

In de loop van de jaren zijn we echter nadrukkelijk bezig geweest met performance management en het meetbaar en transparant maken ervan. Op een intern portal, zijn er rapportages in te zien hoe een bepaalde afdeling en medewerker presteert. Gaandeweg zien de mensen de meerwaarde. “Er vindt dan een bewuste afweging plaats, zeker als het direct onze verzekerden aangaat. Op het moment dat wij zeggen, wij betalen gegarandeerd uw nota uit in 14 dagen, dan zien mensen ook wel dat we dat strak moeten monitoren” zegt de BI manager.

De verzekeringsmaatschappij heeft overigens altijd de filosofie gehad om transparantie niet alleen met de mond te belijden en niet voor het effect terug te deinzen. De BI manager: “Dat heeft soms best wel eens wat storm gegeven. Uiteindelijk werd iedereen er blij van”. “Zo ging het ook met onze klantwaarden zoals het zorgdragen dat binnen 14 dagen de polis op de mat ligt na ondertekening van de offerte. De klantwaarden zoals we die naar buiten toe communiceren, hebben we vertaald naar prestatieindicatoren en zodoende transparant gemaakt, en op het intranet geplaatst” aldus deze manager.

Er is heel snel gezorgd dat het inzichtelijk werd, en er dagelijks gemeten werd. Backup van de Raad van Bestuur is dan onontbeerlijk: “Beste mensen als je over de mensen van de BI club heenvalt, het heeft geen nut, dit zijn de dingen die we onze klanten beloven”. Eerst vooral regenwolkjes op het intranet, nu vooral zonnetjes. Zodoende is ook de acceptatie van BI in mooi weer terecht gekomen. Medewerkers ga nu zelfs zover dat ze hun manager vragen om over te mogen werken.

Bij de afdeling postregistratie was er op vrijdagmiddag een probleem met het inscannen van documenten. De mensen waren bezorgd, en men wilde koste wat het kost, het probleem verhelpen om te voorkomen dat het ging ‘regenen’ op het intranet. Er heerst nu vooral een sfeer van “wij komen dingen naar de klant toe na”.

In het begin ging er overigens veel tijd en energie zitten in de tegenstanders van BI die wilden aantonen dat de regenwolkjes niet klopten. De IT manager geeft hier aan: “Dat is ze niet gelukt. Toen is men toch maar gaan werken, om die regenwolkjes op de geëigende manier weg te werken. Blijven staan voor het hart van de zaak, dat moet je durven”.

Gezond pragmatisme
Wat kan het succes verklaren bij deze verzekeringsmaatschappij? Die vraag hebben we de BI manager voorgelegd en hij reageert met “een gezond pragmatisme”. Hiermee doelt hij op het stap-voor-stap ontwikkelen van een balanced scorecard en BI systeem. “Ga nu niet meteen heel groots en breed te werk. Begin met enkele indicatoren en rapportages en plaats die op het intranet”. Dus snelle zichtbaarheid, en langzaamaan uitbouwen. Er is dan wel een sterke visie op BI nodig, en een toekomstvaste architectuur. Het laatste had op het moment van de fusie speciale aandacht nodig.

“Het nadeel van de pragmatische ad hoc aanpak was dat we op enig moment slagkracht gingen verliezen. De tooling en procedures begonnen te knellen”. Het systeem was vroeger vrijwel alleen met de hand geprogrammeerd, indertijd was er nog geen ETL beschikbaar binnen de door ons gebruikte BI Tool omgeving.

Door de fusie (en de noodzaak om op basis van een ander kernsysteem voor een groot deel op nieuw te beginen) was er een goede business case om de infrastructuur te herdefiniëren. Als vervolg op wat we al hebben bereikt, gaan we het nu in één keer goed aanpakken en opzetten. De dagelijkse operaties blijven echter wel doorgang vinden. De best practice van de verzekeringsmaatschappij lijkt helder. Eerst bewijzen dat het werkt, zowel technisch als organisatorisch, pas dan lijkt er kans op meer draagvlak en succes bij een meer grootschalige aanpak.

De BI manager: “Wie BI vanuit een bedrijfsbrede visie aanpakt, kan een enorme voorsprong opbouwen als het komt tot een dergelijke grootschalige aanpak. Wat ik nog heel veel zie bij andere bedrijven is dat het heel fragmentarisch gebeurt, een club bij marketing met een database, een rapportageomgeving bij Financiën, commercie die leuke dingen doet, en dat er weinig bedrijfsbrede implementaties zijn. Uiteindelijk is dat de essentie van BI en moet je daar wel naar toe”.

Verandermanagement in de vingers
Hoe heeft de verzekeringsmaatschappij het tussen de oren gekregen van de mensen, wat was de veranderkundige aanpak als het gaat om organisatie & gedrag, en wat zijn de observaties daarover? We vragen het aan de BI manager die aangeeft: “Onze aanpak is niet een specifieke methodiek, we zijn het gewoon gaan doen, en we hebben de ‘herrie’ over ons heen laten komen. Dat is gewoon een feit, we hebben die storm over laten waaien.

Nogmaals daarbij is het essentieel dat je die backup hebt vanuit de RvB en vervolgens is het vanuit de lijn opgepakt om het goed onder de aandacht te brengen. Niet bedoeld om managers en medewerkers met een mes in de rug te steken, het is om onze beloften naar klanten toe na te komen.” aldus de BI manager. Het streven van de BI club van de verzekeringsmaatschappij is om het onderwerp van gesprek te laten zijn bij beoordelingsgesprekken. Men beseft zich terdege dat er nog stappen gezet moeten worden als het gaat om “praten over de cijfers”, wil het rendement van BI nog verder kunnen verbeteren. “Elkaar aanspreken op resultaten, is men nu niet organisatiebreed gewend. Dat vormt nog een behoorlijke uitdaging”.

Bent u geïnspireerd geraakt en wilt u ook een Best Practice organisatie worden? Neem contact met ons op of schrijf u in voor de Business Intelligence Awards, een prestigieuze prijs voor de slimste organisatie van Nederland.