Performance management en scorecards

Performance Management (PM) en Balanced Scorecards zorgen dat managers en medewerkers van hoog tot laag in één oogopslag kunnen zien hoe de organisatie er voor staat en kunnen dan - waar nodig na gedegen analyse - gericht actie ondernemen en hierover met elkaar gemakkelijk communiceren.

Besturing in balans

Door het definiëren en implementeren van een Balanced Scorecard zorgen we dat de besturing van een organisatie in balans komt en dat er bijvoorbeeld niet slechts op financiële cijfers - die vaak vooral iets zeggen over de prestaties achteraf - wordt gestuurd. Hierdoor kunnen we de organisatie beter begrijpen en ontstaat een betere beheersing van de kritische processen in de strategiekaart, mits we de PDCA cyclus goed inrichten en borgen in het managementproces.

Persoonlijke betrokkenheid

Tevens kan performance management voor persoonlijke betrokkenheid van ‘alle’ medewerkers en managers bij de prestaties van het bedrijf. Het maakt je er bewust van dat financiële resultaten het gevolg zijn van hard werken, doordachte marketingconcepten, klantkennis en -attentie, logistieke innovaties en human capital. Een balanced scorecard is verder een structurerende middel om de informatiebehoefte van een organisatie in kaart te brengen. Zie ook het onderwerp: informatie-analyse en rollen.

Performance management: sterke focus op de juiste doelen

Uiteraard zullen we stil moeten staan bij de missie en strategische doelstellingen van uw organisatie. Immers kritische prestatie indicatoren (KPI's) dienen daarvan afgeleid te worden. Deze koppeling kan betekenen dat de manier van zakendoen drastisch verbeterd. Er ontstaat dan een sterke focus op de juiste doelen op alle niveaus in de organisatie. In plaats van dat we min of meer langs elkaar heen gaan werken (of zelfs onbedoeld 'tegenwerken'), kunnen we gaan samenwerken om doelen te realiseren.

Periodiek en met de juiste frequentie

Traditioneel worden Performance Management en Balanced Scorecard (BSC) systemen gezien en gebruikt als middel om organisaties aan te sturen op basis van doelstellingen en de processen in de organisatie te beheersen. Dit gebeurt dan door periodiek én in de juiste frequentie de behaalde (tussen-) resultaten te meten en zonodig op afwijkingen te reageren.

Meerdere invalshoeken

Gezien de nog steeds toenemende populariteit van de managementmodellen bevalt het steeds meer organisaties om op deze manier hun bedrijfsvoering te organiseren. Zoals gezegd wordt daarbij het systeem gebruikt vanuit de invalshoek van Planning en Control. Maar er zijn nog meer invalshoeken van waaruit je de modellen kunt beschouwen: organisatieontwikkeling, personeel en kwaliteitsmanagement. Met voor sommigen verrassende resultaten.

Het perspectief organisatieontwikkeling

Uit de Nationaal BI Survey blijkt: gebruik performance management niet alleen voor het monitoren van prestaties. Performance management systemen blijken namelijk ook uitstekende systemen om te gebruiken bij organisatie(her-)ontwikkeling. Niet elk systeem, maar wel die systemen die op een consistente manier de hoger liggende scorecards koppelen aan de daar direct onder liggende. Dit door consequent bij elke geformuleerde doelstelling op een niveau de vraag te stellen: "Hoe gaan we dat bereiken?" en "Wat is daarbij kritisch?".

En dan niet vergeten die vraag te beantwoorden in weer duidelijke, gekwantificeerde doelstellingen. Die doelstellingen worden qua verantwoordelijkheid weer toebedeeld aan de juiste groep(en) of personen in de organisatie. Hieruit ontstaat dus automatisch een organisatiestructuur: "Wie doet wat?" of nog iets sterker: "Wie is waar voor verantwoordelijk?".

Als afgeleide van dit proces wordt ook duidelijk welke van de uitgevoerde activiteiten in de organisatie géén toegevoegde waarde voor het realiseren van een doelstelling hebben. Deze "verspilling" zou op zijn minst tot discussie moeten leiden over het nut van de activiteit.

