De Woonplaats, ontstaan uit een fusie van een 7-tal woningcorporaties in het Oosten van het land, laat zich kenmerken als een innovatieve vastgoedonderneming met stevige ambities, die opereert in een dynamische markt. De overgang van een meer taakgeoriënteerde naar een volledig procesgeoriënteerde organisatie is in gang gezet.

De uitdaging: meer sturing op de bedrijfsvoering

Doelstellingen daarbij zijn ‘slimmer organiseren’, ‘lean’ processen en meer sturen op de bedrijfsvoering. Daarbij tevens vooruitlopend op en rekening houdend met de verwachting dat de komende jaren vanuit de landelijke en Europese overheid (meer) maatregelen komen die financiële consequenties kunnen hebben.

Onder andere de Rijksheffing 2014, de heffing van vennootschapsbelasting, de inkomenstoets en een inflatievolgend huurbeleid maken het noodzakelijk dat er veel betere sturing moet worden gegeven aan de processen. Directie, managers en teamleiders staan voor een grote uitdaging omdat de tot dan toe gebruikte rapportages niet voldoende actueel en betrouwbaar waren.

Ook ontberen de rapportages onderlinge samenhang, zijn er onvoldoende eenduidige definities en was de stuurinformatie niet volledig gekoppeld aan strategie van De Woonplaats. Niet verwonderlijk dat de toenmalige informatie niet kon worden gebruikt om echt te sturen op datgene wat kritiek is. “Er is grote behoefte aan een betere informatie en besturing. Het personeel ervaart dit dagelijks.” aldus de directeur Fons Catau.

De directie besloot, geïnspireerd door onder andere het boek van David Parmenter over KPI’s, dat dit anders moest en veel beter kon en vroeg daarbij ondersteuning van Passionned. De Woonplaats stelde zich ten doel een eenvoudig stelsel te ontwikkelen van kritieke prestatie indicatoren (KPI’s), kritieke resultaat indicatoren (KRI’s) en prestatie-indicatoren (PI’s) en dit vervolgens te gaan implementeren.

Het resultaat: naar een slimme corporatie

De afgelopen twee jaar is door iedereen hard gewerkt om de ‘achterstand’ in de besturing weg te werken. Dit heeft tot de volgende resultaten geleid:

• Meer samenwerken en samen sturen: er is een cultuur ontstaan die meer gericht is op samenwerken en het erkennen van de onderlinge afhankelijkheden in het proces.
• Een stelsel van KPI’s en KRI’s: de indicatoren zijn onderling gekoppeld en vertonen nu onderlinge samenhang en zijn gekoppeld aan doelstellingen. Wederzijdse beïnvloeding is voor zover mogelijk tamelijk helder gemaakt.
• Rolgebaseerde dashboards voor iedereen: de directie, managers, teamleiders en -leden klikken op ‘mijn dashboard’ en zien direct de voor hen relevante indicatoren in de vorm van meters en grafieken. Met één muisklik kan men de informatie analyseren en filteren. Innovatief is dat iedereen zich kan voordoen in een andere rol. Zo kan een teamleider in de huid van zijn of haar manager ‘kruipen’ en kijken hoe deze tegen hem of haar aankijkt. En teamleiders en managers kunnen bij elkaar meekijken.

• RvC dashboard: de Raad van Commissarissen heeft een eigen dashboard gekregen in de vorm van een volledig geautomatiseerde kwartaalrapportage. Met één druk op de knop is deze op te roepen. Toezicht op afstand kon zo worden aangevuld met een grotere betrokkenheid.
• Eenduidige definities en één bron: alle indicatoren beschikken nu over eenduidige definities en er is één bron voor stuurinformatie voor iedereen.
• Betrouwbare en actuele informatie: de definities van indicatoren zijn zo scherp mogelijk gemaakt, de kwaliteit van de data is tegelijkertijd verbeterd en de dashboards worden dagelijks ververst.
• Direct mogelijkheden voor analyse: indicatoren die in het rood staan kunnen direct worden geanalyseerd, indien gewenst tot op het laagste detailniveau.

Door invoering van de (K)PI’s werden de prestaties op de verschillende onderdelen in één oogopslag helder en zijn er acties uitgezet om deze prestaties te verbeteren. Zo konden we ons beleid aanpassen toen inzichtelijk werd dat parkeerplaatsen grote invloed hebben op het leegstandspercentage. Nu worden woningen waar mogelijk inclusief parkeerplaats verhuurd. Ook is het nu eenvoudiger om aan de hand van onderhouds- en leefbaarheidsuitgaven per wooncomplex de gewenste strategie te bepalen.  Hannelie van Asselt, Business Analist Wonen bij De Woonplaats

Het proces

Slag 1: effectieve besturing en indicatoren in beeld krijgen
Er is voor gekozen om eenvoudig te beginnen, maar wel vanuit een duidelijk kader en plan. Met het managementteam en de directie is in een aantal weken een zogenaamde strategiekaart uitgewerkt. Een dergelijke kaart geeft inzicht in de kritieke processen om de doelstellingen te kunnen blijven realiseren zoals ‘aansluitend verhuren’ en ‘actief stimuleren van zelfstandigheid in wonen’. De prestaties van die processen zijn doorvertaald naar ‘meetinstrumenten’: de kritieke prestatie indicatoren (KPI’s) en kritieke resultaat indicatoren (KRI’s). Tegelijkertijd zijn de woon- en vastgoedteams aan de slag gegaan om vanuit hun eigen perspectief, in eerste instantie nog los van de strategiekaart, de voor hen gewenste prestatie-indicatoren (PI’s) in kaart te brengen.