Het perspectief personeel

Ook op het P-vlak heeft een goed performance management systeem een aantal positieve effecten. Het eerste is dat een zorgvuldige ontwikkeling van balanced scorecards een uitstekend communicatiemiddel in de organisatie is. Niet alleen worden medewerkers op alle niveaus bekend met de koers die de organisatie vaart, er zijn meer effecten.

Op het moment van het formuleren van doelstellingen hoort ook altijd het realiteitsgehalte van die doelstelling in beeld te zijn en horen niet-realistische doelen vermeden te worden. Dit betekent dat welhaast automatisch een formulering van en afstemming met de randvoorwaarden. Hier worden automatisch de eisen die aan de organisatie en de voorgaande processen worden gesteld vastgelegd.

Typische opmerkingen tijdens dit proces: "….. dan moet wel dit of dat op tijd van die collega hebben" en " …… daarvoor heb ik wel zoveel tijd/geld voor nodig". Op het moment dat niet als vanzelf aan die voorwaarden wordt voldaan, volgt gegarandeerd – weer onder de voorwaarde van een goede implementatie van een Balanced scorecard - discussie over het ambitieniveau van de doelstelling, ook met het eerst hogere niveau over de op dat niveau vastgestelde doelstelling.

Het tweede is dat via deze weg medewerkers duidelijk aangeven wat de organisatie in termen van bijdragen aan de geformuleerde doelstellingen mag verwachten. De organisatie krijgt hiermee inzicht over het ambitieniveau van de doelstellingen en kan daarover uitspraken doen. Op zijn minst zou hier overeenstemming over de doelstellingen bereikt moeten worden tussen de twee hierbij betrokken hiërarchische niveaus. En deze overeenstemming heeft het karakter van een prestatiecontract: duidelijkheid naar partijen over de wederzijdse verwachtingen.

Het derde effect is dat als deze afspraken duidelijk zijn, ook de beoordeling van iemands functioneren objectief langs deze maatstaf vastgesteld kan worden en er dus een rechtvaardig(er) beoordelingssysteem beschikbaar is.

Het vierde effect hangt tenslotte samen met de vorige: functietyperingen op basis van kennis/activiteiten/verantwoordelijkheden zijn 'overbodig' geworden als je de functie definieert op basis van de te behalen resultaten.

Het perspectief kwaliteit

Er bestaan ook nu nog veel kwaliteitsmanagementsystemen, die – op basis van de interpretatie van zeker de vorige ISO 9001 versie – activiteitgericht zijn: handboeken vol procedures die beschrijven hoe gewerkt moet worden. Integrale invoering van performance management maakt in elk geval die handboeken overbodig. Niet langer de activiteit, maar de ermee te behalen resultaten staan centraal. En omdat een goede balanced scorecard ook de juiste, dat wil zeggen: op het risico van het proces toegesneden, meet- en rapportage frequenties hanteert, is procesbeheersing van de deelprocessen in dezelfde moeite geregeld. En dan is de stap naar een geheel procedureloos ISO 9001 managementsysteem nog maar een kleine.

Ook voor organisaties die met het INK model werken is performance management een uitkomst. De verschillende resultaatgebieden worden al met prestatie-indicatoren gekwantificeerd. Ook hier is de stap om de management aandachtsgebieden ook aan te sturen op basis van de met die processen te behalen resultaten zeer effectief.

Een heel bruikbaar instrument

Samenvattend: we kunnen dus stellen dat er méér te halen is uit performance management systemen dan soms wel gedacht. Niet alleen de directe bedrijfsvoering, maar ook een heel scala aan gerelateerde processen zijn op deze wijze aan te sturen en te beheersen. En daarmee is performance management toch eigenlijk wèl alleen een Planning & Control instrument, maar – vanwege de brede toepasbaarheid - wel een heel bruikbaar instrument.

Waarom Passionned?

Lees hier waarom onze klanten onze dienstverlening waarderen met het cijfer acht of hoger. Doe inspiratie op van 'best practices' over performance management in verschillende sectoren. En schrijf u alvast in voor onze nieuwsbrief of neem contact met ons op.