Slag 2: bouw van kubussen
Beide sets aan indicatoren zijn samengevoegd, op elkaar uitgelijnd, ontdubbeld en van een zo helder mogelijke definitie voorzien. Vervolgens is gekeken uit welke bronsystemen de data moest worden gehaald en zijn er queries gemaakt. De inhoud ervan is verzameld in zogenaamde kubussen die voor de gebruikers zijn ontsloten met een geïntegreerde scorekaart in Excel. De kubussen werden dagelijks bijgewerkt. Hier kon men de indicatoren volgen die specifiek voor hen van belang waren.

Slag 3: werken met de scorekaarten en ervaring opdoen
Typisch voor dit soort trajecten is dat de cijfers in de eerste rapportages en dashboards bijna nooit kloppen, zeker in de perceptie van de gebruiker. De definitie is nog niet scherp genoeg, de kwaliteit van de data schiet tekort en of de mensen missen aansluiting bij bestaande rapportages die in hun ogen wel de juiste informatie tonen. Dit was ook het geval met de eerste versie van de scorekaarten. Toch is men er mee gaan werken om ervaring op te doen en tegelijkertijd de definities scherper te krijgen en uit te vinden welke indicatoren nu echt er toe doen en welke niet. Er is tevens in dat jaar aandacht besteed aan de gedragscompetenties die noodzakelijk zijn om van business intelligence een succes te maken. Deze BI competenties zijn in kaart gebracht, doorgesproken met de managers en teamleiders en op basis daarvan zijn de functiebeschrijvingen aangescherpt.

Slag 4: optimalisatie & professionalisering

Er is bijna een jaar met de scorekaarten gewerkt. Alle bevindingen van de projectorganisatie en de gebruikers zijn verzameld en op basis daarvan is een plan van aanpak geschreven voor optimalisatie. Vier zaken kwamen in aanmerking voor substantiële verbetering:

1. Indicatoren beter visualiseren: in de Excel scorekaarten werden nog teveel indicatoren ineens gepresenteerd. De hoeveelheid cijfers op het eerste scherm bleek teveel van het goede, er was tot dat toe nog nauwelijks aandacht besteed aan goede visualisatie. Dat gaf een overvloed aan ‘informatie’. In diverse gesprekken is gekeken naar welke indicatoren nu echt belangrijk zijn en in welke vorm deze gevisualiseerd zouden kunnen worden. Alleen de meest essentiële indicatoren worden nu gepresenteerd in een dashboard met meters en grafieken in een portal. Op achterliggende pagina’s worden indien gewenst de details getoond.
2. Vergroten toegankelijkheid van managementinformatie: het opstarten van Excel, het openen van de juiste scorekaart en het scrollen bleek toch elke keer net weer iets te veel tijd te kosten. Tijd die managers en teamleiders dikwijls niet hadden. Besloten is de scorekaarten om te zetten in gepersonaliseerde dashboardpagina’s in een SharePoint portal. Direct na het opstarten ziet de gebruiker zijn of haar indicatoren gekoppeld aan de strategische doelstellingen en de score daarop in meters en grafieken. Filteren en analyseren is met een enkele muisklik mogelijk.
3. Verbeteren van de structuur van de database: de analysedatabase waar de dashboards de managementinformatie uit halen is compleet herontworpen volgens ontwerpprincipes die behoren bij een robuuste, toekomstbestendige en betrouwbare informatievoorziening.
4. Beheerkosten minimaliseren: om de kosten voor het ontwikkelen, bouwen en onderhouden van de dashboards te minimaliseren is een dashboard generator ontworpen. Op basis van meta definities in SharePoint lijsten (organisatierollen, doelstellingen, indicatoren, filters en de onderlinge koppelingen daartussen) wordt voor elke rol een dashboardpagina gegenereerd. Een nieuw dashboard bouwen is een kwestie van enkele uren geworden; een bestaand dashboard aanpassen een kwestie van enkele minuten.

Samen met Passionned is het performance management systeem vormgegeven en zijn de benodigde kritieke prestatie indicatoren, kubussen en dashboards gebouwd en in gebruik genomen. Met de huidige dashboards kunnen de meetresultaten eenvoudig geanalyseerd worden en kan het effect van uitgezette verbeteracties direct gemeten worden. Hierdoor zijn zowel de leidinggevenden als de RvC veel beter in staat om effectief te sturen op de organisatiedoelstellingen.  Joke Bults, Manager Financiën & Stafdiensten bij De Woonplaats.

Succesfactoren en aandachtspunten

Veel aandacht is uitgaan naar cultuuraspecten en de processen. Er is gekozen om spelenderwijs, in korte trajecten, te leren van wat er was opgeleverd. Een big bang scenario was niet aan de orde. Performance management moest kunnen ‘landen’. Alle niveaus in de organisatie zijn betrokken en kregen invloed op de nieuwe manier van sturen (van bovenaf en van onderop).

Er zijn business analisten aangesteld die onder andere zorg dragen voor analyse van de cijfers, de distributie ervan en het onderhoud van de dashboards. Managers en teamleiders weten daarom waar ze terecht moeten voor antwoorden op vragen.

De strategische doelstellingen zijn weliswaar behoorlijk leidend geweest, maar daar is nooit teveel nadruk op gelegd. Door middel van training-on-the-job zijn mensen opgeleid om zelf het ‘totale traject’ te kunnen uitvoeren, daar waar nodig met ondersteuning van externe BI specialisten en projectfacilitators.

Afgenomen diensten en producten

• INK voor Intelligente organisaties
• Strategie & slimmere managers en strategiekaarten
• Datawarehouse architectuur
• Business Intelligence Tools survey
• BI Projectmanagement

•